34
2.2. Качественная оценка сотрудников ООО «Объединенные системы
качества»
Оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству
организации принять эффективное управленческое решение и повысить
уровень развития и прибыльность организации.
Критерии и методы оценки эффективности персонала – это комплекс
вопросов, с которыми приходится ежедневно сталкиваться руководителям
мелких и крупных компаний во всем мире. Ведь от того, соответствует или нет
каждый работник требованиям организации к персоналу, будет зависеть его
судьба на занимаемой должности. Кроме того, сотрудник может прийти к
начальству и потребовать увеличения зарплаты по причине профессионального
роста или неудовлетворенности в оплате. И тогда руководителю предстоит
решить, может ли данный работник рассчитывать на продвижение либо его
требования не имеют под собой почвы.
Качественные методы оценки сотрудников. К ним относят: способ,
распространенный в современных условиях – матричный; «360 градусов»;
дискуссии, проводимые в группах; система произвольных характеристик;
анализ выполнения задач.
Проведена индивидуальная оценка сотрудника компании ООО
«Объединенные системы качества» по методике «360 градусов».
В основу наших результатов положены оценки 13 человек из делового
окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки
исследуемого (к моменту создания отчета человек оценил 13 сотрудников).
Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными
показателями, повторное построение отчета может изменить групповые
показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов. По
результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на
вопросы не доступны никому. Таким образом, обеспечена и объективность, и
конфиденциальность.
Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым
35
компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно
узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать
оценки. В оценках использованы два показателя:
– оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 -
максимально высокая) с округлением до десятых;
– рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже
показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в
90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число
лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и
остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый
находится точно в середине рейтинга по данному показателю.
Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух
показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.
Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый
высокий). Оценка по 5-балльной шкале – абсолютная, на ее величивлияют
только ваши персональные результаты.
Рейтинг-балл – специальный показатель, используемый для
представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и
позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными
участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой
процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более
низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют
«процентиль» (с ударением на «И»). Предположим, при оценке по 5-балльной
шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить,
это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, –
нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники
проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш
результат – не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или
иной результат, необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и
«уровень значимости».
36
Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного
для ознакомления для самого испытуемого – руководителя в Приложении 4.
Компетенция - умение, качество, или способность человека,
существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360
градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным
компетенциям на основе перекрестных оценок.
В таблице 7 представлены результаты тестирования по основным
компетенциям, в которой представлена самооценка руководителя отдела по
сертификации ООО «Объединенные системы качества», усредненная оценка
других людей, оценка подчиненными, коллегами и руководителями. За основу
для построения графиков взяты рейтинг-баллы. Это относительные оценки,
позволяющие сравнить результаты руководителя отдела по сертификации с
результатами ваших коллег.
Таблица 7
Результаты по компетенциям
руководителя отдела по сертификации
Компетенция
Кол-во
Оценка
Рейтинг,
%
Руководство людьми
По самооценке
1
3,4
11
По оценкам коллег
15
3,9
36
По оценкам подчиненных
9
4
41
По оценкам вышестоящего
руководителя
1
3,8
33
Корпоративное
лидерство
По самооценке
1
4,2
73
По оценкам коллег
15
3,9
52
По оценкам подчиненных
9
4,2
74
По оценкам вышестоящего
руководителя
1
3,2
10
Обеспечение успеха
По самооценке
1
3,9
34
По оценкам коллег
16
4,2
64
По оценкам подчиненных
9
4,3
88
По оценкам вышестоящего
руководителя
1
3,9
32
Ориентация на
клиента
По самооценке
1
2,7
2,2
По оценкам коллег
13
3,9
80
По оценкам подчиненных
8
4
86
По оценкам вышестоящего
руководителя
1
4,2
98
Таким образом, карта компетенций позволяет выявить наиболее сильные
и слабые стороны руководителя отдела по сертификации, так и его коллег.
37
Руководитель отдела по сертификации ООО «Объединенные системы
качества» набрал самый высокий рейтинг по оценкам коллег по компетенции
«Ориентация на клиента», по оценкам подчиненных по компетенции
«Обеспечение успеха», по оценкам вышестоящего руководства по компетенции
«Ориентация на клиента». Сам руководитель отдела по сертификации ООО
«Объединенные системы качества» оценил себя высоко по компетенции
«Корпоративное лидерство».
Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более
детализированных показателей). Индикатор - составная часть компетенции.
Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или
способности человека в поведении.
Руководство людьми – способность точно формулировать задачи и
ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и
контролировать процесс и результат. Руководство людьми включает
следующие индикаторы: постановка задач; делегирование полномочий;
контроль.
