54
Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») - повышение эффективности системы
подбора руководителей на вышестоящие должности за счет:
1. Возможности проведение оценки уровня развития и потенциала
кандидата претендующего на руководящую должность среднего звена
компании АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») на предмет эффективной
реализации поставленных перед отделом/компанией задач,
2. Организации эффективного подбора персонала и точной расстановки
кадров внутри Компании;
3. Формирование кадрового резерва организации;
4. Повышение эффективности корпоративных программ обучения и
развития персонала;
5. Создание системы управления эффективностью персонала.
Вторичные задачи проекта внедрения ассесмент-центра в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») :
1. выявить сильные стороны каждого из кандидата претендующего на
руководящую должность в рамках выполняемых ими задач
2. выявить зоны кандидата претендующего на руководящую должность,
требующие развития в рамках выполняемых ими задач
3. получить общую оценку потенциала кандидата претендующего на
руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей
4. определить оптимальную модель управления каждым руководителей
для его наибольшей результативности
Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые
моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его
профессионально важные качества и компетенции.
Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») заключаются в четко-прописанных
ключевые требования к рабочим местам, многоразовая и комплексная оценка
каждого из кандидатов создает основу для более эффективного и полного
55
использования потенциала сотрудника, вносит большую объективность в
процесс оценки персонала. Решения по персоналу становятся
транспарентными и получают более широкую поддержку. Важно также и то,
что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую точную
оценку в сравнении с другими методами оценки.
Ценность применения данной технологии заключается в формировании
позитивного имиджа АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») в глазах
кандидатов.
Итак, основные мероприятия, которые предложены для
совершенствования системы подбора и отбора персонала в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») являются (см. рис. 17):
Рисунок 17. Основные мероприятия по совершенствованию
системы подбора персонала в АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС») за счет внедрения Assessment Center
Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.
1. Разработка модели компетенций для руководителей на
вышестоящие должности на предприятии АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС»)
Исходный этап в разработке и поддержании системы управления
персоналом - отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики
представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных
качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,
личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам
1. Разработка модели компетенций
для руководителей на
вышестоящие должности
2. Разработка программы ассесмент-
центра для руководителей на
вышестоящие должности
Совершенствование системы подбора персонала организации
за счет внедрения Assessment Center
56
организации и самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди
отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность
в процессе управления человеческими ресурсами.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при
приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого
работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией
результата.
Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении
стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») с точки зрения ее ресурсов и
подразумевает, что для каждой организации характерен набор ее ключевых
компетенций, которые имеют определенные признаки.
Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах:
на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума (см. Рис.
18).
Модель компетенций
Профиль компетенций
Оценка
компетенций
Развитие
компетенций
УРОВЕНЬ КОМПАНИИ
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
УРОВЕНЬ ИНДИВИДУУМА
Рисунок 18. Процесс моделирования компетенций
В данном случае будем использовать следующий подход к построению
и использованию модели компетенций (см. рис. 19).
57
Стратегия
Модель управленческих
компетенций
Управление подбором
персонала:
• Эффективный отбор
• Формирование,
обучение и развитие
кадрового резерва
Управление оценкой и
мотивацией:
• Создание системы
аттестации и оценки персонала
• Создание системы
нематериальной мотивации
Управление обучением
и развитием:
• Создание системы
обучения и развития
Рисунок 19. Подход к построению и использованию модели
компетенций
Стратегия АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») направлена на
достижение высоких показателей, достижение максимальной экономической
и социальной эффективности, прибыльности, инвестиционной
привлекательности, приумножении собственного капитала.
К примеру, для подбора руководителей на вышестоящие должности в
АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») может быть предложена следующая
универсальная объемная модель компетенций (см. Таблицу 17).
Таблица 17
Универсальная модель компетенций для подбора руководителей
на вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС»)
Компетенции, по
которым
проводилась
оценка
Описание компетенций
Управление
исполнением
Способность руководителя правильно выбрать
исполнителей, четко ставить задачу, использовать
разные способы контроля в зависимости от
специфики поставленной задачи.
Ответственность
Степень выполнения руководителем взятых на себя
обязательств, исполнительность и организованность.
58
Продолжение таблицы 17
Тактическое
мышление
Способность руководителя определять
приоритетность задач в соответствии с бизнес -
стратегией компании, способность анализировать
проблемы, учитывая все значимые факторы, (как
внутренние, так и внешние), доступные ресурсы и
возможные риски.
Коллегиальный
стиль принятия
решений
Умение руководителя в процессе взаимодействия с
подчиненными собрать и проанализировать
информацию, принять решение.
Мотивация
достижения
Нацеленность руководителя на успех, его волевые
качества, необходимые для достижения цели, умение
преодолевать возникающие трудности, доводить
начатое дело до конца, несмотря на возникающие
препятствия.
Открытость новому
Способность руководителя выстраивать командные
отношения с подчиненными, выделить их сильные и
слабые стороны, ориентировать на развитие
Развивающее
лидерство
Умение руководителя эффективно находить и
внедрять новое в работу своего подразделения,
открытость к критике, к обратной связи.
В процессе разработки модели компетенций было выработано
следующее определение.
Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик,
имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более
успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.
Таким образом, с помощью карты компетенции в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») появится возможность не только оценивать персонал для
определения соответствия должности, но и планировать программу
тренингов. Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из
которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно. Кроме того,
полученные на основе модели компетенции результаты оценки используются
и для создания кадрового резерва, системы поощрения, мотивации
сотрудников.
2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности на предприятии АО «Тюменьэнерго» (филиал
«НЭС»)
59
Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») (см.
