65
Таблица 20
Таблица для оценки качественных параметров карьерного потен-
циала работника
Параметр
(группа ха-
рактери-
стик)
Качество,
характеристика
Источник
данных
Бальная оценка
Коэф-
фици-
ент
значи-
мости
Итого-
вый
балл
0,0
0,1
…
1,0
КвП
Уровень образо-
вания
Документы,
анкета
Стаж работы
Документы
Трудовая мобиль-
ность
Документы,
тесты
Трудовая актив-
ность
Документы,
наблюдение
Функциональное
место в коллекти-
ве
Наблюдение,
интервью,
тесты
Результаты труда
Документы
Средний балл по параметру:
ПсП
Основные
физиологические
данные
Документы,
интервью
Сопутствующие
физиологические
данные
Наблюдение,
интервью
Психические
особенности
Тесты
Харизматические
качества
Наблюдение,
интервью,
Средний балл по параметру:
ЛП
Взгляд на мир,
моральные каче-
ства
Интервью,
тесты
Адекватность «Я-
образа»
Интервью, ан-
кетирование,
тесты
Иерархия потреб-
ностей, амбиции и
устремления
Анкетирова-
ние, тесты, ин-
тервью
Творческий по-
тенциал
Документы,
тесты
Коммуникативные
качества
Наблюдение,
интервью
Интересы
Анкетирование
Средний балл по параметру:
66
Рисунок 20. Карьерограмма старшего мастера ООО «Бриз»
Чем богаче опыт кандидата, тем выше зарплата, на которую он может пре-
тендовать.
Для ООО «Бриз» методика индивидуального стратегического планирова-
ния развития персонала является базовой при разработке и реализации системы
консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию про-
цесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для
работника ООО «Бриз» освоение карьерной стратегии означает: готовность к
деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного ви-
дения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных
внешних и внутренних связей.
С точки зрения эффективного выполнения установленных функций необ-
ходимо определить их круг для определения необходимых знаний, навыков,
установок, для выполнения каждого из составляющих задачу действия на требу-
емом уровне. Анализ любой работы позволяет установить необходимые знания
и навыки, определить эффективные методы и средства овладевания ими. В этом
Старший ма-
стер
Мастер участка
От 60 тыс.руб.
50-60 тыс.руб.
Старший по
смене
30-40 тыс.руб.
Рабочий
20-30 тыс.руб.
67
случае профессиограмма выступает как форма мониторинга качества професси-
ональной подготовки работников к профессиональной деятельности. Профес-
сиографический метод позволяет проектировать личностный и профессиональ-
ный рост сотрудника.
Разрабатываемая с целью повышения эффективности профессиональной
подготовки и переподготовки кадров, так называемая формирующая, профес-
сиограмма направлена прежде всего на определение тех профессионально важ-
ных качеств, которые поддаются значительному развитию, а также на детальную
аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельно-
сти.
Для управления развитием персонала в ООО «Бриз» необходимо использо-
вать метод построения карьерной траектории развития.
Карьерная траектория развития персонала — это последовательность карь-
ерных позиций, способствующая активации конкурентных преимуществ работ-
ника.
Показатели карьерной траектории развития персонала в ООО «Бриз»
представлены в таблице 21.
Таким образом, представленные данные указывают, что у некоторых со-
трудников в ООО «Бриз» имеются шансы для карьеры. Так как 0,31 Р0,7, то
умеренные шансы для карьеры имеются у старших по смене и мастеров участ-
ка.
У зам.директора управления шансы для достижения целей карьеры хоро-
шие и высокие, так как Р0,7. А у начальника строительного участка управле-
ния шансы отсутствуют, так как Р=3.
2. Создание стратегического резерва и внесение изменений в структуру ре-
зерва руководителей ООО «Бриз».
Согласно пункту 6.1.1 ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Ре-
комендации по улучшению деятельности" руководство должно определять и
обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и
68
достижения целей организации; к ресурсам можно отнести работников, инфра-
структуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы.
Таблица 21
Показатели траектории развития персонала для в ООО «Бриз»
Показатели карьер-
ной траектории
Рабочий
( = 3)
Старший
по смене
(/ = 2)
Мастер
участка
(/ = 2)
Старший
мастер (/
= 1)
Зам.директора
(/ = 1)
Начальник
участка (/
= 6) ’
Число должностных
позиций (по штатному
расписанию), К,
3
2
2
1
1
1
Абсолютный диапазон
карьеры, D
t
2
2
1
1
1
1
Уровень карьерной
позиции, U.
1
1
0,5
1
1
1
Нормативный срок
пребывания в кон-
кретной должности,
С;
2
2
3
3
5
5
Показатель карьер-
ных перемещений,
E
i
—
0,5
2
1
-
1
Абсолютный показа-
тель динамики карьер-
ных перемещений, Д.