Корпоративное лидерство – способность завоевать репутацию
признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников,
создавать и внедрять корпоративные ценности. Корпоративное лидерство
включает следующие индикаторы: харизма; вдохновление других; создание
корпоративных ценностей.
Обеспечение успеха – внутренние стремление к успешному решению
сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как
внешних, так и внутренних. Обеспечение успеха включает следующие
индикаторы: потребность в достижении; нацеленность на результат; поиск
ресурсов.
Ориентация на клиента – способность взглянуть на проблему глазами
клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных
взаимовыгодных отношений с клиентами. Ориентация на клиента включает
следующие индикаторы: понимание потребностей клиента; оптимальное
38
решение; построение долгосрочных отношений.
Далее рассмотрим те компетенции и индикаторы, по которым
самооценка руководителя отдела по сертификации заметно отличается от
оценки других людей. Это может быть связано как с излишней
самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного
реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее
дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие
отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны,
могут мешать карьере. Для каждой компетенции и индикатора приведены
средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей
в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке.
В таблице 8 представлены те компетенции и идикаторы, по которым
коллеги руководителя отдела по сертификации оценили его лучше, чем он
сами.
Таблица 8
Сильные и слабые стороны испытуемого –
руководителя отдела по сертификации
Индикатор
Самооценка
Оценка коллег
Балл
Рейтинг,
%
Балл
Рейтинг,
%
Поиск ресурсов
3,7
36%
4,3
83%
Ориентация на клиента
2,7
2,2%
3,9
80%
Понимание потребностей
клиента
3
5,29%
3,9
55%
Оптимальное решение
3,3
13%
4,2
92%
Построение долгосрочных
отношений
1,7
0,4%
3,7
73%
По данным таблицы 8 сделан вывод, что коллеги оценили компетенцию
руководителя отдела по сертификации гораздо выше, чем он сам.
Таким образом, метод «360 градусов обратной связи» – система оценки
работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда
источников. Графически такая система выражается в форме круга, который
олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники
информации. Традиционно, такими источниками являются: начальники
39
тестируемого; коллеги тестируемого; подчиненные тестируемого; сам
тестируемый; поставщики компании; клиенты компании. Получение
информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе,
делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве
эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят
оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в
дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и
создания совместно с ним плана индивидуального развития.
По результатам оценки каждого сотрудника строится диаграмма,
наглядно иллюстрирующая разницу между фактическим уровнем развития
компетенций сотрудника и профилем должности, а также выдается заключение
с рекомендациями включить в индивидуальный план развития сотрудника
необходимое обучение (рис. 8).
36
52
64
80
55
73
83
92
0
20
40
60
80
100
Руководство людьми
Корпоративное лидерство
Обеспечение успеха
Поиск ресурсов
Ориентация на клиента
Понимание потребностей клиента
Оптимальное решение
Построение долгосрочных отношений
Рисунок 8. Диаграмма профиля компетенции сотрудника -
руководителя отдела по сертификации
ООО «Объединенные системы качества»
Письменный отчет по методике «360 градусов» подготавливает
работника к последующему личному общению – позволяет ему сформировать
свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать
40
вопросы. Устную обратную связь он получает, как правило, от сотрудника
отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на
встрече руководителя. Для специалистов службы персонала этот документ
также представляет собой инструмент подготовки к личному общению с
оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация
о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.
В целом же грамотно составленный отчет выступает средством
формирования положительного отношения персонала к оценке методом «360
градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных
мероприятий в компании.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого
широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным
развитием работника. Она применяется для предварительного формирования
кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов,
создания планов индивидуального развития.
Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и
недостатки. Правильное использование метода позволит получать более
достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие
решения.
Количественные показатели – наиболее распространенные критерии
оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый
прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании
достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении).
Рассматривая основные показатели предприятия, необходимо также
проанализировать влияние производительности труда на численность
персонала ООО «Объединенные системы качества». Производительность труда
– показатель эффективности целесообразной деятельности персонала,
измеряемый количеством продукции, произведенной в единицу рабочего
времени.
41
Управление производительностью труда в ООО «Объединенные системы
качества» неразрывно связано с управлением качеством (процессом
обеспечения качества продукции), планированием (процессом, определяющим
что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением
трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности),
бухгалтерским учетом и финансовым контролем (оценкой прибыльности),
кадровой политикой.
Анализ производительности труда персонала ООО «Объединенные
системы качества» представлен в таблице 9.
Таблица 9
Производительность труда
в ООО «Объединенные системы качества»
Показатель
Значение показателя
Изменение
(+,-)
Темп роста,
%
2015
2016
2017
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
Выручка, тыс. руб.
9 436
13218
17447
3 782
4 229
140,1
132,0
Среднесписочная
численность
работников, чел.
