14
Таблица 3
Эффективность различных источников набора персонала [7,
c.112]
Наименование источника найма
принятия
предложений на работу
Удельный вес
Лица, письменно обратившиеся в поисках
работы
58
Публикация объявлений
40
Различные агентства
32
Прямое распределение в колледжах
13
Внутри компании
65
Лица, случайно зашедшие в поисках
работы
57
Справочники-списки ищущих работу
82
В условиях конкуренции на рынке качество персонала стало основным
определяющим фактором выживания и экономического положения
российских организаций. Отбор сотрудников всегда был разумным,
поскольку качество людских ресурсов в значительной степени определяет
потенциал и эффективность последующего использования, но в прошлом
ограничивалось оценкой качества заявителей работа по собственной
инициативе. В настоящее время они перешли к активным методам вербовки.
1.2 Основные критерии отбора персонала в организации
Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение
критериев, на основании которых будет приниматься решение о
преимуществах соискателей.
Требования к критериям отбора
15
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены
следующие требования:
• валидность,
• полнота,
• надежность,
• необходимость и достаточность критериев.
Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со
следующими характеристиками (критериями):
• пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще
всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие
должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и
т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);
• другие демографические характеристики (место проживания,
семейное положение, наличие детей);
• образование;
• специальные навыки (владение иностранным языком, знание
определенных компьютерных программ и др.);
• опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере
бизнеса);
• медицинские противопоказания (общее состояние здоровья,
отсутствие отклонений в психике);
• психологические характеристики (конфликтность, уровень
интеллекта, лидерские качества и многое другое);
• деловые и моральные качества (ответственность, инициативность,
настойчивость, честность и др.).
В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода
дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по
возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет,
оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового
места только потому, что их "подводит" возраст. Хотя при этом не совсем
16
понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет
должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?
Методы определения критериев отбора
Существует несколько основных методов определения критериев
отбора:
• Проведение обследования всех поступающих на работу по данной
специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи
медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании
сравнительного анализа рабочих показателей новых работников
устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и
неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении
критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность.
Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие
должности.
• Выделение среди работников организации, работающих по данной
специальности, группы успешных и группы неуспешных (например,
выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней).
Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по
которым существуют достоверные различия между сравниваемыми
группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев
отбора.
• Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной
должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и
требований к должности.
• Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта
или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с
методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод
используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора
устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) [16; 157].
17
1.3 Методы отбора персонала в организацию
Методы подбора персонала из внутренних и внешних источников
различны.
Методы подбора персонала из внутренних источников подразумевают:
1) внутреннюю конкуренцию. Отдел кадров может передавать
информацию о вакансиях всем отделам, информируя всех сотрудников об
этом, попросив их рекомендовать работу своим друзьям и знакомым.
Некоторые французские компании используют внутренний источник
найма в трех случаях [24, с. 288]:
1. в целях создания минимального числа сотрудников (персонал
частично освобожден и перераспределяется, служба персонала полностью
отказывается от внешнего найма);
2. в перераспределении персонала;
3. замещения персонала, например, уход сотрудника, находящегося на
определенном уровне, с замещением его должности сотрудником,
находящимся на более низком уровне.
• 2) совмещение должностей. Желательно использовать и совмещать
позиции сотрудников компании (если исполнитель необходим в течение
короткого времени, для выполнения небольшого объема работ).
• 3) Замена. Использование кадровых ресурсов внутреннего
управления, таких, как перемещение менеджеров, считается весьма
эффективным для некоторых организаций, особенно в период интенсивного
роста. Для менеджеров доступны следующие опции:
1. повышение (или уменьшение) положения с расширением (или
уменьшением) диапазона прав, увеличением (уменьшением) обязанностей и
увеличением (понижением) уровня активности;
2. повышение уровня квалификации в сопровождении с просьбой к
руководителю для постановки более сложных задач, не связанных с
поощрением, а сопровождаемых повышением зарплаты;
18
3. изменение круга задач и обязанностей, не вызванное проведением
повышения квалификации, не приводит к росту продаж и заработной плате
(оборот).
Такой тип организации труда, как правило, расширяет горизонты,
улучшает управленческие навыки и в конечном счете сопровождает рост
сотрудников Организации.
Методы поиска из внешних источников включают [32, c.133]:
• 1) обращение в центры занятости. Многие компании и компании
используют местные центры занятости в качестве источника найма людей.