—
1
1
1
-
1
Относительный по-
казатель динамики
карьерных переме-
щений, О
—
1
0,75
3
0,75
11,5
Число вакантных
должностей, V
t
1
1
1
-
-
-
Показатель потен-
циальной мобильно-
сти, М.
1,0
2
0,5
-
1,0
-
Показатель потенци-
альной карьеры, Р.
0,7
0,7
0,85
0,85
0,3
—
Стратегический резерв - кадровый резерв на должности руководителей
ООО «Бриз», утверждение и назначение на которые осуществляется решением
учредителей и приказами руководства предприятия.
Стратегический резерв должны составить сотрудники в возрасте от 3 до
40 лет, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерски-
ми наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сро-
ком до 10–15 лет. При этом могут иметь место случаи, когда один и тот же ра-
69
ботник одновременно может находится как в оперативном (как наиболее прием-
лемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и
в стратегическом резерве. В последнем случае руководство организации и сам
работник рассматривают возможность замещения им должности на высших
уровнях управления через ряд промежуточных назначений.
Необходимо обеспечить нормативное значение необходимого количества
резервистов (20%) от общей численности персонала организации. Предлагается
сформировать стратегический резерв из 11 человек. Данный резерв будет состо-
ять из резервистов зам.начальника директора по производству и технологиям,
начальников смены и начальников участков ООО «Бриз». К категории резерви-
стов на должность старшего мастера добавить по одному человеку перспектив-
ного резерва, а к категории резервистов мастеров участков добавить 10 чел. мо-
лодежного резерва и оперативного резерва – 10чел.
Рекомендуемое распределение резервистов ООО «Бриз» по видам кадро-
вого резерва в соответствии с нормативным значением представлено в таблице
22 и рисунке 21.
Таблица 22
Рекомендуемое распределение резервистов ООО «Бриз» по
видам кадрового резерва
Вид резерва
Распределение резервистов
Кол-во, чел.
%
Оперативный
48
40,68
Тактический
36
30,51
Стратегический
11
9,32
Молодежный
10
8,47
Итого:
118
100
Всего % резервистов от общей численности
персонала
20,1
На основании данных таблицы 22 можно отметить, что удельный вес кан-
дидатов зачисленных в резерв организации после реорганизации структуры кад-
рового резерва ООО «Бриз» составил 20,1% от общей численности персонала,
что соответствует необходимому нормативному значению (20%).
70
40,68
30,51
9,32
8,47
Оперативный Тактический Стратегический Молодежный
Рисунок 21. Структура рекомендуемого распределения резер-
вистов ООО «Бриз» по видам кадрового резерва,%
Применив предлагаемые мероприятия ООО «Бриз» несомненно, улучшит
кадровую работу в области развития персонала.
В результате исследования действующей системы оценки в ООО «Бриз»
нами был выявлен целый ряд проблем, указанных нами ранее. В качестве реше-
ния данных проблем предлагается
1. Разработка и внедрение документа регламентирующего процесс управ-
ления развитием персонала на предприятии "Положение о развитии персонала
ООО «Бриз».
2. Организация модели управления развитием персонала, в том числе с со-
четанием карьерного клиринга.
3. Проведение мониторинга особенностей и требований к различным кате-
гориям персонала, базирующегося на разработке профессиограмм конкретных
профессий и разработке графика обучения.
Мероприятия по внедрению проекта совершенствования управления раз-
витием персонала ООО «Бриз» приведены в виде плана с указанием с роков их
проведения, ответственных должностных лиц (таблица 23). Подготовительный
этап является наиболее ответственным во всей процедуре построения эффектив-
ной системы управления развитием персонала. Именно от него зависит,
71
насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут ре-
зультаты.
Таблица 23
План – график внедрения проекта по совершенствованию управле-
ния развитием персонала ООО «Бриз»
№
Мероприятие
Сроки вы-
полнения
Ответственное
должностное
лицо
Исполнители
1
Утверждение состава ра-
бочей группы проекта
Июль 2020
Руководитель
организации
Руководитель
организации
2
Разработка документа ре-
гламентирующего процесс
управления развитием
персонала на предприятии
"Положение о карьере ра-
ботников ООО «Бриз»
Июль 2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
3
Утвердить и внедрить до-
кумент "Положение о раз-
витии персонала ООО
«Бриз»
Июль-август
2020
Руководитель
организации
Секретарь ор-
ганизации
4
Разработка основных эле-
ментов модели управле-
ния развитием персонала
Август 2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
5
Разработка стратегиче-
ских целей модели управ-
ления развитием персона-
ла
Август 2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
6
Разработка и утверждение
методики оценки каче-
ственных параметров ка-
рьерного потенциала ра-
ботника
Август 2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
7
Проведение мониторинга
особенностей и требова-
ний к различным катего-
риям персонала, базиру-
ющийся на разработке
профессиограмм конкрет-
ных профессий и специ-
альностей
Август 2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
8
Формирование группы
оценки компетентности
сотрудников. Создание
карьерного клиринга
постоянно
Начальник от-
дела кадров
Начальник
отдела кадров
9
Выявление потребности в
оценке и обучении на
2019 г.