9
11
13
2
2
122,2
118,2
Отработано одним
работником, дни
247
247
247
0
0
100,0
100,0
Средняя
продолжительность
рабочего дня, час
8,10
8,15
8,20
0,05
0,05
100,6
100,6
Отработано одним
работником, час
1760
1760
1768
0
8
100,0
100,5
Отработано всеми
работниками, час
15840
19360
22984
3 520
3 624
122,2
118,7
Среднегодовая
производительность
труда одного
рабочего, руб.
1 048,4
1201,6
1342,1
153,2
140,4
114,6
111,7
По данным таблицы 9 видно, что в 2017г. количество сотрудников
увеличилось на 2 человек или на 18,2%. При этом производительность труда
увеличилась на 140,4 руб. или на 11,7%, которая отражает эффективность
затрат живого труда в процессе целесообразной деятельности по созданию
потребительной стоимости. Среднегодовая выработка одного работника в
2017г. составила 1342,1 руб., которая увеличилась на 140,4 руб. по сравнению с
42
2016г. Производительность труда показывает, сколько выручки приходиться на
одного работника организации. На увеличение производительности труда
повлиял рост средней продолжительности рабочего дня.
Движение рабочей силы ООО «Объединенные системы качества»
представлено в таблице 10.
Таблица 10
Количественный анализ персонала
ООО «Объединенные системы качества» за 2015г.-2017г.
Показатель
Численность, чел.
Изменение
2015г
2016г
2017г
2016/
2015
2017/
2016
1.Состояло работников на начало года,
чел.
8
9
11
1
2
2. Принято всего, чел., в т. ч.
2
3
4
1
1
2.1. Переведено из других организаций
1
-1
0
2.2. Принято предприятием
самостоятельно
1
3
4
2
1
3. Выбыло всего чел., в т.ч.
1
1
2
0
1
3.1. Переведено на др. предприятия
1
0
1
3.2. По собственному желанию
1
1
1
0
0
4. Состояло работников на конец года,
чел.
9
11
13
2
2
5. Среднесписочная численность, чел.
9
11
13
2
2
По данным таблицы 10 можно сделать выводы:
1. Количество принятых работников за 2017г. составило 4 человека,
которые увеличились на 1 человека. В численность принятых включают лиц,
зачисленных в отчетном периоде в организацию приказом работодателя о
приеме на работу. В общей численности принятых работников присутствуют
работники, которые были переведены из других организаций и работники,
которые были приняты организацией самостоятельно.
2. Количество выбывших работников за 2017г. составило 2 человек,
которые увеличились на 1 человека по сравнению с 2016г. В численность
уволенных входят все работники, оставившие работу в организации,
независимо от оснований прекращения трудового договора (соглашение
сторон; истечение срока трудового договора; расторжение трудового договора
по собственному желанию работника или по инициативе нанимателя; перевод
работника с его согласия к другому нанимателю или на выборную должность и
43
др.) уход, или перевод которых оформлен приказом. Количество уволенных по
собственному желанию за 2017г. составило 1 человек.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику показателей, приведенных в таблице 11.
Таблица 11
Коэффициенты, характеризующие движение работников
ООО «Объединенные системы качества» за 2015г.-2017г.
Показатель
Численность, чел.
Изменение
2014г
2015г
2016г
2015/
2014
2016/
2015
Коэффициент оборота по приему,
%
22,2
27,3
30,8
5,1
3,5
Коэффициент оборота по выбытию,
%
11,1
9,1
15,4
-2,0
6,3
Сумма значений коэффициентов по
приему и выбытию, %
33,3
36,4
46,2
3,0
9,8
Коэффициент текучести, %
11,1
9,1
15,4
-2,0
6,3
Данные таблицы 11 характеризуют движение рабочей силы, текучесть
кадров:
1. Коэффициент приема в 2017г. составляет 30,8%, который по
сравнению с 2016г. увеличился на 3,5%. Рост данного коэффициента по
сравнению с базовым периодом свидетельствует о высокой динамике развития
организации. Приведенные данные движения кадров свидетельствуют о том,
что основным источником пополнения являлся прием работников самой
организацией.
2. Коэффициент оборота по выбытию свидетельствует об оттоке рабочей
силы. В 2017г. выбыло 15,4% работников. Наибольшую численность
уволенных составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному
желанию. Рост данного показателя указывает либо на оптимизацию
численности организации (отдельно взятого структурного подразделения), либо
на существующие проблемы с текучестью кадров.
3. Сумма значений коэффициентов по приему и выбытию за 2017г.
составила 46,2%, что характеризует общий оборот рабочей силы. Оборот
рабочей силы делят на излишний и нормальный. Нормальный – это оборот,
который не зависит от организации, обусловлен такими причинами, как призыв