64
Цель интервью – получение информации от самого участника для
достижения максимальной объективности итоговой оценки конкретных
критериев.
Групповая дискуссия - это процедура коллективного поиска и принятия
решений, имитирующая школьное совещание педагогов. Участникам
необходимо было обсудить письмо-жалобу, поступившее в дирекцию школы
от родителей учащихся 9 – 11 классов и принять единое решение о том, какие
действия предпринять в связи с возникшей проблемой, описанной в данном
письме. В ходе групповой дискуссии эксперты оценивают кандидатов по
четырем параметрам (по шкале от 0 до 5 баллов):
лидерство;
коммуникативные навыки;
проявление инициативы;
интеллектуальные способности.
Бланк оценки этого этапа приведен в таблице 23.
Таблица 23
Оценочный лист 2. Групповая дискуссия
№
п/
п
Ф.И.О
.
Лидерств
о
Коммуникативност
ь
Интеллек
т
Инициативност
ь
1
2
3
4
5
Упражнение «Маршрут движения» - письменное задание, позволяющее
оценить, прежде всего, мыслительные и организационные способности. Это
упражнение имитирует работу с деловой и личной корреспонденцией, в нем
содержится 20 сообщений, по поводу которых необходимо было принять
решение и построить план работы на определенный период. Работа над
упражнением велась каждым соискателем индивидуально, в режиме
дефицита времени.
Участие в «управленческих поединках». Не менее интересен и ярок
следующий этап ассессмент-центра — управленческие поединки. Под этим
65
термином мы понимаем публичное единоборство двух участников, каждый из
которых стремится показать свое управленческое преимущество над
партнером. Кандидатам предлагается бизнес-кейс (конкретная
управленческая ситуация), затем между ними распределяются роли.
Участники должны решить предложенную задачу, выполнив заданные
ситуацией условия. Каждый участник играет разные роли.
Для экономии времени иногда применяется вариант экспресс-поединка.
Но это не «сжатая» версия классического поединка, он имеет
самостоятельные теоретические основы .
При оценке управленческих поединков эксперты по жребию получают
роли: инвесторов, переговорщиков, подчиненных (табл. 24).
Таблица 24
Роли судей или судейских коллегий при проведении
управленческих поединков
Условные
определения
ролей судей
(названия
коллегий)
Коллегия
представляет
мнения и
интересы:
Оценка
способностей
менеджера и
соответствующих
им компетенций:
Оцениваемая
управленческая роль
потенциального
руководителя
Подчиненные
(«Нанимающиеся
на работу»)
наемных
работников
обеспечить
материальное и
моральное
благополучие
подчиненных
работодатель,
гарантирующий
подчиненным
стабильность и
уверенность в будущем
Инвесторы
(«Доверяющие
собственность»)
собственников
сохранить и
приумножить
собственность
компании
предприниматель,
эффективно
распределяющий
инвестиции и
увеличивающий прибыль
Переговорщики
(«Отправляющие
на переговоры»)
делегирующих
на переговоры
отстоять и
продвинуть свою
позицию на жестких
переговорах
переговорщик,
перехватывающий и
удерживающий
инициативу и контроль
Тесты и опросники. Наряду с интерактивными и аналитическими
заданиями, в центре оценки используются стандартизированные тесты и
опросники. В данном случае будет использоваться метод PAEI-код и
опросный лист (Индикатор стиля менеджмента MSI) И.Адизеса. Данный тест
направлен на выявление уровня формально-логического интеллекта,
66
профессиональных способностей, особенностей типа личности и умения
работать с информацией.
По завершении поединков оценки вносятся в оценочный лист (см.
таблицу 25).
Таблица 25
Пример распределения весов при оценке различных этапов
ассессмент-центра
Процедура
Вес
Самопрезентация
0,5
Групповая дискуссия
1
Упражнение «Маршрут движения»
1
Управленческий поединок
1,5
Тест стиля руководства
1
Проводить Assessment Center для руководителей среднего звена в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») предлагается собственными силами, а
также наблюдателей из отдела развития персонала.
При подборе кандидатов на вакантную должность будут использоваться
не только ассесмент-центр, но и результаты аттестации. Таким образом, в
результате внедрения ассесмент-центра изменится модель подбора
руководителей на вышестоящие должности в компании АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») .
Новая совершенная модель подбора руководителей на вышестоящие
должности АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») представлена на рисунке
23.
В целом проект по совершенствованию системы подбора персонала в
АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») за счет внедрения Assessment Center.
является целесообразным, так как служба развития АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») получит возможность целостного подхода в подборе
кадров, который заключается в обеспечении важнейшей информацией
относительно индивида и соответствует предполагаемой деятельности.