Сентябрь
2020
Директор
начальники
отделов
10
Разработка плана обуче-
ния работников с целью
Сентябрь
2020
Руководитель
организации
Начальник
отдела кадров
72
№
Мероприятие
Сроки вы-
полнения
Ответственное
должностное
лицо
Исполнители
повышения квалификации
11
Составление сметы на:
обучение сотрудников,
выделенных на должности
Сентябрь
2020
Руководитель
организации,
Главный бух-
галтер
Начальник
отдела кадров
12
Окончательная подготовка
и подписание приказа о
введении проекта совер-
шенствования управления
развитием персонала
Ноябрь 2020
Директор
Менеджер по
персоналу,
начальники
отделов
13
Определение весов пока-
зателей эффективности
Ноябрь 2020
Руководитель
организации,
Экономист
Начальник
отдела кадров
14
Комплексный анализ ре-
зультатов измерения оце-
ночных показателей по
формированию стратеги-
ческого резерва
Ноябрь 2020
Руководитель
организации,
Экономист
Начальник
отдела кадров
10
Интерпретация данных,
обработка результатов и
составление отчетов
Октябрь-
ноябрь 2020
Начальник от-
дела кадров
Начальник
отдела кадров
Контроль мероприятий
Декабрь 2020
г.
Директор
Начальник
отдела кадров
На данном этапе внедрения мероприятий, необходимо разработать доку-
мент «Политика управления развитием персонала в ООО «Бриз».
На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:
утверждается состав рабочей группы проекта построения эффективной
системы управления развитием персонала;
разрабатываются модели компетенций по каждой должности;
формируются группы участников проекты;
определяется и обучается персонал с целью повышения квалификации
и перевода на другую должность.
На заключительных этапах происходит реализация проекта мероприятий
по совершенствованию системы развития персонала в ООО «Бриз» и контроль
за их исполнением.
Разработанные мероприятия позволят провести в жизнь сформулирован-
ные рекомендации и существенно повысить эффективность системы управления
Продолжение таблицы 23
73
развитием персонала ООО «Бриз».
3.2 Расчет экономической и социальной эффективности предлагае-
мых мероприятий
Эффективность управления развитием персонала в ООО «Бриз» – это мно-
гообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осу-
ществления мероприятий по управлению развитием персонала.
Предприятие ООО «Бриз» собирается обучить 22 чел в г. Челябинске, за-
трачивая при этом средства на оплату за обучение, проживание, проезд. В целях
экономии средств предприятия предлагается организовать обучение персонала.
Это позволит сократить расходы предприятия.
Отправляя 22-х человек 1 раз в 3 года на повышение квалификации на 3
дня, предприятие несет общие расходы, которые составляют 316800 рублей:
- плата за обучение 132000 руб. (2 000 за 1 чел. за 1 день; 2 000*3 дня*22
чел.);
- транспортные расходы 13200 руб. (600*22 чел.);
- суточные 52800руб. (800*3 дня*22 чел.);
- проживание в гостинице 118800 руб. (1800*3 дня*22 чел.).
Пригласив лектора и организовав обучение в самом ООО «Бриз», расходы
значительно сократятся до 127900 рублей:
- преподавательские услуги 66000 руб. (1000*3 дня*22 чел.);
- транспортные расходы 19700 руб. (билеты);
- суточные 36000 руб. (1200*3 дня);
- проживание в гостинице 6200 руб. (2100*3 дня).
ООО «Бриз» сэкономит 316800-127900 = 188900 рублей.
Интегральный показатель эффективности управления развитием персона-
ла менеджеров в организации
Рассмотрим поэтапно расчет интегрального показателя
Эф = Кj*Xj / q, где (3)
j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
kj - весовое значение j-го показателя эффективности;
74
Xj - количественная оценка j-го показателя эффективности;
n - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы (таблица 4).
1) Отбор показателей эффективности и определение весов.
Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов
по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экс-
пертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления пер-
соналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной ин-
формации.
Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с по-
мощью коэффициента конкордации W, который показывает, насколько мнения
экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же ге-
неральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может
меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную
согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между
оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W <
0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно
говорить о существовании сильной согласованности экспертов.
После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показа-
теля по формуле:
Определения весов показателей для ООО «Бриз» представлен в таблице
24.
Таблица 24
Определение весов показателей эффективности
Показатель, n
Экс-
пер-
ты, m
Сумма
бал-
лов, Rj
Вес,
Kj
(%)
№ п/п (j-ый показа-тель)
1
2
3
4
5
6
7
J=1
Процент снижения из-
держек на подбор пер-
сонала
10
8
9
10
10
9
10
66
8,3
J=2
Процент сотрудников,
включенных в кадровый
резерв
6
5
6
6
7
6
6
42
5,3