Рисунок 10. Данные о желании работников продолжать работу в ООО
«Лазурь» в ближайшие 5 лет
Как видно из рисунка, 52% респондентов готовы и дальше продолжать
работать на исследуемом предприятии, 20% респондентов – не стали бы работать
в ООО «Лазурь», 28% респондентов – затруднились с ответом.
На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что система
адаптации сотрудников, как таковая, на предприятии отсутствует.
Таким образом, основными отличительными чертами системы найма
персона в компании являются:
− использование такого внешнего источника отбора персонала, как
специализированные кадровые агентства. Ежегодно на эти цели в структуру
коммерческих расходов закладывается около 250 тыс. руб.;
− предварительный отбор претендентов на основе анализа резюме и собеседования с
генеральным директором;
− установление испытательного срока в размере 3 месяцев;
− оформление сотрудников согласно ТК РФ.
54
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В
ООО «ЛАЗУРЬ»
3.1 Предложения по совершенствованию методов отбора персонала
Как показал анализ, проведенный во второй главе работы, система отбора
сотрудников ООО «Лазурь» нуждается в совершенствовании.
К основным недостаткам действующей системы отбора персонала ООО
«Лазурь» можно отнести следующие:
1) отказ руководства компании от использования внутренних трудовых
ресурсов с целью замещения вакантных должностей. На предприятии не создается
кадрового резерва, что негативно сказывается на мотивации персонала. Ценные
кадры, не видя перспектив профессионального роста, предпочитают, наработав
опыт и/или клиентскую базу, увольнение по собственному желанию. В этой связи
ООО «Лазурь» несет дополнительные затраты на поиск новых кандидатов, на
переобучение других сотрудников. Снижается общая производительность труда,
поскольку вновь принятым сотрудникам требуется определенное время на
адаптацию;
2) отсутствие четких и ясных критериев при отборе и отборе кадров.
Решение о принятии нового сотрудника принимает единолично и непосредственно
генеральный директор, что также является негативной тенденцией по двум
причинам. Во-первых, занимаясь такими вопросами кадровой политики, как
принятие на работу рядовых сотрудников, генеральный директор не может уделять
достаточно внимания более важным делам. Во-вторых, это также влечет за собой
дополнительные затраты для компании: затраты рабочего времени генерального
директора, затраты на перелеты в другие филиалы и т.д. Как показывает практика,
единоличное принятие решений по приему персонала не очень эффективно –
почти половина сотрудников уволилась в течение года после трудоустройства;
55
3) обращение только к одному внешнему источнику отбора персонала
(кадровые агентства), между тем как существует масса сайтов в сети Интернет.
Через данный канал напрямую, не прибегая к помощи посредников, можно найти
достойных кандидатов на вакантные должности;
4) в частности, возникает острая необходимость в улучшении системы
адаптации новых сотрудников. Как уже отмечалось во второй главе, на
предприятии фактически отсутствует система адаптации персонала, не смотря на
принятое Положение об адаптации персонала.
Для решения выделенных проблем предлагается внедрение следующих
мероприятий:
− формирование кадрового резерва компании;
− разработка профиля должности и профиля компетенции для каждой
должности;
− делегирование полномочий по отбору персонала директорам филиалов
ООО «Лазурь»;
− разработка и внедрение новой системы адаптации персонала.
Рассмотрим каждое мероприятие подробнее.
1. Формирование кадрового резерва ООО «Лазурь».
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Кадровый резерв может обеспечить современному предприятию ряд
преимуществ, которые заключаются в:
− экономии времени и средств на поиск, обучение и адаптацию
персонала;
− повышении уровня готовности персонала предприятия к
организационным изменениям;
56
− обеспечении преемственности в управлении, а следовательно,
достижение стратегических целей;
− защите от утечки корпоративной информации (технологий, баз данных
клиентов и др.) совместно с уходом сотрудника;
− снижении текучести кадров;
− создании дополнительного элемента мотивации сотрудников к
повышению собственного профессионализма, направленного на карьерный рост;
− повышении уровня лояльности-приверженности персонала к
предприятию за счет «прозрачности» возможного продвижения по карьерной
лестнице.
