55
3. При отборе кандидатов на должность менеджера рекомендуется
проведение CASE - интервью. На рисунке 10 представлены типы кейсов,
которые рекомендуется использовать при отборе менеджеров.
Рисунок 10. Виды CASE интервью
Кейс-покажи — кейс, проверяющие конкретные навыки. В этом случае
моделируется типичная деловая ситуация, в которой кандидату предлагается
проявить те или иные профессиональные навыки:
— Кандидату предлагается озвучить алгоритм действий (например, вам
необходимо организовать деловую поездку руководителя за рубеж, опишите
свои действия). Подобные кейсы актуальны в ситуациях, когда залог успеха – в
понимании правильного алгоритма действий и не более того.
— Интервьюер предлагает ролевую игру, в которой кандидат должен
проявить конкретные навыки коммуникации, управленческого влияния или
любые другие, которые проявляются именно в процессе общения (например, я
ваш подчиненный, мотивируйте меня выйти на работу в выходной день без
дополнительной оплаты). Такие кейсы нужны при оценке навыков продаж,
презентации, коммуникации с клиентами.
— Кандидат выполняет письменное или техническое задание (например,
напишите деловое письмо по определенной схеме или были проведены
следующие операции (указаны), какие проводки вы выполните в соответствии с
этими операциями). В некоторых случаях это может быть задание, связанное с
каким-то оборудованием, техникой, ПК, навыками письма или перевода.
Важно, что это задание нельзя давать «на дом», так как в этом случае нет
56
гарантии, что кандидат выполнил его сам.
Кейс стресс или абсурдная продажа:
— Продажа абсурдного предмета (товара);
— Продажа товара абсурдной группе людей (клиентов).
Кейс-провокация или неконкретные (размытые) вопросы.
4. ООО «КиМафлекс» рекомендуется при подборе кандидатов
пересмотреть процесс собеседования по категориям работников связанных с
дизайном.
Тестовые задания носят практический характер. При этом они не
оплачиваются. Поэтому профессиональные дизайнеры не заинтересованы в
выполнении подобных заданий. Рекомендуется привлекать опытных
работников более креативными способами. Например, можно предложить
следующий перечень вопросов:
— Определяем идеализм.
Вопрос: Расскажите о какой-нибудь идее, которую вы реализовали до
конца, не смотря на то, что вы сами или другие люди ставили её под сомнение?
— Выявляем любопытство.
Вопрос: Расскажите о последнем случае, когда вы поставили под
сомнение статус кво чего-либо?
— Вызываем на откровенность.
Вопрос: Расскажите о последнем случае, когда вы задали на встрече
неудобный вопрос?
— Проверка на смелость.
Вопрос: Какой ваш поступок был самым смелым по отношению к
клиенту?
— Выявляем интуицию.
Вопрос: Расскажите о том случае, когда вы в последний раз приняли
решение, основанное на хорошем предчувствии? Каков был результат?
— Определяем свободу духа.
57
Вопрос: Расскажите о примере того, когда в случае какой-либо неудачи,
вы восприняли ситуацию как возможность получить новые знания?
— Определяем степень упорства.
Вопрос: Расскажите, что вы делаете, когда вы завязли в каком-то деле и
расстроены?
— Выявляем креативность.
Вопрос: Какой была ваша самая спорная креативная идея, которую вы
должны были продать клиенту? Как вы это сделали? Каков был результат?
— Определяем лидерские качества.
Вопрос: Что вы делаете, чтобы вдохновить окружающих людей?
Так же можно предложить задания, примеры которых приведены в
Приложении 5.
5. ООО «КиМа флекс» рекомендуется пользоваться услугами агенств по
подбору персонала. Преимуществом использования услуг агентства для
компании является:
— оценка подбираемого персонала специалистами в необходимой
профессиональной области;
— использование современных методик оценки и проведения
собеседований для претендентов;
— наличие обширной базы специалистов;
— использование широкого спектра методов поиска персонала;
— экономия времени на подбор специалиста.
