5
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ....................................................................................................................... 6
Глава 1. Теоретические аспекты отбора персонала в организацию ...................... 9
1.1. Сущность процесса отбора персонала в организацию ..................................... 9
1.2. Методы отбора персонала в организацию ....................................................... 15
1.3. Методы оценки эффективности подбора и отбора персонала ..................... 22
Выводы . ..................................................................................................................... 27
Глава 2. Анализ методов отбора персонала, применяемых ООО «МикС» ......... 28
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «МикС» ...................................... 28
2.2. Анализ персонала ООО «МикС» и методов управления им ......................... 34
2.3. Оценка методов отбора персонала, используемых организацией ................ 40
Выводы ....................................................................................................................... 48
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов отбора персонала,
применяемых ООО «МикС» .................................................................................... 50
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры отбора
персонала, применяемой ООО «МикС» ................................................................. 50
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий отбора
кандидатов ................................................................................................................. 54
Выводы ....................................................................................................................... 65
Заключение ................................................................................................................ 67
Список использованных источников ...................................................................... 71
Приложение ............................................................................................................... 75
6
ВВЕДЕНИЕ
Современный уровень развития экономики требует от предприятий
повышения конкурентоспособности продукции, а также эффективности
производства, на основе эффективных форм хозяйствования, внедрения
достижений научно-технического прогресса, и современных методов отбора
персонала.
Работа кадровой службы организации направлена на необходимость
поиска и отбора персонала. В настоящее время именно отбор кадров
представляет центральную функцию управления, потому что именно люди
будут обеспечивать эффективное использование любых видов ресурсов,
которые имеются в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном
итоге, будут зависеть экономические показатели и конкурентоспособность
организации.
Установлено, что ошибки, сделанные в процессе отбора новых
сотрудников, приводят к проблемам, которые серьезно влияют на работу
организации. Может возникнуть высокая текучесть кадров, может ухудшиться
морально-психологический климат, возрастѐт уровень конфликтности, упадѐт
трудовая и исполнительская дисциплина, это приведѐт к низкому качеству
работы, к снижению эффективности использования рабочего времени, будут
не выполняться распоряжения руководства.
А ошибки в отборе кандидатов на руководящие должности будут
обходиться организации еще дороже, в зависимости от уровня должности, на
которую происходит отбор руководителя.
В нашей стране на протяжении долгого времени при назначении на
должность профессионализм и компетентность не учитывались, уступая место
идеологическим мотивам.
На современном этапе развития экономики, при ограниченных
финансовых и материальных ресурсах, любая организация очень важным
считает то, что какие именно люди будут распоряжаться этими ресурсами.
7
Таким образом, набор и отбор персонала становятся одной из
приоритетных задач в деятельности организации. В настоящее время
разрабатывается много надежных и эффективных систем набора и отбора
кадров.
Сегодня рынок труда развивается динамично, своевременно реагируя на
изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей
действительности. Некоторые специальности становятся менее
востребованными, другие же, напротив, приобретают приоритетное значение.
При осуществлении отбора насущной необходимостью является знание
особенностей современного рынка, учѐт текущей ситуации в экономике и
политике, так же необходимо учитывать технические и информационные
инновации. Этими положениями и объясняется актуальность выбранной
выпускной квалификационной работы.
Объектом выпускной квалификационной работы выступает
консалтинговая компания ООО «МикС».
Предмет выпускной квалификационной работы - методы отбора
персонала, применяемые ООО «МикС».
Цель выпускной квалификационной работы - разработка рекомендаций
по совершенствованию методов отбора персонала в организацию.
Для реализации цели в работе поставлены следующие задачи:
рассмотреть сущность процесса отбора персонала в организацию;
изучить методы отбора персонала в организацию;
изучить методы оценки эффективности подбора и отбора персонала;
проанализировать персонала ООО «МикС» и методы управления им;
оценить существующие методы отбора персонала в организацию;
разработать рекомендации по совершенствованию технологий отбора
персонала, применяемых ООО «МикС».
При выполнении выпускной квалификационной работы использованы
различные методы исследования: анализ литературы, анализ документов, метод
8
обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического
анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения.
Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных
ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также методов
отбора персонала, таких как Агашкова А.В., Кибанов Л.Л., Щур Д.Л. и другие.
