15
Однако неоднократно проведѐнные исследования выявили целый ряд
проблем, которые снижают эффективность проведения собеседований, как
основного инструмента при отборе кадров. Основа этих проблем лежит в
эмоциональном и психологическом характере проведения этой процедуры.
Известно о существующей тенденции в принятии решения о кандидате
основанной на первом впечатлении, без всякого учета, того что сказано в
остальной части собеседования.
Другая проблема заключается в тенденции сравнивать кандидата при его
оценке с тем лицом, с которым проводилось собеседование сразу перед ним. И
если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий даже
и посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо по
сравнению с предыдущим. У специалистов проводящих интервью есть и такая
тенденция, как оценивать более благоприятно тех кандидатов, чей внешний
вид, социальное положение и манеры в большей мере похожи на собственные.
Современные исследования показывают, что проведение
структурированных интервью со стандартизированными и записанными
вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем,
проведение собеседования необходимо сконцентрировать на тех вопросах,
которые конкретно относятся к выполняемой работе
6
.
1.2 . Методы отбора персонала в организацию
Когда кандидат приходит с просьбой принять его на работу, то им в
крупных предприятиях занимается отдел кадров, в малых организациях
менеджер по персоналу. Происходит первая фаза приема на работу, называемая
фазой встречи. Заявителю выдают бланк заявления, объясняют условия
приема на работу в настоящее время и об организации, как о месте работы.
6
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. -
240 c.
16
Если на этой фазе претенденту не уделено достаточно внимания, то у него
останется негативное впечатление об организации.
Когда в организации возникает необходимость в принятии новых
работников, сразу возникают два вопроса: где искать потенциальных
работников (какие задействовать источники) и как дать знать кандидатам об
имеющихся рабочих местах (какие использовать методы). Установлено, что
имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самой
организации) и внешний (люди, этого с организацией никак не связанные). На
диаграмме представлены оценки эффективности различных источников набора.
Эти данные полученные путем опроса работников соответствующих служб
7
.
Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в
процентах отражены на рис 1.
Рисунок 1. Источники найма, используемые отделами кадров
7
Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала:
Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
кабинетно-
бюрократическая
сфера занятости
промышленность и
обслуживание
торговля профессионально-
техническая сфера
занятости
управление
люди, случайно зашедшие в поисках работы объявления в газетах
центры занятости частные кадровые агентсвта
учебные заведения объявления в специальных публикациях
17
Если для набора используются внутренние источники, то разумное
использование уже имеющихся людских ресурсов может позволить
организации пока обойтись без нового набора. К внутренним источникам
относится извещение о том, что открыты вакантные должности.
Если недостаток ощущается в сотрудниках достаточно высокого уровня и
руководство организации тоже не против, то следует искать кандидатов на
вакансии продвигая старых работников по служебной лестнице. При этом
можно использовать следующие принципы:
все вакансии, открытые для повышения или перевода, обнародовать
примерно за неделю до начала набора со стороны
основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на
должность опубликовать открыто
необходимо распространить достаточное количество бланков
заявлений.
проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае
принятия их на предлагаемую должность.
Если для набора будут использоваться внешние источники, то по причине
их многочисленности обычно используют лишь небольшое их количество.
Особенно подходит к ситуации набора работников какого-то определенного
профиля
8
.
При осуществлении внешнего набора сотрудников как правило
используются публикации объявлений, организуются ярмарки вакансий,
обращаются к услугам различных агентств по найму персонала.
Наиболее распространено размещение объявлений в средствах массовой
информации, когда объявления о вакансиях публикуются для привлечения тех
кто ищет работу. Самыми распространенными являются публикации в газетах
объявлений типа «Требуются…», «Ярмарка» или всемирная сеть интернет.
8
Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А. Ф. Денисов. - Москва :
Аспект Пресс, 2016. - 303 с.
18
Также для публикации подобных объявлений используются
специализированные издания, специальные доски для объявлений, передачи по
радио и телевидению.
Можно обратиться к услугам кадровых агентств. Сейчас очень активно
действует государственная служба занятости, но так же существуют и частные
агентства по найму персонала. Это является достаточно эффективным
способом набора персонала, так как при этом сразу же начинается отбор по
профессиональным качествам.
Можно обратиться в профессиональное учебное заведение. При
использовании этого метода, организация направляет в учебное заведение
специалиста отдела кадров, который при проведении беседы с кандидатами,
одновременно даѐт информацию им о своей организации
9
.