6. ООО «КиМа флекс» рекомендуется усовершенствовать программу
адаптации персонала в организации, так как в настоящее время данному
вопросу уделяется мало времени.
К обязательным пунктам программы адаптации должно относятся:
— Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);
— Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о
внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов,
58
видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;
— Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности,
знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта,
столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного
автотранспорта, средств коммуникации;
— Представление новичка коллективу, руководству, куратору;
— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по
результатам прохождения испытательного срока.
Вариативная часть должна включать:
— Планы первого рабочего дня, недели, месяца;
— Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих
проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение
недели, месяца;
— Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии
представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов,
фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы,
перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах,
структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах,
сложившихся коллективных взаимоотношениях;
— Помощь в организации рабочего места;
— Оценку профессиональной компетенции;
— Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники,
индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника,
индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);
— Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование
групповых взаимоотношений, динамики;
— Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении,
выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой
коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;
59
— Дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи,
вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и
процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;
— Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода,
предварительный анализ, личностную характеристику.
7. ООО «КиМа флекс» рекомендуется внедрение тестового
аналитического комплекса. Предлагается использовать продукт «Советник по
кадрам» (компании «Интеллектуальный Партнер»):
— при проведении аттестации, позволяет предоставлять для
аттестационной комиссии разностороннюю и объективную информацию о
качествах и свойствах сотрудника;
— не требуется сложных психологических и социологических
исследований для того чтобы оценить ситуацию на предприятии и с точностью
90–95 % спрогнозировать ее развитие с учетом человеческого фактора;
— программа позволяет принимать взвешенные и обоснованные
решения;
— дает возможность усовершенствовать расстановку кадров так, чтобы
отдача от каждого сотрудника была максимальной;
— позволяет привести в соответствие эффективность и важность работы
сотрудника и меры по его поощрению или наказанию;
— позволяет управлять уровнем квалификации сотрудников и побуждать
персонал к самостоятельному повышению своей квалификации;
— позволяет управлять карьерным процессом в целом и индивидуальной
карьерой персонала.
«Советник по кадрам» совмещает как психологический, так и
административный подходы.
Вид программы показан на рисунке в Приложении 5.
Составляется карточка запроса на поиск сотрудника. В ней фиксируются
требования к кандидату, функциональные и должностные обязанности
60
кандидата, условия его работы, кому кандидат должен подчиняться, кем
руководить с кем должен взаимодействовать.
Как только находится конкретный кандидат на вакансию, руководитель
проводит с ним собеседование, где знакомится с биографией и документами,
предлагает кандидату ответить на вопросы опросного листа.
Программа «Советник по кадрам» обрабатывает опросный лист и
формируется отчет. Отчет скажет о возможных проблемах кандидата, какими
явными или скрытыми негативными свойствами, которые могут повлиять на
деятельность фирмы, обладает кандидат. Также отчет укажет на
профессиональные и личные качества кандидата.
Результаты собеседования и тестирования сравниваются с требованиями,
изложенными в карточке запроса. Делается вывод, подходит кандидат или не
подходит, требуется ли его корректировка. Если кандидат подходит, то он
принимается на работу, если не подходит, то ищется другой.
Необходимо пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему
самостоятельно ответить на вопросы, задаваемые программой. По окончанию
тестирования «Советник по кадрам» автоматически проанализировав ответы,
выдает результаты обработки теста.
Результаты обработки теста содержат описание, в каких конкретно
случаях сотрудник может допускать ошибки и какими конкретно действиями
нанести вред предприятию. Затем программа выдаст предложения, которые
необходимо предпринять, чтобы этого не произошло.
Также результаты обработки теста содержат графические зависимости,
отражающие основные качества и способности тестируемого сотрудника. На
основании этих сведений, знание конкретной обстановки, можно принимать
более обдуманные и обоснованные решения.
По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику, можно
сформировать отчет (например, для последующей распечатки и передачи
вышестоящему руководству или аттестационной комиссии). Для оценки
61
вариантов решений по рекомендациям, необходимо определить значимость
предлагаемых мероприятий.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
1. Приведем ряд практических способов, с помощью которых менеджер
(заместитель директора) имеет возможность влиять на доходы организации:
1. Укрепление трудовой дисциплины.
Инструменты:
— комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль;
— введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины.
Результаты:
— сократятся невыходы на работу по уважительным причинам,
опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях.
2. Устранение непроизводственных потерь рабочего времени.
Инструменты:
— анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное
проектирование рабочего места.
Результаты:
— Повысится производительность труда на каждом рабочем месте.
3. Минимизация текучести персонала.
Инструменты:
— создание в организации благоприятного психологического климата;
— осуществление на практике принципа здоровых человеческих
отношений
Результаты:
— сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность
и его обучение.
62
— создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности
работой.
4. Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы
работников и пакета социальных программ.
Инструменты:
— анализ рынка труда специалистов организации;
— анализ размера заработной платы;
— анализ социальных программ конкурентов;
— разработка соответствующих программ и предложение их
руководству. Их внедрение и контроль.
Результаты:
— минимизируется уровень текучести персонала;
— формируется «корпоративный дух» организации;
— повысится оценка организации со стороны ее работников;
— появится стимул к большей самоотдаче на работе;
— повысится производительность труда;
— улучшится качество обслуживания.
5. Правильная организация обучения и переобучения работников.
Инструменты:
— проведение на регулярной основе оценок работы персонала и
аттестаций;
— анализ учебных заведений и учебных программ, необходимых
организации;
— анализ условий обучения;
— заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями,
предоставление условий для учебы. Планирование и контроль.
Результаты:
— повысится уровень оценки организации в глазах ее работников;
— повысится производительность труда;
63
— повысится уровень обслуживания клиентов;
— сократится число ошибок в документах;
— сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям.
6. Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий
труда.
Инструменты:
— регулярное проведение диспансеризации работников,
профилактических медицинских мероприятий;
— предоставление возможности работникам бесплатно посещать
спортивные клубы, залы, бассейны;
— разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и
контроль.
Результаты:
— сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности;
— сформируется особый «корпоративный дух» организации, произойдет
сплочение коллектива;
— повысится оценка организации в глазах его служащих;
— повысится уровень работоспособности.
7. Прием на работу достойных специалистов.
Инструменты:
— проведение анализа работы сотрудников, аттестаций;
— разработка должностных инструкций и положений о подразделениях;
— формирование конкретных профессиональных, физиологических,
психологических и квалификационных требований к должности;
— всесторонний анализ кандидатов на работу.
Результаты:
— повысится производительность труда на каждом рабочем месте;
— повысится уровень обслуживания клиентов;
64
— сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов,
выплачиваемых внешним организациям;
— создастся благоприятный психологический климат в коллективе,
способствующий продуктивной работе.
2. Анкетирование — дополнительная информация о соискателе, а
следовательно, основа для более адекватной его оценки. При использовании
грамотно составленной анкеты, как для линейных руководителей, так и для
соискателей открываются дополнительные возможности:
— Для руководителя анкета является источником дополнительной
информации. Как известно, при работе по закрытию отдельных позиций,
проводится большое количество собеседований. Зачастую, очень трудно
вспомнить, чем один соискатель лучше другого. Здесь придет на помощь
анкета.
— Для соискателя предложенная к заполнению анкета — это своего рода
«первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание,
внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной
культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.
3. Менеджер — главный сотрудник в коммерческой компании. От его
деятельности зависит развитие и прибыль организации. Что бы отобрать
нужного специалиста и не тратить время на испытательные сроки для
ненужных компании работников необходимо более детальная оценка
соискателя. А именно — CASE - интервью. Кейсы на собеседовании
позволяют работодателю проверить профессиональные знания и навыки
кандидата, его личные качества и типичные способы поведения.
Первые две рекомендации помогут укомплектовать штат и снизить
текучесть, что в свою очередь приведет к:
— повышению, выработки готовой продукции в результате повышения
производительности труда;