14
которые могут быть применены для выявления профессиональной пригодности
соискателя, включают в себя:
профессиональное собеседование с экспертом;
тестовые задания или проектная работа;
структурированное интервью, где кандидата попросят привести
конкретные примеры из прошлого;
решение бизнес кейсов[23, с. 63].
3. Личные качества и ценности:
важны для оценки соответствия ценностей потенциального сотрудник
с корпоративной культурой организации;
такие факторы как эмоциональный интеллект (EQ), умение работать в
команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях;
оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании
спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.
4. Персональные требования. Данный критерий отбора персонала может
включать в себя широкий спектр запросов. Наиболее часто встречаемыми в
вакансиях будут требования к полу, возраст,семейному положению,
физическим характеристикам, месту прописки. Именно эти требования
вызывают самую большую критику в современных публикациях на тему
эффективного подбора и отбора персонала[14, с. 63].
Современные критерии отбора персонала:
1. Смешение акцентов с профессиональных на личные качества
кандидатов. Подбор сотрудников по типу личности, нежели чем только по
опыту работы.
2. Стремление оценивать претендентов не по его базовому диплому, а по
его способности постоянно учиться и совершенствоваться.
3. Разработка методов оценки возможностей кандидатов к
демонстрированию нестандартный подход в решении задач и инновационному
мышлению[33, с. 56].
15
4. Одинаковое внимание в подборе к факторам IQ (коэффициент
интеллекта) и EQ (эмоционального интеллекта).
5. Максимальная алгоритмизация критериев отбора персонала при
массовом найме, для того чтобы задействовать компьютерный поиск и отбор.
6. Цифровая репутация. Активное использование данных социальных
сетей как источника альтернативной информации о претенденте[9, с. 86].
Таким образом, критерии отбора персонала могут быть современными
или традиционными, индивидуальными или алгоритмизированными.
1.3. Современные методы отбора персонала в организацию
В процессе отбора персонала необходимо проанализировать
профессиональные и личностныевозможности, как качественно кандидат будет
выполнять работу, что может дать компании в будущем,подходит ли он именно
на эту должность. Задача отбора выявить из числа претендентов на
вакансию,наилучшего и профессионально–подготовленного кандидата. Для
этого нужно определить наиболееэффективный набор методов и способов
измерения его способностей к выполнению требованийвакансии. Отбор
персонала на сегодняшний день осуществляется с помощью многочисленных
методов,которые делятся на две группы: традиционные и нетрадиционные[20,
с. 69].
Традиционные методы являются самыми распространенными и
используются во многих компаниях.Каждая организация определяет для себя,
какой из методов наиболее эффективный для достижениянаилучшего
результата по отбору персонала. Эти методы позволяют сэкономить затраты и
время наотбор персонала, однако они не дают 100% гарантии правильного
выбора.
Традиционные методыотбора персонала представлены на рисунке 2.
16
Рисунок 2 – Традиционные методы отбора персонала, [33, с. 44]
17
В последнее время организации стараются применить новые
нетрадиционные методы отбораперсонала, которыепредполагают значительную
гибкость процедур, чтоснижает вероятностьпредварительной подготовки
кандидата. С их помощью можно оценить реальный уровень
владенияуправленческими навыками, усвоения информации, тип мышления.
Нетрадиционные методы отбора персонала представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Нетрадиционные методы отбора персонала, [35, с. 75]
18
В современных условиях рынка при отборе персонала совмещают
традиционные методы,проверенные временем, и нетрадиционные,
показывающие истинные качества и навыки кандидата.
Этоспособствуетповышениюэффективностиорганизации,поддержаниюиувелич
ениюконкурентоспособности.
С появлением в организации неподходящего работника может
значительно ухудшиться морально–психологический климат в коллективе,
повыситься конфликтность между сотрудниками и даже возрасти текучесть
кадров, не говоря уже о том, что в связи с этим несомненно упадет
производительность труда. Последствия вполне предсказуемы: материальные
потери, лишние расходы на подбор и обучение кадров, выплаты компенсаций
при увольнении неподходящего сотрудника и затраты на отбор и обучение
нового сотрудника вместо уволенного[24, с. 96].
Чтобы предотвратить ошибки и повысить эффективность отбора
персонала в организацию, необходимо обратить внимание на ряд проблем,
возникающих на данном этапе кадровой работы. Рассмотрим несколько из них.
Проблема первая– кому следует заниматься поиском и отбором персонала
в организацию.