Информационной базой работы послужили материалы ООО «МикС»,
такие как устав, отчѐты, статистические сведения, организационная структура и
другая документация. А также материалы периодических изданий и сайтов
Интернет.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
9
Глава 1. Теоретические аспекты отбора персонала в
организацию
1.1 . Сущность процесса отбора персонала в организацию
Перед тем, как организация будет предлагать кому-либо работу, она
будет искать людей, которые хотят еѐ получить. Процессом приема на работу
является ряд действий которые предпринимает организация чтобы привлечь
кандидатов, имеющих такие качества, которые необходимы для достижения
целей, поставленных организацией. Такими действиями всегда являются:
первоначальное планирование трудовых ресурсов, далее набор, который
должен обеспечивать набор кандидатов на прием для последующего отбора
необходимых работников
1
.
В США, в средних и крупных компаниях, как правило, затраты по
осуществлению набора новых квалифицированных рабочих и менеджеров
составляют около тридцати - сорока тысяч долларов на одного человека.
Большая их часть будет оплачена за счет общих фондов развития компании, но
другая часть должна выделяться непосредственно на цели набора персонала.
Как правило, на затраты на прием на работу менеджера, приходится
около 30-40% от его будущей годовой заработной платы. В эти затраты входит
и стоимость объявлений о вакансиях и транспортные расходы выделяемые на
вербовщиков и претендентов и оплата услуг фирм, которые занимаются
поиском кандидатов, а также затраты по их адаптации и заработная плата
сотрудников, непосредственно принимающих на работу.
Ведущие специалисты агентств по набору персонала в России средне
оценивают способы профессионального подбора персонала. Считая, что они
находятся пока на начальной стадии.
Но, интересы к управлению человеческими ресурсами, в нашей стране,
становятся достаточно высоки. Всѐ большее число людей разделяют мнение о
1
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити,
2017. - 223 c.
10
том, что главным источником долговременного процветания организации
является еѐ способность к эффективному управлению своими сотрудниками.
Набор персонала должен заключаться в том, чтобы создать
необходимый резерв кандидатов на все должности и специальности. Исходя из
возможностей этого резерва, организация в дальнейшем и будет отбирать
наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна производиться
буквально по всем специальностям - офисным, производственным,
техническим, административным.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет
определяться разницей между наличием рабочей силы и будущей
потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход
на пенсию, текучесть кадров, увольнение по истечению срока договора найма, а
так же расширение сферы деятельности организации.
Как правило, набор ведут с помощью внешних и внутренних источников.
К внешним источникам относятся: публикация объявлений в газетах и
профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству, к
фирмам, готовящим руководящие кадры, направление людей, заключивших
контракт, на специальные профессиональные курсы при колледжах. Некоторые
организации могут приглашать людей с улицы, для подачи в отдел кадров
заявления на возможные в будущем вакансии
2
.
Большинство организаций всѐ же предпочитает проводить отбор в
основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих же
сотрудников будет обходиться дешевле. Кроме того, продвижение повысит их
заинтересованность в работе, улучшит моральный климат и усилит лояльность
работников к организации.
Согласно с теорией ожиданий в отношении мотивации можно
предположить, что если сотрудники будут верить в то, что их служебный рост
2
Герасимова, О. Е. Управление персоналом: методы и технологии набора и отбора персонала:
практическое руководство / О. Е. Герасимова, Е. А. Болдырев. - Казань: Центр инновационных технология,
2017. - 75 с.
11
существенно зависит от степени эффективности их работы, то они будут
проявлять больший интерес к производительному труду. Возможным
недостатком такого подхода - решить проблему только за счет внутренних
резервов является то, что в организацию не будут приходить новые люди со
свежими взглядами, такая ситуация в результате приведѐт к застою.
По окончании процедуры набора наступает этап отбора наиболее
подходящих кандидатов из резерва, который был создан в ходе набора. В
большинстве случаев стоит выбирать такого человека который уже имеет
наилучшую квалификацию, чтобы хорошо выполнять фактическую работу на
занимаемой должности, но не того кандидата, которого руководство
представляет наиболее подходящим, чтобы продвигать его по службе.
Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на уровне образования кандидата и его квалификации, уровне его
профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных
качествах
3
.
Если должность относится такому разряду, где определяющими
факторами являются определенные технические знания (например, инженер
конструктор), то тогда наиболее важное значение, всѐ же, будут иметь уровень
образования и опыт предшествующей работы по профилю специальности.
Для руководящих должностей, особенно должностей высокого уровня,
главное значение будут иметь навыки налаживания межрегиональных
отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящим руководством и
сотрудниками.
Процесс эффективного отбора кадров является одной из форм
осуществления предварительного контроля за качеством человеческих
ресурсов.
