44
1. Проведение аттестации;
2. Увольнение сотрудника по собственному желанию;
3. Увольнение по инициативе руководителя.
Таким образом, критерием оценки эффективности данной системы
подбора руководителей на вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») выступали:
1. Результаты аттестации руководителей
2. Коэффициент текучести среди руководителей
3. Анализ затрат на осуществление найма
4. Количественная оценка существующей системы подбора.
На предприятии АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») существует
положение об аттестации руководителей и специалистов. В Приложение 1
представлены цель и основные задачи аттестации в компании АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») .
Аттестация в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») специалистов и
руководителей проводится 1 раз в год. Аттестация специалистов и
руководителей базируется на оценке соответствия занимаемой должности.
Для начала аттестуемый АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») оценивается с
помощью специально разработанного перечня показателей , после чего
составляется отзыв-характеристика аттестуемого, затем проводится оценка
отчетов по результатам деятельности руководителя и методе SMART.
Также при различных изменениях законодательства руководители
соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения
квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и
специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине
изменения законодательства.
Поиск персонала на руководящие должности производится только при
наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции,
составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на
45
вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются
следующие задачи:
– выявление соответствия соискателя критериям соответствие
должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной
пригодности на данную вакансию;
– формирование группы соискателей, соответствующих
квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной
оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
– проведения структурированного интервью и наблюдения
(диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние
данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций,
представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые
навыки и т. п.);
– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на
предыдущих этапах критерии;
– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка
рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства,
проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и
т.п.). Источники найма руководителей на вышестоящие должности
предприятия из внешних источников за 2017-2018 год представлены в
таблице 12 и рисунок 13
Таблица 12
Источники найма кадров предприятия за 2018 год
Наименование источника найма
Удельный
вес, %
1 Обращение в центры занятости
35
2 Объявления, реклама
45
3 Рекомендации друзей и родственников
10
4 Инициативные письма-обращения о приеме
5
5 Прочие
5
Всего
100
46
10%
5%
5%
35%
45%
Обращение в центры занятости Объявления, реклама
Рекомендации друзей и родственников Инициативные письма-обращения о приеме
Прочие
Рисунок 13 . Долевое распределение источников найма кадров
предприятия за 2018 год
По данным предприятия АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») ,
указанным в таблице 12, видно, что из внешних источников прием и отбор
руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения
к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в
Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так
же предприятие АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») производит прием и
отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры
занятости и кадровые агентства.
На данный момент на предприятии найм персонала происходит по
универсальной схеме для всех категорий работников. Для принятия
организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти
несколько ступеней отбора (см. рис. 14).
Рисунок 14 . Ступени отбора руководителей в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
В начале происходит предварительная отборочная беседа. Затем
претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны
47
заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит
беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и
длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные
данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места
работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов
соискателя.
Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») просит рекомендации с предыдущего
места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для
выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от
собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и
управляющим АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») принимается решение о
выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс
трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 15.
Рисунок 15. Блок-схема процедуры трудоустройства
48
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов
(см. таблицу 14 и рис. 16):
Таблица 14
Эффективность методов оценки
Метод оценки
Оценка уровня
эффективности, %
Аттестация с помощью специально
разработанного перечня показателей
50
Интервью
30
Рекомендации
20
50%
30%
20%
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей
Интервью
Рекомендации
Рисунок 16. Долевое распределение оценки методов по
эффективности
Таким образом, используемые методы обладают невысокой
эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует
использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов
отбора и понесенных на него затрат (см. таблицу 15).
На данный момент при невысокой эффективности используемых
методов предприятие АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») затрачивает
значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.
Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что
система управления персоналом в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах
подбора руководителей на вышестоящие должности.
49
Таблица 15
Анализ затрат на осуществление найма руководителей на
вышестоящие должности
Метод (ступень) отбора
Затраты
1 . Информирование рынка рабочей
силы
5000 руб.
2. Предварительная отборочная
беседа
2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления
Незначительные
4. Беседа по найму
1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и
послужного списка
1000 руб.
6. Медицинский осмотр
1650 руб.
7. Принятие решения и оформление
документов
Незначительные
Итого
11 650 руб.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора руководителей на
вышестоящие должности может быть использован ряд количественных
показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе
в организации (см. таблицу 16):
Соответственно, в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») возникают
прямые финансовые потери при ошибках отбора:
Таблица 16
Количественная оценка существующей системы подбора
№
Показатель
Оценка
1
Уровень текучести кадров среди новых
руководителей;
Высокий (2 – 5%)
2
Доля руководителей, не прошедших
испытательный срок
Высокая (≈27%)
3
Финансовые затраты на обеспечение процесса
поиска и отбора кадров;
Высокие (11 650 руб. на 1
человека)
4
уровень нарушений трудовой дисциплины среди
новых руководителей (не согласованные с
вышестоящим руководством опоздания, отсутствие
на рабочем месте и т.п.);
Средний (единичные
случаи)
5
уровень ошибок, допускаемых новыми
руководителями;
Выше среднего (15% от
всех операций)
6
количество жалоб со стороны подчиненных,
клиентов, потребителей, поставщиков по вине
новых руководителей
Среднее (примерно 2
жалобы в месяц)
потери, связанные с производственной деятельностью персонала:
низкая производительность, низкое качество услуг;
50
ухудшение репутации организации, снижение
конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением
неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных
пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в
судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих
организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых
работников.
Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные
издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности
новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных
последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень
текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя
игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их
адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного
недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь
времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых
издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный
климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.
Выводы по главе 2
Подводя итог по второй главе можно отметить следующее:
Основным направлением деятельности АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») является оказание услуг в сфере общественного питания, а
конкретнее оказание услуг автосервиса.
Структура управления АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») является
линейно-функциональной. Недостатки, выявленные при анализе структуры,
не являются отличительными чертами какого-либо конкретного предприятия.
51
Это основные недостатки функционального подхода к управлению на любом
предприятии любой отрасли.
Анализ обеспеченности АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
кадровыми ресурсами показал, что в 2017-2018 гг. численность персонала
снижается и к концу 2018 года составляет 50 человек. Коэффициент
текучести в 2018 году составил 28%, что в 10,69 раз выше по сравнению с
2017 годом. Отсюда вывод, что в компании АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») существует достаточно высокая текучесть кадров.
В результате проведения исследования системы подбора персонала на
предприятии АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») выявлено, что
стандартная модель приема на работу в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько
этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с
персоналом. Для принятия окончательного решения бывает достаточно
беседы с функциональным менеджером или непосредственным
руководителем. При необходимости проводится встреча с вышестоящим
начальником. В целом, можно сказать, что система отбора включает минимум
от двух и максимум до четырех встреч в зависимости от уровня вакансии.
Проведя анализ удовлетворенности сотрудников АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») условиями работы выявлено, что работники в основном не
удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает
влияние руководства на дела в коллективе и как следствие
взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства
начальника и его компетентность.
При рассмотрении существующей системы подбора руководителей на
вышестоящие должности выявило следующее.
Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») осуществляется отделом кадров без
предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В
52
качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а так же
рекомендации вышестоящих руководителей.
Так же выявлено, что на предприятии АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:
потери, связанные с производственной деятельностью персонала:
низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение
конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением
неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных
пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в
судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих
организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых
работников.
В целом, система поиска и отбора кадров имеет одно плановый,
постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием
и стратегией развития организации, т.е. предприятия АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») .
Таким образом, далее в 3 разделе разработаем рекомендации
совершенствованию системы отбора персонала в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») .
53
Глава 3. Предложения по совершенствованию методов отбора
персонала АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию методов отбора
персонала АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
В связи с выявленными во второй главе проблемами по подбору
руководителей на вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») целесообразно проведение и изменение характера данной
деятельности. Так, к примеру, рекомендуются использовать в оценке
кандидатов при подборе на вышестоящие должности целостного подхода,
который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно
индивида и соответствовал предполагаемой деятельности.
Целостный подход заключается в использовании набора орудий и
инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в
итоговую оценку. Так как в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») уже
проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать добавить
внедрить дополнительно систему Assessment Center.
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при
подборе руководителей на вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») не было случайным:
Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового
менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения
эффективности подбора руководителей на вышестоящие должности в
организации технологии ассесмент-центр.
Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный
кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции.
Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва,
позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на
должности.