Эти услуги могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал
(для простой и рутинной работы, опционально, требующей неполной
работы). Как правило, профессионалы, которые потеряли работу из-за
банкротства своих старых предприятий и вынуждены пройти переподготовку
(переподготовку), чтобы овладеть новой специальностью, нанимаются
службой занятости.
• 2) работа с агентствами по подбору персонала (рекрутинговыми
агентствами). Многие HR-менеджеры используют услуги рекрутинговых
агентств, чтобы сэкономить время и избежать трудностей с поиском новых
сотрудников. Агентство представлено с запросом специалистов с указанием
позиции, зарплаты, содержания деятельности, ориентировочных критериев
поиска и отбора. Как правило, агентство, которое хорошо работает,
представляет несколько кандидатов работодателю, чтобы сделать свой
собственный выбор. Представленные специалисты могут получить
«гарантию», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по
собственной воле или некомпетентности в течение определенного периода
времени. При этом агентство обязано бесплатно выдвигать других
кандидатов на эту должность.
• 3) независимый поиск в средствах массовой информации. Многие
серьезные компании предпочитают искать и выбирать кандидатов на работу.
19
В этом случае очень важно иметь хорошие знания о средствах массовой
информации, к которым они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление,
чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Желательно
упомянуть в объявлении некоторые особенности персонала, который вас
интересует (ограничения на набор), например, образование,
специальный опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
4. Подбор персонала из учебных заведений. Используя этот метод,
организация отправляет в учебные заведения работника под названием
«рекрутер», который проводит интервью с кандидатами, а также описывает
жизнь их организации.
После предварительных переговоров рекрутер приглашает выбранных
кандидатов посетить компании позже. Тогда студент-это та же работа, что и с
кандидатами.
Подбор персонала-основной этап в процессе подготовки персонала
компании. На этом этапе развития персонала руководство выбирает наиболее
подходящих кандидатов в пул, который был создан при наборе персонала.
Само собой разумеется, что это лицо, которое имеет самую высокую
квалификацию для заполнения вакансии, которая должна быть выбрана, а не
наиболее подходящим кандидатом для продвижения по службе. Объективное
решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может быть основано на
обучении кандидата, уровне его профессиональных навыков,
предшествующем профессиональном опыте, личных качествах. Для
руководящих должностей, особенно на более высоком уровне, наиболее
важными навыками являются установление человеческих отношений, опыт
лидерства. Эффективный отбор кандидатов - это форма предварительного
контроля качества людских ресурсов.
В науке разработано много различных типов тестов, методов, чтобы
помочь предсказать, как эффективно кандидат сможет выполнять
определенную работу. Один из типов квалификационных тестов-это
20
измерение способности выполнять задачи, связанные с запланированной
работой.
Другой тип теста, например, в форме бизнес-игры, включает оценку
психологических характеристик, таких как интеллект, интерес, энергия,
честность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность и внимание к
деталям [12, c.43-44].
Для того, чтобы эти тесты были полезны при выборе кандидатов,
должна быть существенная корреляция между высокими оценками,
полученными в ходе тестов, и фактической эффективностью. В конце концов,
служба персонала оценивает свои тесты и определяет, являются ли успешные
люди в тестах более эффективными, чем те, кто получает меньше очков [25,
стр. 88].
Активно используется в практике современных предприятий и
различные испытания в виде тестирований. Тестирование предназначено для
оценки профессиональных, коммерческих и личных качеств кандидата на
основе результатов решения заранее подготовленных задач-тестов. Чтобы
создать и использовать конкретный тест, необходимо, прежде всего,
проанализировать рабочий процесс и определить наиболее характерные
черты, качество и стиль работы, что позволяет быстро и эффективно
выполнять эту работу. Тест должен быть разработан таким образом, чтобы вы
могли измерять или оценивать эти параметры, которые признаны важными
или обязательными для работы на рабочем месте или на работе.
Интеллектуальные тесты предназначены для определения уровня
интеллекта и образования кандидата. Может использоваться в качестве
общего и специального тестирования интеллекта, которые предназначены для
различных типов интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и
связям с общественностью важно иметь развитый словесный интеллект,
умение говорить логично и грамотно, обладание большим словарным
запасом, точное понимание заявлений партнера и так далее. Высокий уровень
аналитического мышления (способность анализировать и систематизировать
21
большие объемы информации) важен для коммерческого директора и
маркетолога.