3
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Москва: КНОРУС, 2016. –
346 с.
12
На сегодняшний момент существуют следующие широко применяемые
методы сбора информации, необходимой для принятия решения при
проведении процедуры отбора – различные испытания, проведение
собеседования и обращения в центры оценки.
Науками о поведении человека разработаны многие виды различных
испытаний, помогающие предсказать, насколько эффективно кандидат сможет
выполнить конкретную работу.
Некоторые виды отборочных испытаний предусматривают способы
измерения способностей к выполнению практических задач, тесно связанных
с предполагаемой работой. Другие виды испытаний предусматривают
проведение оценки психологических характеристик, таких как уровень
интеллекта, энергичность, откровенность, уверенность в себе,
заинтересованность, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.
Чтобы такие испытания были полезными при отборе кандидатов,
необходима довольно высокая степень корреляции между высокими оценками,
которые были набраны в ходе испытания, и фактическими результатами
работы
4
.
При этом руководство должно дать оценку ситуации и ответить на
вопрос - действительно ли люди, которые хорошо справились с испытаниями,
окажутся более эффективными работниками, чем те, которые набрали меньшее
количество баллов.
Для сравнительной оценки уровня квалификации можно так же успешно
применить бланки заявлений и анкет, хотя они и не относятся к истинным
средствам определения способностей или психологических характеристик.
Конкретные сведения, указанные в анкете о стаже предыдущей работы,
зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби, тоже
можно использовать для отбора кандидатов, такие биографические данные
4
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.:
Риор, 2017. - 736 c.
13
помогут отличить более эффективных от менее эффективных сотрудников, уже
работающих в данной организации.
Центры оценки персонала впервые были созданы в США во время
второй мировой войны и были предназначены для отбора и оценки агентов для
секретной службы. «Ай ТИ энд ТИ» является первой частной компанией,
которая использовала центр для отбора руководящих кадров и коммерческих
работников. Используют их в основном для отбора кандидатов на повышение
5
.
В центрах оценки персонала помогают оценивать способности к
выполнению связанных с работой задач методами моделирования. При этом
моделируется конкретная управленческая ситуация, которая ставит кандидата в
роль управляющего организацией.
В течение трех часов он должен принимать решения – отвечать на
письма, писать памятные записки, реагировать на различную информацию. Он
должен принимать управленческие решения, общаться с подчиненными в
письменной форме, делегировать полномочиями, проводить совещания,
устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация собрания в
организации, где кандидат выполняет роль председателя.
Оценка кандидатов проводится по таким характеристикам, как умение
публично выступать, проявление настойчивости, умение пользоваться
навыками межличностных отношений.
Кроме этого существуют прочие методы отборочных центров. К ним
относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли,
психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта,
официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки персонала являются
оптимальным средством, помогающим прогнозировать рабочие качества
кандидатов. Но у всех этих методов есть существенный недостаток - они
очень дорогие.
5
Никишина, А. Л. Техника отбора и найма персонала / А. Л. Никишина. - Тольятти : Тольяттинский
гос. ун-т, 2016. – 148 с.
14
По этой причине наиболее широко применяемым методом отбора кадров
до сих пор являются собеседования. Даже работников не руководящего состава
практически не принимают на работу, не проведя хотя бы одно собеседование.
Подбор руководителя более высокого ранга может потребовать проведения
десятка собеседований, эта процедура может занимать несколько месяцев.
Перед проведением собеседования, необходимо составить программу,
которая будет зависеть главным образом от количества кандидатов и от того,
какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) предлагается
использовать. Также программа зависит и того в каком месте будет
проводиться собеседование.
Если по всей стране проводится поиск большого числа сотрудников, то
менеджер по персоналу может проводить собеседование в региональном
отделении компании или в гостинице, а также может дать поручение провести
предварительные собеседования региональным менеджерам. Если со-
беседование проводится централизованно, то для этих целей необходимо ис-
пользовать головной офис фирмы или ее подразделения, это может создать
благоприятный образ компании.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и
рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты,
можно приступать к процессу собеседования.
После того как оценка всех кандидатов будет произведена, можно
приступать ко второму этапу, предусматривающему систему объективных
оценок претендентов.
Для этого составляется аналитическая таблица для записи имѐн всех
имеющихся кандидатов и указываются ключевые требования к ним. Напротив
имени каждого кандидата необходимо проставить оценку по
соответствующему признаку. При этом в этот исключительно субъективный
процесс вносится элемент объективности.