67
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Рассчитаем эффективность проекта по совершенствованию системы
подбора персонала в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») за счет внедрения
Assessment Center.
Напомним, что основными мероприятиями для внедрения Assessment
Center являются:
1. Разработка модели компетенций для руководителей на вышестоящие
должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») ,
2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») .
Карты компетенций будут разрабатывать непосредственно сотрудники
службы развития персонала вместе со специалистом по приему и адаптации
сотрудников. В данном случае затрат на доплату сотрудников не будет, так
как данная разработка входит в их обязанности.
Однако появятся затраты на доплату управленческому звену в чьи
обязанности, данный процесс не входит. Средняя заработная плата
управленческого персонала на рассматриваемый период в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») составляла 45000 руб. На тестирование,
анкетирование, экспертную оценку, оценку признаков отдельных
компетентностей каждого работника было затрачено 50 минут, следовательно
данные затраты составили 23 884 руб.:
45000 руб./мес./ 168 час./мес./ 60 мин./час. х 50 мин х 107 работника
= 23 884 руб.
Разработкой программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») будет
заниматься отдел кадров. В данном случае затрат на доплату сотрудников не
будет, так как данная разработка входит в их обязанности.
Выделение денег на само проведение ассесмент-центра для
руководителей на вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») (кофе-брейк, обед, закрытие мероприятия и т.д..) – в среднем 3000
68
руб. за одно мероприятие. Таким образом, совокупные затраты на проведение
мероприятий совершенствованию системы подбора персонала в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») составляют 26 884 руб (23 884 руб. + 3000
руб.).
Теперь рассчитаем эффективность внедрения мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») . С помощью созданных карт компетенций и программы
ассесмент-центра в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») предполагается,
что в организации снизится текучести кадров и как следствие отпадет
необходимость искать новых сотрудников и обучать их, что в свою очередь
ведет к повышению затрат на предприятии. Исходные данные для расчета
представлены в таблице 26.
Таблица 26
Анализ затрат на осуществление найма руководителей на
вышестоящие должности на одного человека в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
Метод (ступень) отбора
Затраты с
программой
ассесмент-центр
Затраты до внедрения
программы ассесмент-
центра
1 . Информирование рынка
рабочей силы
5000 руб.
5000 руб.
2. Предварительная отборочная
беседа
2500 руб.
2500 руб.
3 . Заполнение бланка
заявления
Незначительные
Незначительные
4. Беседа по найму
1500 руб.
1500 руб.
5. Программа Assessment Center
9000 руб.
0 руб.
6. Проверка рекомендаций и
послужного списка
1000 руб.
1000 руб.
7. Медицинский осмотр
1650 руб. на
одного человека
1650 руб. на одного
человека
8. Принятие решения и
оформление документов
Незначительные
Незначительные
9. Обучение (при
необходимости)
Минимум 25000
Минимум 50000
Итого
45 650 руб.
61650 руб.
За счет эффективного подбора руководителей в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») улучшится атмосфера в коллективе, повысится
удовлетворенность и заинтересованность сотрудников к деятельности АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») , тем самым снизится текучесть кадров,
следовательно, снизятся затраты на подбор и обучение новых сотрудников,
69
это приведет к сокращению затрат в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») и
увеличению прибыли.
В настоящее время расходы на подбор и обучение (введение в
должность) одного нового руководителя в АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») составляют 61 650 руб. Предполагается, что за счет внедрения
программы ассесмент-центра будут подбираться кандидатуры на
вышестоящие должности со 100% соответствием должности и требующие
минимальные затраты на обучение. Таким образом, затраты на
осуществление найма руководителей среднего звена в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») сократятся на: 61 650 – 45 650 = 16 000 руб. на одного
руководителя
Расчет экономической эффективности внедрения мероприятий по
совершенствованию системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») представлен в таблице 27.
Таблица 27
Исходные данные для расчета
Показатели
Единица
измерения
Величина показателя
до проведения
мероприятий
после
проведения
мероприятий
1. Затраты на оргнабор и
обучение руководителей
руб.
61650*3 =
308250
45650*1 = 45650
2. Коэффициент текучести
среди руководителей ,%
-
60,00%
20,00%
3. Численность
руководителей
чел.
5
5
4. Уволено руководителей
по собств.желанию + за
нарушения трудовой
дисциплины , за год
чел.
3
1
5. Принято, за год
чел.
3
1
6. Среднесп числ
чел.
50
50
7. Уволено по
собств.желанию + за
нарушения трудовой
дисциплины , за год
14
7
8. Коэффициент текучести
по предприятию,%
-
28,0%
14,0%
9. Принято, за год
-
12
7
70
1) Предполагается, что в результате эффективной системы отбора и,
найма в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») количество уволенных
руководителей среднего звена сократится и составит 1 чел., при этом
количество принятых работников составит столько же. Среднесписочная
численность персонала останется неизменной, так же как и среди
руководителей.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров после проведения
мероприятий по формуле:
У
Т = , где (1)
Ч
ср.
У – число уволенных сотрудников;
Ч
ср.
– среднесписочная численность.
1
Т
пм. рук
= = 0,2
5
(1+1+5)
Т
пм. общ
= 0,14
50
В результате произведенных расчетов коэффициент текучести кадров в
АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») составит 14,0%, при этом
коэффициент текучести руководителей составит 20%. Коэффициент
текучести за прошлый год составил 28% в совокупности, при этом 60% среди
руководителей в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») . Снижение текучести
среди руководителей по мимо внедрения программы ассесмент-центра,
обусловлено улучшением атмосферы в коллективе, повышением
заинтересованности и удовлетворенности от работы за счет более
качественного управления среди руководства, вызванного эффективным
подбором.
2). Затраты на проведение отбора и найма персонала определяются по
формуле:
71
З
о
х Т
З
о
= , где (2)
β
изм.ч.
З
о
– затраты на отбор;
β
изм.ч.
– коэффициент изменения численности работников, равный
отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
β
изм.руководителей.
= 5 / 5 = 1
3). Затраты на набор руководителей составят:
184 950 х 0,6
З
о
до проведения мероприятий
= = 110 970 руб.
1
45 650 х 0,2
З
о после проведения мероприятий
= = 9 130 руб.
1
Затраты на проведение набора руководителей в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») составят 9 130 рублей, а затраты прошлого периода
составили 110 970 рублей. Таким образом, затраты на набор руководителей
сократятся на:
110 970 – 9 130 = 101 840 руб.
В совокупности затраты на оргнабор и обучение руководителей в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») сократятся на:
184 950 – 45 650 = 139 300 руб.
Таким образом, предполагаемый годовой экономический эффект от
сокращения затрат на оргнабор и обучение руководителей составит 139 300
руб.
Теперь рассчитаем эффективность предложенных рекомендаций по
совершенствованию системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») по формуле:
Эффективность (Э) = (Затраты (З)/Результат (Р)) * 100%
где Р – экономический эффект рекомендаций по совершенствованию
системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») , руб. (в
72
данном случае предполагаемый годовой экономический эффект от
сокращения затрат на оргнабор и обучение руководителей);
З – расходы на проект, руб.
26 884 руб.
Э = (
___________________________________________
) * 100 % = 19,3%
139 300 руб.
Экономическая эффективность предложенных рекомендаций по
совершенствованию системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») за счет внедрения Assessment Center составит 19,3%.
Основываясь на практике применения Assessment Center в других
компаниях, как зарубежных, так и отечественных, внедрение данной
программы позволит:
1. повысить эффективность всех аспектов деятельности АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») за счет правильно подобранных
управленческих кадров
2. правильно подобранные управленческие кадры в свою очередь
приведут к принятию качественных управленческих решений, которые будут
влиять на эффективность деятельности АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
.
3. За счет эффективной системы управления у компании АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») повысится конкурентоспособность .
4. Увеличится производительность труда в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») , так как кадры на предприятии будут соответствовать
требованиям должности – профилю должности, основанных не только на
профессиональных качествах, но и с учетом личностных качеств.
5. Улучшится социально-психологический климат в коллективе, за счет
сплоченности и достижения единой цели АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») .
6. Снизятся потери, связанные с производственной деятельностью
персонала: низкая производительность, низкое качество услуг.
73
7. Снизятся расходы, связанные с обучением, переводами и
увольнением неподходящих работников, а так же расходы, связанные с
заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость
поиска, отбора и обучения новых работников.
Выводы по главе 3
Итак, в данной главе представлена оптимизация отбора персонала за
счет внедрения ассесмент-центра в компании АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») .
Описаны цели и задачи внедрения метода, разработана универсальная
модель компетенций для подбора руководителей на вышестоящие должности
на предприятии по результатам которой была разработана общая программа
ассесмент-центра,. Кроме того, в данной главе показано, как с учетом
внедрения Ассессмент-центра в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
изменится сама модель подбора руководителей на вышестоящие должности.
Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра на предприятии
АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») заключаются в четко-прописанных
ключевые требования к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка
каждого из кандидатов создает основу для более эффективного и полного
использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в
процесс оценки персонала. Решения по персоналу становятся
транспарентными и получают более широкую поддержку. Важно также и то,
что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную
оценку в сравнении с другими методами оценки.
Так же ценность применения данной технологии заключается в
формировании позитивного имиджа АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») в
глазах кандидатов.