Кадровый резерв формируется для оперативного замещения ключевых
должностей за счет внутренних ресурсов предприятия, для сохранения принципа
преемственности в управлении предприятием. Внедрение подобного мероприятия
в ООО «Лазурь» позволит, с одной стороны, с минимальными затратами решать
кадровые проблемы предприятия, с другой – будет способствовать повышению
мотивации, лояльности персонала, а также профессионального роста сотрудников.
2. Формирование профилей должностей и компетенций. Профиль должности
– это документ, содержащий в себе описание самой должности, биографические
требования к кандидату, особенности корпоративной культуры, место должности в
организационной структуре, функциональные обязанности и компетенции,
которыми должен обладать кандидат для эффективного выполнения всех функций.
Иными словами, профиль должности - это индивидуальная эталонная
модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной
должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для
успеха сотрудника в данной должности, им могут быть присвоены разные «веса».
Сумма «весов» всех компетенций в профиле должна составлять единицу или
100%.
57
Важно учитывать главное при формировании описания должностей - они
должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую
информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал
все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником
своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки.
Наличие подробного Профиля должности позволяет менеджеру по кадрам
до начала процесса отбора и оценки кандидатов получить исчерпывающую
информацию о самой должности.
Единой структуры профиля не существует, но, как отмечают исследователи,
профиль должен включать в себя следующую минимальную информацию:
− место должности в общей организационной структуре предприятия.
Необходимо определить какая существует система подчинённости, с какими
смежными подразделениями взаимодействует данная должность и какие
должности включены в эти подразделения;
− функциональные обязанности должности. Необходимо ответить на
вопрос, какие именно функциональные обязанности должен выполнять сотрудник,
работающий в конкретной должности;
− профиль профессиональных компетенций представляет собой
требования к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников, занимающих
соответствующие должности. Для инженера профессионально важными
качествами являются уверенное владение компьютером, хорошие теоретические
знания строительной механики, информированность по современным
строительным, гидро- и теплоизоляционным, отделочным материалам, опыт
оформления чертежей КМ, КМД – системы СПДС, умение работать с
нормативной документацией и справочной литературой, знание технического
английского языка.
При этом все перечисленные компетенции должны иметь перечень
индикаторов, а также содержать шкалу оценки по требованиям к уровню
58
выраженности компетенций. Компетенции должны быть проранжированы в
соответствии с важностью каждой из них. Существование профиля
профессиональных компетенций увеличит качество оценки кандидатов на
вакантную должность;
− личностный профиль. Здесь отражаются те личностные качества,
особенности и свойства, которые необходимы сотруднику для выполнения его
прямых обязанностей. Например, личностными качествами, которыми должен
обладать инженер являются трудолюбие, патриотизм к выбранной профессии,
стремление к самопознанию, коммуникабельность, честность, умение грамотно
выражать свои мысли, инициативность, умение самостоятельно принимать
решения.
− формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности
должности. К ним относятся требования к полу, возрасту, опыту, образованию и
т.д.
В формировании профиля обязательно должны принимать участие
непосредственный руководитель того сотрудника, на должность которого
составляется профиль, так как он лучше всех представляет себе текущие задачи, и
менеджер по персоналу, который знает общие тенденции в компании и ситуацию
на рынке труда. В идеале необходимо составить профили для каждой должности,
существующей в институте.
Таким образом, грамотное построение профиля должности даёт
возможность менеджерам по персоналу чётко соотнести отбор людей со
стратегическими задачами и целями подразделения и всей организации в целом. В
этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по отбору
персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой
специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить
внимание при оценке кандидатов.
59
Формирование модели (профиля) компетенций. В первую очередь, требуется
определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать
в первую очередь. Параллельно, имеет смысл создавать профили компетенций,
которые потом будут включены в Профили должностей. При этом под
компетенцией, как правило, понимается интегральное качество человека,
сочетающее в себе знания, умения, навыки и мотивацию, описанное в терминах
поведения. Тот или иной уровень владения компетенцией отличает более
эффективного работника на определенной позиции от менее эффективного.
Компетенции касаются поведения, влияющего на результаты работы.
Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых сотруднику на
указанной позиции для достижения компанией своих бизнес-целей. Так, модели
универсальных компетенций профессионального менеджера представлены в
статье А.А. Городновой..
3. Делегирование полномочий. На основе профиля должностей и
компетенций директора филиалов смогут более компетентно заниматься отбором и
отбором персонала на вакантные должности. Для более оперативной работы
необходимо внедрение электронной системы найма.
Сегодня на российском рынке информационных технологий (ИТ)
представлено много компаний-разработчиков, предлагающих услуги по
внедрению систем и программ управления персоналом.
Основными преимуществами автоматизации системы найма персонала
являются:
− систематизация информации;
− доступ к большой базе данных резюме;
− сокращение времени обработки запроса (от 15% до 45%);
− круглосуточная работа (режим 24х7);
− снижение документооборота (как следствие – экономия на бумаге);
60
− повышение качества кандидатов (некоторые будут отсеиваться при
заполнении анкеты);
− доступ к опыту успешных иностранных компаний;
− реализация превентивногорекрутмента.
Наиболее популярными среди них являются E-staff Рекрутер, Experium, E-
Recruiting, Резюмакс, Матрица. Сравнительная характеристика нескольких
автоматизированных систем представлена в таблице 14.
4. Создание эффективной системы адаптации персонала. Эффективная
система адаптации персонала предполагает:
− привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми
сотрудниками;
− использование лучших методов адаптации работников;
− индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
− разработка профессиональной программы адаптации персонала.
61
Таблица 14
Сравнительная характеристика автоматизированных систем управления
персонала
E-Sta_ Experium Резюмакс ZohoRec
ruit
Базовые функции:
− календарь,
− работа с
клиентами/партнерами,
− работа с кандидатами,
− работа с вакансиями,
− импорт резюме,
− поиск,
− письма, отчеты
есть есть есть есть
Размещение на сервере собственн
ый сервер
собственны
й сервер
собственны
й сервер
сервер
разработ
чика
Интеграция с сайтами
поиска работы и
корпоративным сайтом
Размещен
ие на 40
сайтах
поиска
работы,
редактиро
вание,
поиск
Анонсирова
но
появление
возможност
и
размещения
на сайтах
hh.ru,
superjob.ru,
job.ru,
rabota.ru,
zarplata.ru.
Связь с
корпоратив
ным сайтом
через «web-
кабинет»
Связь с
корпоратив
ным сайтом
Связь с
корпора
тивным
сайтом
Интеграция с
социальными сетями
Нет Анонсирова
но
появление
возможност
и работы с
сетями
LinkedIn,
Мой круг,
Мой мир,
Facebook
Нет Есть
Возможность удаленной
работы
Клиент-
серверное
приложен
ие
Клиент-
серверное
приложение
Веб-
интерфейс
Веб-
интерфе
йс
Возможность работы с
мобильного устройства
Нет Нет Есть Есть
62
Реализация отработанной системы по адаптации персонала влечет за собой
следующие положительные изменения в работе предприятия:
− заметно сокращается текучесть кадров;
− новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро
осваивается на рабочем месте;
− значительно ускоряется процесс овладения работником своими
должностными обязанностями;
− существенно сокращается количество ошибок, неизбежно
возникающих на новом рабочем месте;
− высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки.
Для новых сотрудников четкая и грамотно выстроенная система адаптации
также имеет свои положительные стороны:
− снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового
сотрудника;
− человек получает актуальную информацию, которая ему в первое
время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри
коллектива;
− работник знакомится с корпоративной культурой компании;
− возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально
проявить себя.
Использование эффективной программы адаптации сотрудников
значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.
В качестве первоочередных мер по внедрению системы адаптации персонала
в ООО «Лазурь» можно предложить следующие:
− разработка Программы адаптации персонала. Такая Программа станет
стратегической основой системы адаптации персонала предприятия;
− внедрение системы наставничества.
Рассмотрим подробнее каждое из них.
63