После проведения предварительной беседы выбранным кандидатам
предлагается нанести визит в организацию позже. В дальнейшем со студентом
идет точно такая же работа, как и с обычными кандидатами.
Источники набора кадров различаются уровнем затрат и
эффективностью. Оценка источников и методов набора может проводиться
различными способами. В таблице 1 сопоставлены результаты, полученные
несколькими методами.
Таблица 1
Эффективность различных методов набора по различным
показателям
9
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.
Источник набора
Результат
Результат от
общей суммы
всех видов, в %
Коэффициент
принятия
разосланных
предложений
Коэффициент
принятия
предложений
на работу
Лица, письменно
обратившиеся в
поисках работы
2127
34.77
6.40
58.37
Публикация
объявлений
1979
32.35
1.16
39.98
Различные
агентства
856
14.00
1.99
32.07
Учебные заведения
465
7.60
1.50
13.21
Внутри компании
447
7.30
10.07
65.22
19
Организация должна вычислить затраты по каждому методу набора и
поделить их на тот результат, который этот метод ей принѐс учитывая число
принятых сотрудников.
Кроме этого оценке подвергается и другой аспект работ по набору, то
есть качество набора, при этом проводится примерная оценка уровня
профессионализма приглашѐнных и нанятых работников. Оценка
рассчитывается следующим образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
В малых организациях, не имеющих кадрового отдела, решение по
отбору персонала будет принимать менеджер в соответствии с профилем. В
больших и средних организациях при принятии решения касающегося отбора
привлекаются будущий начальник кандидата, и кадровый специалист.
Программа отбора должна быть действенной, для этого необходимо чѐтко
сформулировать профессиональные и личностные качества работника,
которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности.
Критерии должны быть сформулированы так, чтобы они давали
всестороннюю характеристику работника: уровень образования,
предшествующий опыт, медицинские показания, личные качества. Эталонный
Лица, случайно
зашедшие в
поисках работы
134
2.19
5.97
57.14
Профсоюзы
109
1.78
8.26
81.82
20
уровень требований разрабатывают по каждому критерию, учитывая
характеристики уже работающих в организации людей, хорошо выполняющих
свои обязанности, занимающих ранее свободное место.
Решение при процессе отбора как правило состоит из нескольких
ступеней, которые необходимо пройти кандидатам. На каждой ступени будет
отсеиваться какая то часть претендентов, или же они сами могут отказаться от
процедуры. На практике большинство организаций используют не все ступени.
Здесь все зависит от характера вакансии.
В таблице 2 представлены статистические данные по результатам
обследования 437 организаций на предмет использования ими тех или иных
процедур при принятии решений по отбору кадров
10
.
Таблица 2
Методы отбора, используемые при найме и продвижении по
службе
Процент к общему числу обследованных
(всего обследовано 437 человек)
Процедуры для
кандидатов извне
Процедуры для
кандидатов извне
Проверка рекомендаций или
послужного списка
97
67
Не имеющие схемы беседы
81
70
Тест на качество работы и навыки
75
40
Медицинский осмотр
52
8
Схематическая беседа
47
32
Изучение кандидатур агентством
вне предприятия
26
3
Тест на знание специфики работы
22
15
Тест на умственные способности
20
10
Бланк заявления
11
7
Тест на личные качества
9
4
Тест на физические способности
6
4
Другие
15
10
Предварительная отборочная беседа происходит на первой ступени
процесса отбора. На этой ступени работа можно организовать различными
способами, но чаще всего с кандидатом проводит беседу специалист отдела
кадров. При этом во всех организациях применяются некоторые общие правила
10
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для
академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
21
беседы, выяснение уровня образования претендента, проходит оценка его
внешнего вида, определяются личные качества.
На второй ступени происходит заполнение бланка анкеты и
автобиографии. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным,
должна запрашиваться информация, оказывающая наибольшее влияние на
производительность будущей работы претендента.
Для использования анкеты как метода отбора, специалист по кадрам
должен провести сравнение каждого пункта анкеты с установленными
критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для
каждого типа работы и для каждой организации.
Беседа по найму происходит на третьей ступени. Еѐ целью является
проведение собеседования на предмет принятия кандидата на работу, при этом
обмен информацией происходит в форме вопросов и ответов. Лучше всего
заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка
отклоняться, а можно идти строго по списку
11
.
На четвертой ступени проводятся тесты по найму, они облегчают
принятие решения по отбору. Тест является средством измеряющим какой-
либо показатель человека. Эти тесты разрабатывают психологи и специалисты
по персоналу. Тесты позволяют оценить наличие способностей или склада ума,
необходимых для результативного выполнения работы на вакантном месте.
На пятой ступени проверяются отзывы и рекомендации предоставляемые
кандидатами от предыдущего руководства, эту информацию желательно
проверить. Такие сведения могут стать одним из наиболее объективных типов
информации, чтобы предсказать будущее поведение кандидата на рабочем
месте.
Медицинский осмотр желательно провести на шестом этапе. Для
проведения медицинского обследования существуют следующие причины:
11
Кириллов, А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной
практике и пути их решения / А. В. Кириллов, М. В. Виниченко, А. В. Мельничук, С. А. Макушкин. - Москва:
РУСАЙНС, 2017. – 278 с.
22
если работниками подаст жалобу по поводу компенсаций, то
необходимо заранее знать физическое состояние претендента на
момент найма
наем переносчиков заразных болезней необходимо предотвратить
необходимо определить, способен ли претендент физически выполнять
предлагаемую работу.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора,
используя формулу коэффициента отбора:
Коэф. отбора =
1.3 . Методы оценки эффективности подбора и отбора персонала
Эффективность системы подбора и отбора персонала представляет собой
человеческую деятельность, рассмотренную с точки зрения способности
обеспечения ее конечного результата, иными словами как осуществить найм с
наименьшими затратами.
Критериями эффективности системы подбора и отбора персонала
являются признаки, на основании которых будет произведена оценка
эффективности всей системы подбора и отбора персонала
12
.
Чтобы оценить эффективность процесса поиска и отбора кандидатов
необходимо использовать ряд количественных показателей, которые
характеризуют работу персонала, отобранного и начавшего работать в
организации:
- динамика уровня текучести кадров, особенно среди вновь принятых
работников;
12
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А.
Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
выбор етсяосуществлякоторых из желающих, Количество
желающих отобранных Количество
23
- показатель доли работников, которые не прошли испытательный срок, в
соотношении к общему числу принятых на работу;
- сумма финансовых затрат на обеспечение процесса поиска и отбора
кадров;
- динамика уровня нарушений трудовой дисциплины среди новых
работников, с учѐтом прогулов, не согласованных с руководством
опозданий, отсутствие на рабочем месте;
- динамика уровня брака и ошибок допущенных новыми работниками;
- динамика уровня производственного травматизма среди новых
работников.
Информацию, для анализа качества используемой в организации системы
отбора кадров, можно получить из трех источников: это могут быть сами
кандидаты, работники организации и увольняющиеся из неѐ. Для этого можно
использовать интервью, опрос и саму оценку эффективности работы.
Необходимо учитывать, что получение достоверной информации из
какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя
затруднительно. Иногда, высокие значения показателя текучести кадров могут
быть обусловлены действием совсем других факторов, которые и не имеют
отношение к процессу отбора персонала
13
.
Эффективность подбора персонала можно частично оценить сразу же по
окончании, а частично оценить через определенный промежуток времени.
Сразу после окончания процедуры подбора можно оценить:
1) степень соответствия плана мероприятий по подбору персонала и
фактически выполненного перечня мероприятий учитывая сроки выполнения;
2) величину отклонения фактически затраченных ресурсов на процесс
подбор персонала от запланированных показателей;
3) величину удельного веса затрат на привлеченных кандидатов из
расчета на каждый из источников привлечения;
13
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова,
О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
24
4) сумму общего уровня расходов на привлечение одного потенциального
кандидата.
Эффективность подбора персонала можно оценить непосредственно уже
через определенный промежуток времени. Для этого необходимо
проанализировать деятельность принятых на работу специалистов. При этом
необходимо учитывать следующие аспекты
14
:
Какова производительность труда принятого на работу специалиста;
Какова доля работников, не прошедших испытательный срок;
Каков уровень нарушений трудовой дисциплины и общепринятых
правил;
Каков уровень текучести кадров;
Какова информация, поступающая по принципу обратной связи от
клиентов и поставщиков работающих с данным специалистом;
Каков уровень производственного брак и качество использования
комплектующих;
Можно выполнить примерную оценка уровня нанятых работников, еѐ
можно рассчитать следующим образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,
где КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы
набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение
одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии
одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
14
Висторобская, Е.Н. Профессиональный семинар "Актуальные проблемы управления персоналом":
учебное пособие / Е. Н. Висторобская. - Белгород: Издательство Белгородского университета кооперации,
экономики и права, 2017. - 222 с.