Таблицу 18.)
Таблица 18
Этапы программы ассесмент-центра
№
этапа
Название этапа
Результат
Этап 1
Разработка и согласование
карты компетенций
Утвержденная карта компетенций
Этап 2
Разработка программы оценки
Утвержденная программа
проведения оценки
Этап 3
Проведение обучения для
наблюдателей
Обучение проведено,
наблюдатели знают:
- как оценивать,
- что оценивать;
- как фиксировать результаты
Этап 4
Проведение оценки кадрового
резерва методом Ассессмент-
центр
Этап 5
Написание единого итогового
отчета по результатам
проведения оценки
Единый отчет написан
Этап 6
Предоставление отчета
Результаты оценки
предоставлены. Отчет
утвержден.
Схематично процесс разработки, проведения и обработки результатов
ассесмент-центра для руководителей среднего звена в АО «Тюменьэнерго»
(филиал «НЭС») представлен на рисунке 20.
60
Рисунок 20. Процесс разработки, проведения и обработки
результатов ассесмент-центра для руководителей среднего звена
в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
Пример программы проведения Ассесмент-центра для руководителей
среднего звена в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») представлен в
Таблице 19.
Таблица 19
Программа проведения Ассесмент-центра
Время
Оценочные мероприятия
Расчетное
время
09:00 -
09:15
Открытие ассессмент-центра
15 мин
09:15 –
11:05
Упражнение «Мой личный герб». Презентация
участников. Критериальное интервью по итогам
упражнения «Мой личный герб»
1ч 50мин
11:20 –
12:40
Упражнение
«Маршрут
движения»
Групповая дискуссия
1ч 20мин
12:40 –
13:25
Обед
45 мин
13:25 –
14:45
Групповая дискуссия
Упражнение «Маршрут
движения»
1ч 20мин
15:00 –
17:00
Участие в «управленческих поединках»
2ч
17:00 –
18:00
Тест стиля руководства
1 ч
18:00 –
18:15
Закрытие и получение обратной связи
15 мин
18:15 -
18:45
Организационное завершение мероприятия
30 мин
Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment
Center, а также опыт других компаний, были разработаны некоторые
обобщенные упражнения под модель компетенций руководителей среднего
звена в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») . В каждом из упражнений
можно наблюдать проявление двух – трех компетенций.
В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались
индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс
схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 21.
61
Рисунок 21. Процесс формирования упражнений и модели
компетенций
По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения
анализа работ, с учетом специфики целевой аудитории, было принято
решение, что основными методами диагностики ключевых компетенций
соискателей на должность руководителей среднего звена в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС») будут:
1. упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и
принятие решений
2. монологические представления собственной позиции
3. письменный кейс
Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является
подготовка всех необходимых раздаточных материалов:
матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых
компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются
определенные компетенции;
бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами,
расписанными под каждое упражнение;
62
графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой
последовательности, за каким участником Assessment Center ведет
наблюдение;
инструкции и раздаточные материалы участникам;
сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми
упражнениями и регламентом проведения упражнений;
бланки для внесения оценок наблюдателей.
В таблице 20 представлена Матрица проведения АЦ
Таблица 20
Матрица проведения АЦ для руководителей среднего звена в АО
«Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
Компетенци
и
Творческое
задание
«Мой
герб»
(презентац
ия)
Группов
ая
дискусс
ия
Маршру
т
движен
ия
Управленчес
кий
поединок
Тест
стиля
руководст
ва
Управление
исполнением
Ответственно
сть
Тактическое
мышление
Коллегиальн
ый стиль
принятия
решений
Мотивация
достижения
Открытость
новому
Развивающее
лидерство
Для оценки ключевых компетенций кандидатов на должность
руководителей среднего звена в АО «Тюменьэнерго» (филиал «НЭС»)
разрабатываются бланки для каждого упражнения Ассессмент-центра. В
бланках описываются поведенческие проявления ключевых компетенций.
Наблюдатели должны оценить степень выраженности поведенческих
проявлений тех или иных компетенций по следующей шкале оценки (см.
Таблицу 21).
63
Таблица 21
Шкала оценки
Балл
Описание оценки
1
Отсутствие качества
2
Крайне малая выраженность качества
3
Низкая выраженность качества
4
Недостаточная выраженность качества для успешной профессиональной
деятельности
5
Соответствие уровня развития качества требованиям должности
6
Высокая возможность развития данного качества в будущем
7
Актуально высокий уровень развития качества
Рассмотрим применяемые в АЦ упражнения:
Творческое задание «Мой герб» (презентация). Участники должны
символически изобразить суть своих жизненных устремлений, позиций и
понимания себя, а также цели в отношении системы образования и сделать
устное сообщение-презентацию на эту тему.
Длительность самопрезентации регламентированна — 5 минут. По
пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и
эмоциональная привлекательность кандидатов — вызывает ли кандидат/его
выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе (см. Таблицу
22.). Оценки (в баллах) выставляют приглашенные для судейства эксперты.
Оценочные листы заполняются после завершения каждого этапа ассессмента.
Таблица 22
Оценочный лист 1. Самопрезентация
Ф.И.О.
кандидата
Эмоциональная
привлекательность (1–5
баллов)
Информативность
(1–5 баллов)
Комментарии,
оригинальные
идеи (+)
Критериальное интервью проводится сразу после презентации каждого
участника и является, по сути, его составной частью. В течение 2-3-х минут
ведущий задает уточняющие вопросы по творческому заданию, выясняя
устремления участника и реалистичность его целей, оценку уровня
собственных удач и поражений более явно.