Тесты на внимание и память могут быть включены в интеллектуальный
тест или использоваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.
Индивидуальные тесты предназначены для выявления особенностей
личности, характера. Ряд определенных особенностей зависит от
теоретической концепции, основанной на тесте. Они обычно описывают
поведенческие характеристики человека, социальные навыки, адаптивность и
многое другое.
Существуют полные тесты, которые описывают личность полностью, а
также определенные качественные тесты (например, способность к
самоконтролю, принятие решений, агрессия и т.д.). Некоторые тесты
призваны выявить патологии характера и личностного развития.
Отдельно можно выделить тесты на выявление уровня мотивации
(хочет ли человек на самом деле работать или учиться, что может увеличить
его желание и мотивировать к реальным действиям и ценностным
ориентациям):
Тесты на межличностные отношения показывают стиль общения с
людьми, конфликтность, умение идти на компромисс, способность помогать
другим, навыки общения в различных ситуациях.
Особенно важным компонентом любого метода найма является
интервью. Сотрудник отдела кадров должен представить максимально
объективную и полную информацию о компании, чтобы заинтересовать
кандидата и в то же время избежать приема нежелательных сотрудников:
Цель этого интервью-оценить степень соответствия кандидата портрету
идеального работника, способность выполнять требования занимаемой
должности, потенциал профессионального роста и развития, способность
адаптироваться к организации:
Есть несколько классификаций интервью по подбору персонала,
наиболее распространенными являются следующие:
22
1. Биографические.
2. Ситуационные.
3. По критериям [16, с.111].
Биографическое интервью дает возможность оценить, что кандидат уже
сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько хорошо
он может работать на этом посту:
Как таковые часто используются реальные или гипотетические
ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата:
Критерии собеседования-интервью, в ходе которого кандидату задают
вопросы о том, что он должен делать в определенной ситуации, а его ответы
оцениваются с точки зрения заранее определенных критериев.
Использование хорошо разработанной системы оценки результатов,
полученных во время процедуры отбора помогает сделать сбалансированное
и обоснованное решение о преимуществах некоторых кандидатов перед
другими.
Система оценки кандидатов на вакантную должность должна обладать
следующими характеристиками:
1. Оценка должна основываться на объективной информации и давать
объективные оценки кандидатам;
2. Руководство должно основывать свой выбор на согласованной
системе стандартов;
3. Система призвана помочь сотрудникам организации, участвующей в
процессе отбора, легче достичь понимания при оценке кандидатов и
способствовать принятию обоснованных решений.
После оценки всех кандидатов можно перейти ко второму этапу,
который предусматривает систему объективных оценок с составлением
аналитической таблицы. Аналитическая таблица организована таким
образом, что она содержит список ключевых требований, когда против
фамилии каждого кандидата можно поставить соответствующую оценку.
23
Оценки обычно содержат такие основные характеристики, как возраст,
семейное положение, место жительства, опыт работы, знания, навыки и
способности, требуемый размер заработной платы и другие характеристики.
В конце концов, заполненные данные имеют очень мало информации в целом
и позволяют только выбор поверхности, в зависимости от ограничений
работы (например, возраст, опыт, семейное положение и т. д):
Метод сбора квалифицированных кадров и его последующей оценки
позволяет организации нанимать нужного человека, чьи способности и
индивидуальные особенности необходимы для успеха организации:
Выбор персонала касается процесса приема на работу, который
предусматривает выбор одного или нескольких кандидатов на вакантную
должность из общего числа лиц, претендующих на эту должность:
Для удовлетворения потребностей предприятия для дополнительных
работников используются два рабочих источника-внутренние и внешние.
Методы отбора в этом случае могут быть, например, уведомление
сотрудников о вакансиях, имеющихся в целях организации ежегодного
внутреннего конкурса, совмещение функций персонала, перемещение и
перераспределение персонала.
Внешние источники (то есть люди, которые не принадлежат к
организации и не связаны с ее сотрудниками) выбираются путем подачи
заявления в центры занятости, работы с агентствами по трудоустройству
(кадровыми агентствами), самостоятельного поиска, сбора средств массовой
информации, а также в учебных заведениях.
Неотъемлемая часть любого метода сбора информации о кандидате -
интервью.
Основная цель отбора-выявить сотрудников, которые, скорее всего,
будут соответствовать стандартам работы организации и которые будут
удовлетворять и дальше развивать свои навыки и способности на рабочем
месте: