55
проведения личных, телефонных и видео-собеседований.
Установлено, что грамотно проведенное собеседование является не
только возможностью найти подходящего сотрудника и правильно выявить
мотивы его деятельности, но и способом поднятия престижа и репутации ООО
«МикС».
На первом этапе можно применить приѐм эффект края, суть которого
состоит в том, что в наибольшем объеме будет запоминаться и восприниматься
информация в начале и в конце собеседования. Поэтому, в первой части
собеседования обязательно должен быть тезис. Например; собеседование,
пусть и неудачное, — это монетка в копилку опыта.
На втором этапе необходимо установить цель собеседования:
решением взять паузу,
решением о необходимости, следующего звонка,
решением отвергнуть данную кандидатуру.
Кандидат должен изначально быть проинформированным о том, что
проводится конкурс на занятие вакантной должности, указать цель, возможные
результаты.
На третьем этапе в процессе собеседования можно рекомендовать, четко
обозначить роли, то есть консультант не должен быть экзаменатором, он
должен вместе с кандидатом решать общую задачу, примерить должность к
кандидату, а не кандидата к должности.
Делать упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры»,
«Почему?»).
Повышать градус собеседования, потому что из ответов на неудобные
вопросы можно получить наиболее ценную информацию.
Проявлять настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не
являются достаточно конкретными и полными.
При проведении собеседования рекомендуется время от времени делать
паузы, когда консультант, выслушав ответ на вопрос, молча наблюдает за
56
кандидатом. Стрессоустойчивый и уверенный в себе кандидат хорошо держит
паузу, слабый не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то
рассказывать.
Консультант должен применять приемы активного слушания,
использовать зрительный контакт, принимать заинтересованную позу, кивать,
поддакивать и применять одобряющие междометия. Но при этом нужно не
задавать никаких дополнительных вопросов, кандидат, плохо умеющий
контролировать свою речь и ситуацию общения, впадѐт в многословие.
Кандидата необходимо побудить к откровенности. Для этого нужно
вести себя максимально доброжелательно, демонстрировать интерес и
одобрение. На этом фоне консультант побуждает кандидата к болтливости и
получает такую информацию, которую кандидату лучше было бы не сообщать.
Для выяснения степени стрессоустойчивости можно создать ситуацию
непонимания. Когда кандидат достаточно полно и содержательно ответил на
вопрос, консультант говорит ему «Не понимаю!» и демонстрирует
неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию.
Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя
подробности и детали. Можно опять сказать «Опять не понял»,
стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять,
что именно консультанту показалось непонятным. Раздражительный и
склонный к агрессии кандидат может как правило не выдерживает такой
ситуации и проявляет встречную агрессию.
Так же можно использовать приписывающие высказывания. Когда
кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы, а
консультант вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим
занимались». Или, например, выслушав достаточно гладкий ответ об
отношениях с руководством, сказать: «Я правильно понял, отношения были не
очень хорошие, да?». Часто в такой ситуации кандидат соглашается с
консультантом, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить
57
действительное положение дел.
В ряде случаев необходимо выполнить обобщающую итоговую
провокацию. Понятно, что кандидат вполне подходит для рассматриваемой
должности и заинтересован в ней, но консультант серьезным голосом заявляет:
«Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая
работа вам не подходит». Если кандидат действительно сильный и
действительно заинтересованный, то в такой ситуации он не будет поддаваться
на провокацию и будет продолжать демонстрировать себя, будет стараться
переубедить консультанта.
Для выявления дезинформации, неискренности необходимо
использовать эти методы в процессе личного собеседования. Они позволяют
получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может
попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на
вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы,
своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.
Чтобы выявить дезинформацию, следует обратить внимание на
невербальные средства общения: изменение темпа речи, еѐ резкое убыстрение
или замедление, кандидат стремиться избежать контакта сглаза в глаза после
какого-то вопроса; у него бегающий взгляд; жесты прикрывают рот, изменяется
размер зрачка и его положение зрачка в течение разговора. Поскольку ложь
всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, то можно
обратить внимание на цвет лица говорящего.
Так же должны насторожить попытки длинно, заумно или
теоретизированно отвечать на вопрос или попытки уйти от ответа. В этом
случае консультанту понятно, что кандидаты не уверены в себе и в своей
квалификации. И, безусловно, нельзя не оставлять без внимания наличие к
кандидата слов-паразитов.
Если консультанту понятно, что есть сигналы лжи или скрывается
информации, то совершенно необходимо затронуть тему вторично, через какой-
58
то промежуток времени. Если такая ситуация повторяется не раз во время
собеседования - значит, здесь действительно проблема, нет - пробуйте копать
дальше. В результате становится понятно, что если сигналов неискренности
слишком много, то возникнут серьезные сомнения в возможностях
сотрудничества.
При проведении четвѐртого этапа необходимо представить кандидату
сведения о компании - клиенте. Консультант рассказывает кандидату о
компании, объясняет его будущие должностные обязанности и функции.
Если консультант решил, что претендент не подходит, то кандидата
убеждают в этом, показав разницу между его возможностями и реальными
требованиями.
Но можно этого и не делать, это решение зависит от личной позиции
консультанта. Если претендент интересен, то его необходимо мотивировать на
сотрудничество с компанией.
Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в
предыдущей части собеседования.
В течение пятого этапа решаются дополнительные вопросы, здесь имеет
смысл предложить кандидату задать вопросы самому, что даст возможность
еще раз определить приоритеты кандидата, и ответить на них. В любом случае
это будет являться последним шансом разрешить сомнения, как свои так и
кандидата.
Во время шестого этапа происходит подведение итогов собеседования,
здесь же принимается решение. При любом исходе собеседования выражается
взаимная благодарность за уделенное время, а также определяется четкая
договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому
решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения.
На этом этапе нужно быть честным с кандидатом. Необходимо
объяснить, что звонок ему последует в любом случае, и при положительном и
при отрицательном решении. Лучше всего приблизительно обговорить сроки:
59
ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.
На седьмом этапе непосредственно принимается решение. После
разговора с кандидатом вся собранная информация о нем сразу
систематизируется и резюмируется, анализируются отрицательные и
положительные моменты, в том числе и те признаки, которые создают
негативное впечатление о кандидате, учитывается значимость каждого
признака для будущей работы, и после всего принимается взвешенное
решение.
Кроме разработки рекомендаций по более эффективному и чѐткому
проведению собеседования в выпускной квалификационной работе
предлагается внедрить усовершенствованную систему отбора персонала.
Для этого необходимо разработать перечень необходимых мер с
указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и
формы завершения работ.
По сути разрабатывается конкретная рабочая документация, необходимая
для практического внедрения системы отбора и персонала, а также для
обеспечения нормального функционирования уже усовершенствованной
системы.
Необходимым условием для успешной реализации усовершенствованной
системы отбора персонала является поддержка со стороны руководства. В
конечном итоге, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и
сложных методов или процедур отбора.
Предлагаемые процедуры отбора персонала имеются ряд отличий, что в
общем виде отражено в таблице 7.
Таблица 7
Сравнительная характеристика существующих и
предлагаемых методов отбора персонала для компаний – клиентов
Методы отбора
Действующая
Предлагаемая
Источники отбора
Основной: внешние
источники
Основной: внутренний с
использованием
внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора
Формализованные - для
всех специальностей
Разрабатываются специальная
система критериев для каждой
60
специальности
Оценка
профессиональных
качеств
Основной:
неструктурированное
собеседование,
вопросы заранее не
готовятся, беседа
проходит в свободной
форме
Предусматривает испытание
различными
взаимодополняющими техниками
и методами.
Собеседование
структурированное с заранее
составленным вопросам,
проводится по четко
составленному плану,
использование ассессмент
центра
В основе предлагаемой системы отбора персонала лежат следующие
принципы, которые в действующей системе отбора персонала в ООО «МикС»
либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны.
Эти принципы можно охарактеризовать следующим образом
- система критериев отбора должна быть специально разработана в
соответствии со спецификой будущей деятельности кандидата.
- оценка кандидата должна производиться на основании данной системы
отбора, а не стандартного набора профессионально важных качеств, это
позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов.
Необходимо использовать самый разнообразный инструментарий и проводить
испытания различными взаимодополняющими техниками и упражнениями.
В ходе собеседования необходимо оценивать реальное поведение, а не
выстраивать гипотезы о его причинах, должны выявляться и описываться
качественные характеристики кандидата, его индивидуальные особенности
проявляемые в различных модельных ситуациях.
Такие рекомендации позволят оценивать не только актуальное
состояние кандидата, но и прогнозировать успешность в профессиональной
деятельности.
Предлагаемая усовершенствованная система отбора персонала несет в
себе ряд потенциальных выгод, как для компаний клиентов, так и для самих
кандидатов.
Преимущества предложенной усовершенствованной системы персонала
61
для ООО «МикС» видятся в следующем:
будет выполняться валидная оценка индивидуального потенциала
кандидата, она хороша тем, что не подвержена влиянию условий работы, не
зависит от оценок и склонностей руководства, или же различий исполняемых
функций;
будут действовать объективные процедуры, измеряющие всех
участников по релевантным качествам или способностям, с использованием
эквивалентного стандарта.
появится возможность узнать индивидуальную мотивацию кандидата,
используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
появится возможность определить специфические сильные и слабые
стороны каждого участника эту информацию и использовать для определения
карьеры и развития;
появится возможность сформировать команду с высоким потенциалом;
появится возможность сформировать кадровый резерв из числа
сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.
Преимуществами для кандидатов будут являться:
появление равных возможностей для демонстрации своего потенциала к
продвижению;
лучшее понимание своих должностных обязанностей и формирование
необходимых для успеха качеств;
возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении
карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования
информации;
возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных
и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
возможность принимать решения о своих личных планах в области
карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.
Таким образом, в целом предлагаемая система отбора персонала позволит:
62
адекватно определить стандарты деятельности и критерии отбора ;
определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое
отбирается сотрудник, но и для компании клиента в целом;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с
управлением персонала;
выявить отрицательные моменты в системе обора кандидатов, что
позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.
Оценка эффективности предложенных мероприятий по отбору персонала
требует определения экономических и социальных последствий их реализации.
Предполагаемый результат от внедрения предложенных мероприятий по
совершенствованию системы отбора персонала состоит в положительных
изменениях качественного состава, росте профессионализма работников, что
является следствием целенаправленной работы, в том числе в части требований
к отбору кандидатов.
Поскольку существует определенная проблема соизмерения затрат и
результатов в оценке экономической эффективности, то расчеты будут носить
вероятностный характер.
Так, для оценки эффективности отбора персонала специалистами по
управлению персоналом предлагаются различные показатели,
характеризующие работу персонала, приступивших к работе в организации:
- уровень текучести кадров, особенно среди вновь принятых;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа
принятых на работу;
- финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
- уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
- количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников
со стороны клиентов.
63
Для оценки результатов предлагаемой системы отбора кадров могут быть
использованы:
- коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как
отношение числа сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев,
предшествующих месяцу измерения показателя, к числу всех сотрудников,
принятых на работу за этот период. Рекомендуемое целевое значение - 20 %.
Периодичность измерения - ежемесячно;
- срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента
поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента
выхода кандидата на работу. Рекомендуемое целевое значение - для рабочих и
служащих 10 рабочих дней, для специалистов 15 рабочих дней, для
руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения - ежемесячно.
Дополнительная информация о качестве предлагаемой системы подбора
кадров может быть также получена и от самих кандидатов и от увольняющихся
работников организации.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий сравним
затраты на их реализацию, с суммой экономии. Расчет затрат на подбор и найм
сотрудников с применением предложенных мероприятиий представлен в
таблице 8.
Таблица 8
Расчет затрат на подбор и найм сотрудников с применением
предложенных мероприятий
Действия по подбору
Элемент затрат
Сумма, в
руб.
Размещение объявления в СМИ, на
интернет сайтах, а так же в организации
о проведении внутрикорпоративного
конкурса
2 часа
=2*120+400
= 580 руб.
Итого расходы на привлечение кандидата
640 руб.
Проверка анкет и документов кандидата
(в среднем 10 соискателей на
должность)
=12 *20 мин =
240 мин. или 4
часа
720
Собеседование в среднем 5 человек на
вакансию
1,5 часа
270
64
Отборочное собеседование (2 человека
на вакансию)
30 мин
90
Внесение информации в базу
1 час
120
Оформление направления на работу
40 мин.
180
Общие затраты времени: 10,3 часов. Общая сумма затрат: 1960 руб.
Внедрив предлагаемые мероприятия, ООО «МикС» будет затрачивать
меньше времени на обработку документов, на начальном этапе отбора
отсеяться неподходящие кандидаты, отборочные мероприятия будут
индивидуальны для каждой должности, что позволит сразу систематизировать
полученную информацию, используя при проведении собеседования меньшее
количество вводных вопросов. Тем самым, ООО «МикС» сможет выполнять
работу качественнее и быстрее, трудоустраивая за месяц большее количество
кандидатов, увеличивая спрос компаний на свои услуги.
В оценку социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «МикС»
включается следующее:
1) Социальная эффективность проявится в возможности достижения
положительных изменений в организации, к числу которых можно отнести:
- обеспечение персоналу достойного жизненного уровня - благоприятные
условия труда, заработная плата, социальные услуги;
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- определенная степень свободы и самостоятельности – появление
возможности принимать решения, регулировать график и интенсивность
работы;
- благоприятный социально-психологический климат - коммуникации,
бесконфликтность отношений с руководством и коллегами.
2) В качестве критерия экономической эффективности используем:
- критерий времени, затраченного на поиск и отбор кандидатов;
- критерий затрат, необходимых на осуществление названной процедуры.