Прежде чем начать процесс отбора персонала в организацию, необходимо
определиться не только с количественной и качественной потребностью в
кадрах, но и с теми людьми, которые будут заниматься решением данного
вопроса. «Руководители подразделений отвечают за непосредственное решение
поставленных перед ними задач через организацию и непосредственное
руководство деятельностью своих подчиненных» [10, с. 42].
Очень часто можно видеть ситуацию, когда такую работу выполняет
молодой неопытный специалист, руководствующийся при оценке людей, в
основном, критерием «нравится или нет». Такой специалист наберет
сотрудников, подходящих ему лично, а не тех, кто мог бы продуктивно
выполнять свою работу и приносить пользу организации. Очень часто можно
составить образный портрет руководителя, посмотрев на его подчиненных.
19
Однако это неправильно, сотрудники должны быть разные и каждый должен
вносить свою лепту в общее дело.
Именно поэтому необходимо обратить внимание на то, что проводить
качественный отбор лучше всего будет зрелая личность, то есть прошедшая
этапы как социального, так и физиологического развития – приблизительно 24
– 26 лет. Помимо этого, такой специалист должен обладать достаточно
широким кругозором, например, быть способным сходу назвать как минимум
20 характеристик личности человека, уметь без раздумий называть настроения,
в которых он пребывает, как минимум потому, что человек, умеющий оценить
себя, сможет оценить других. Помимо этого, специалист, занимающийся
оценкой соискателей, должен быть способен интерпретировать различные
высказывания других людей, другими словами, раскрывать их скрытый смысл,
понимать, что хотели сказать той или иной фразой. В дополнение ко всему, не
лишним будет умение переводить требования к должности в категории
компетенций и также уметь выяснять, каким образом соискателю на
предыдущем месте работы удалось достичь тех или иных результатов. И самое
основное – специалист должен понимать и уметь применять на практике
диагностические технологии [31, с. 63].
Таким образом, решением первой проблемы становится использование
грамотных и зрелых специалистов по отбору персонала. Не лишним такому
человеку будет иметь знания и по другим специальностям, связанным с
должностями, на которые он набирает сотрудников, а также опыт наблюдения
за людьми, которых он отбирал на похожие должности.
Вторым, но самым главным этапом отбора персонала, является выбор
методик и критериев оценки соискателей. Известно, что в настоящее время
существует огромное количество различных методов отбора персонала,
начиная от классических и заканчивая современными нетрадиционными
методами.Некоторые из них вызывают недоверие, некоторые, напротив,
интерес и желание экспериментировать, в связи с чем и возникает следующая
проблема–какие методики отбора персонала следует использовать.
20
В первую очередь необходимо обратить внимание на тип организации, в
которую ведется набор и отбор сотрудников. Если это современное креативное
общество, то и методы отбора можно использовать соответствующие. Именно
поэтому, несмотря на то, что современные методы отбора зачастую вызывают
недоверие, может оказаться так, что именно такие методы подойдут конкретной
организации [37, с. 88].
Нельзя оценивать методы как плохие или хорошие, скорее, как
подходящие или не подходящие той или иной организации. Для того, чтобы
сформировать наиболее качественную и гибкую систему кадрового состава
каждая HR–служба может отдать предпочтения средствам и методам,
отвечающим конкретным целям организации. Зачастую процесс отбора
персонала включает в себя сразу несколько методов, которые зависят от
вакансии и определенной ситуации на рынке труда. Задача специалиста по
отбору персонала заключается именно в умении выбрать и применить именно
такие методы, которые подойдут, как говорится, именно сейчас и именно здесь.
Также беспроигрышным вариантом будет применение только тех методов,
которые проверены как эффективные и надежные.
Тем не менее, самым главным критерием при выборе методики отбора
персонала должен быть показатель способности того или иного метода оценить
квалификацию специалиста на ту должность, на которую он претендует, при
этом не менее важное значение имеют личностные качества человека.
К слову, в последнем вопросе могут помочь психологические тесты, к
которым очень часто прибегают специалисты по отбору персонала. Однако, как
и методов отбора персонала в целом, так и психологических тестов, существует
достаточно большое количество[29, с. 56]. Большинство тестов такого рода
вызывают множество сомнений, в связи, с чем и возникает третья проблема–
использовать ли психологические тесты.
Главным аргументом против психологических тестов является тот факт,
что часто кандидат успешно проходит все тесты, а на практике работает
заметно хуже, чем тот работник, который те же тесты не прошел.
21
Не смотря на кажущуюся сложность проблемы, она решается довольно
просто: результаты психологических тестов необходимо совмещать с
результатами собеседования с кандидатом[6, с. 55].
Именно на собеседовании можно дать максимально точную оценку
широте мировоззрения кандидата, его убеждениям, а также, что самое главное,
профессиональным знаниям и компетенциям.
Что касается профессиональных качеств работника, в первую очередь
необходимо определиться с тем, что должен уметь новый специалист и каким
образом он достигнет необходимых организации результатов. Если соискатель
с опытом, не будет лишним обратить внимание на то, с каким успехом
подобных результатов он добился на предыдущем месте работе.
Таким образом, если результаты собеседования показали вполне хороший
результат, а профессионально–психологическая диагностика выдала средне–
удовлетворительные показатели, решение относительно кандидата несомненно
должно быть положительным. Психодиагностика обычно показывает степень
психологической подготовленности и уровень внутренней гармоничности. При
всем при этом, можно заметить, что при относительно равных
профессиональных навыках продуктивнее будет тот специалист, у которого по
уровню профессионально–психологической диагностики показатели были
лучше[9, с. 121].
Также встречается такое, что специалист по отбору персонала не
сомневается в тестах, пользуется ими на практике, однако затрудняется с
формулировкой того, что конкретно и какие из методов следует пользоваться и
как их правильно интерпретировать. К примеру, использовали определенный
тест на уровень интеллекта и проверили им соискателя. По результатам теста
получили достаточно высокий уровень интеллекта и сделали заключение о том,
что этот претендент очень умный человек, а всего через полгода его работы в
организации развели руками, понимая, что у данного работника результаты
заметно хуже, чем у того соискателя, который с большим трудом прошел тот
22
же тест. В связи с этим фактом закономерно возникает следующая проблема–
какие тесты подойдут тем или иным качествам кандидата.
Данная проблема может решиться определением конкретных
характеристик, которые необходимо оценить у претендентов на ту или иную
должность. Коротко те характеристики, которые стоит оценивать в любом
случае:
1. уровень интеллекта;
2. заинтересованность в будущей работе (исходный уровень мотивации);
3. локус контроля (зависимость от собственных действий или от
обстоятельств)
4. основные черты характера и их соответствие предполагаемой
должности[36, с. 55].
Основываясь на данный перечень, можно расширять данный список
критериев и оценивать кандидата, следуя конкретному плану.
Таким образом, в начале следует сформулировать арсенал различных
методов и способов, которые в конечном итоге систематизировано будут
способствовать правильной оценке необходимых качественных характеристик
соискателя. В идеале, конечно же, следует стандартизировать все пролеченные
результаты и итоги, для вынесения конечной оценки претендента. Такие
действия позволят обеспечить продуктивный отбор, при этом контроль его
выполнения необходимо распространить в разных подразделениях
организации.
23
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА
ПЕРСОНАЛА В ООО «ВЕСТ–ИНЖИНИРИНГ»
2.1. Организационно–экономическая характеристика ООО «Вест–
Инжиниринг»
Общество с ограниченной ответственностью «Вест–
Инжиниринг»зарегистрировано 28 декабря 2004 г.
ООО «Вест–Инжиниринг» – производственное предприятие полного
цикла, от разработки (идеи) до изготовления и введения оборудования в
эксплуатацию на объекте использования. Организация специализируется на
создании нового и модернизации существующего оборудования и систем
управления, и регулирования сложными технологическими объектами.
Основной вид деятельности ООО «Вест–Инжиниринг»:
Производство электрической распределительной и регулирующей
аппаратуры.
Дополнительные виды деятельности ООО «Вест–Инжиниринг»:
33.13Ремонт электронного и оптического оборудования.
33.14Ремонт электрического оборудования.
33.20Монтаж промышленных машин и оборудования.
35.12Передача электроэнергии и технологическое присоединение к
распределительным электросетям.
43.21Производство электромонтажных работ.
46.90Торговля оптовая неспециализированная.
АдресаООО «Вест–Инжиниринг»:
Инженерный центр: Санкт–Петербург, ул. Маршала Новикова, 38
Головной офис: Санкт–Петербург, ул. Репищева, дом 20, лит. А
Обособленное подразделение: г. Удомля, ул. Парковая 20, стр. 4
Лицензии ООО «Вест–Инжиниринг»: