15
Рисунок 2. Взаимосвязь организационного развития и разви-
тия персонала
Побудительная ценность развития персонала становится значимой тогда,
когда каждый член коллектива будет идентифицировать себя с целями и задача-
ми организации. Развитие персонала в какой-то специфической области спо-
собствует повышению внутрипроизводственной мобильности и многофункцио-
нальности, что может отвечать интересам как сотрудника, так и предприятия
[54, с.12].
Таким образом, развитие персонала представляет собой комплекс мер, ко-
торый состоит из профессионального обучения, переподготовки и повышения
квалификации кадров, а также планирования карьеры персонала в компании.
Главная цель профессионального развития - создать такие условия внутри
организации, которые способствовали бы гармоничному развитию сотрудника,
повышению его профессионального, творческого и материального статуса, что
способствует стабильности и процветанию самой организации. Для того, чтобы
данная задача была решена, организация должна уделить внимание разработке
системы развития, которая является теоретической конструкцией, объединяю-
щей в себе различные методы, средства и технологии, которые способствуют
Развитие персонала : планиро-
вание перемещений;
оценка развития ;
уровни квалификации; образо-
вание и обучение кадров
Организационное развитие : изме-
нение организационной, функцио-
нальной структуры и процесса дея-
тельности; изменение социально-
психологического климата, поведе-
ния
Информация Внутренняя среда организации
Окружающая среда организации
16
переходу персонала из одного качественного состояния в другое.
1.2 Организация системы управления развитием персонала организации
Действия и мероприятия, обеспечивающие эффективное планирование,
внедрение и контроль за процессом повышения качества труда, мотивацию ра-
ботников осуществлению действий, и направленные на то, чтобы повысить эф-
фективность деятельности и роста конкурентоспособности организации назы-
ваются системой управления развитием персонала организации.
Ряд факторов, которые способствуют развитию персонала [38, с.86]
- изменение как внешней, так и внутренней среды компании, которые
требуют определенную квалификацию персонала;
- потребность в адаптации новых сотрудников;
- несовершенство рынка поставки рабочей силы; гарантия повышения
конкурентоспособности организации;
- имидж организации, который облегчает набор со стороны;
- возможность пригласить на работу кандидатов, которые не имеют нуж-
ной квалификации, но имеют достаточный потенциал для того, чтобы
получить необходимый уровень подготовки путем обучения;
- реализовывать меры кадровой политики, направленные на сохранение
персонала и стимулирование производительности труда возможностью
развития, соответствующих ожиданиям сотрудников и их личным про-
фессиональным планам;
- понимать развитие персонала как нематериальные инвестиции со зна-
чительным активом, который позволяет повысить доходы или понизить
затраты в будущем;
- решать общественные и общеэкономические задачи практического
профессионального обучения и нести ответственность за него;
- предоставлять возможность человеку утвердиться в обществе путем
получения соответствующей определенному статусу специальности,
17
что способствует развитию персонала;
- недостаток в мобильности персонала может быть покрыт за счет его
развития.
Для того, чтобы выполнить конкретные задачи, работник должен постоян-
но развиваться и иметь постоянно увеличивающийся багаж знаний и навыков по
своей профессии, поскольку, благодаря тому, что стремительно развивается
научно-технический прогресс, психологические методы работы с потребителя-
ми, меняется законодательная и нормативная база, имеющиеся знания и навыки
стремительно устаревают. В этом заключается особенность текущего момента
функционирования организации [25, с.112]. Чтобы имеющиеся знания всегда
соответствовали современным требованиям, необходимо систематически их об-
новлять. Стоит отметить, что требуемый объем знаний постоянно растет. В
сложившихся условиях не каждое учебное заведение в процессе обучения спо-
собно дать тот объем знаний, который требуется на сегодняшний день. В связи с
этим, торговые организации должны заняться осуществлением непрерывного и
опережающего обучения, которое заполнит имеющиеся пробелы. Если плано-
мерная система обучения персонала отсутствует, то это приведет к неспособно-
сти персонала в короткие сроки приспосабливаться к разным изменениям внутри
организации и применению новых технологий.
В рамках комплексного развития персонала необходимо проводить ряд
мер:
- обучать новых сотрудников (инициировать персонал);
- переподготавливать персонал согласно меняющимся планам развития ор-
ганизации;
- повышать квалификацию по результатам аттестации, а также заниматься
развитием руководящего состава;
- периодически информировать персонал об изменениях, затрагивающих
стратегию организации, новые услуги, их вклад в обеспечение успешного разви-
тия организации;
- целенаправленно перемещать работников [24, с.234].
Зарубежный опыт управления развитием персонала в организации преду-
18
сматривает два основных инструментальных варианта развития персонала [9, c.
89]:
1) дифференциацию развития кадров по разным критериям (например, по
целевым группам, отдельным лицам, области предпринимательства);
2) интеграцию отдельных частей системы в целенаправленном развитии
кадров.
Карьера – одна из форм, по которой происходит развитие персонала. Под
карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую
последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудя-
щимся в его производственной сфере [8, с.62].
Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекто-
риях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть различие между гори-
зонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем,
что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увели-
чения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило,
с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При
вер-тикальной линии продвижения в системе производственной иерархии рас-
ширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения
по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда
человек сам принимает участие в формулировке цели.
Определение выбора линии продвижения по службе осуществляется тремя
факторами: потребностью в работниках; производственной пригодностью; лич-
ным стремлением к продвижению.
Системному планированию руководством выделено огромное место в
рамках стратегического кадрового менеджмента. Существование системы разви-
тия персонала требует немедленно определить критерии продвижения и пере-
мещения персонала. Для принятия решений, касающихся повышения по службе,
применяют следующие оценочные положения: личный вклад в производство и
стаж работы на данном предприятии [20, с.150].
Как показывает практика, оба вышеуказанных критерия нередко комбини-
руют. Проводя оценку развития, можно выявить степень готовности к развитию
скрытого потенциала сотрудника. Предметом оценки в данном случае будет яв-
19
ляться производительность труда. Особое внимание уделяется главным образом
профессиональным знаниям и навыкам. Мероприятия, направленные на разви-
тие персонала, должны делать упор как на умение приспособиться к сложив-
шейся ситуации, так и на развитие способности быть готовым к переменам.
Данные мероприятия содержат ряд требований:
результат, который необходимо достичь;
конкретное содержание выполняемой задачи;
ответственность за проведение;
срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития свя-
зывается с оценкой потенциала работника организации принять на себя
большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцени-
ваются особенности и способности к будущим производственным результа-
там. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и
слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они про-
являются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на
каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча-
ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества [39, с.101]. Предметом рабо-
ты в кружках качества является не только качество продукции и производи-
тельность, но также качество труда и протекание рабочего процесса.
Под производственным обучением поднимется деятельность, осуществля-
емая с целью совершенствовать знания, умения и навыки персонала для того,
чтобы обеспечить человеческими ресурсами каждые уровень и сферу производ-
ства. В ходе подготовки к профессии должны быть приобретены необходимые
профессиональные знания и навыки. В связи с этим выделяют общее професси-
ональное образование и профессиональное обучение специальности [51, с.202].
Первая ступень профессионального образования представлена общим
профессиональным образованием. Оно должно быть достаточно широким, что-
бы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким
образом, обучающийся по данной концепции, получает большую мобильность,
постоянно находясь в условиях технического, экономического и общественного
прогресса. Переход из общеобразовательной школы к работе на предприятии
20
может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-
то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже профессиональный
практический опыт в рамках широкого общего образования, он имеет возмож-
ность получить общее представление в соответствии с индивидуальными инте-
ресами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее професси-
ональное образование должно:
давать базу знаний, которые необходимы для дальнейшего профессио-
нального обучения;
ставить и закреплять навыки, необходимые для того, чтобы обслужи-
вать машины, правильно обращаться с сырьем, для осуществления
дальнейшей профессиональной деятельности;
помогать вырабатывать такую манеру поведения, которая ожидается
при овладении какой-то специальностью [15, с.52].
Во время общего профессионального обучения специальности проводится
одновременно обучение по различным направлениям. При этом было бы пра-
вильным осуществлять углубление профессиональных знаний и привитие навы-
ков обучаемому для облегчения его адаптационного периода и вхождения в тру-
довую деятельность в дальнейшем.
Специальное профессиональное обучение — следующая ступень овладе-
ния специальностью. Учащимся должны быть приобретены теоретические зна-
ния и практические навыки, которые необходимы для осуществления практиче-
ской деятельности. Базой профессионального обучения является основное обра-
зование. Например, в Германии профессиональное обучение проводится пред-
приятием или учебным заведением. В обучении существует понятие «дуальная
система», которая подразумевает, что получение знаний одновременно осу-
ществляется на предприятии и в профессиональном училище. Вид, объем и про-
должительность профессионального обучения в ФРГ во всех существенных де-
талях законодательно гарантированы и кодифицированы специальными поста-
новлениями.
В последние годы нужда в переобучении стремительно набирает обороты.
Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни
21
общества, характерна для всех профессий [36, с.251].
Под системой служебно-профессионального продвижения понимается
набор средств и методов должностного продвижения персонала, которые ис-
пользуют различные организации. Практика управления имеет две разновидно-
сти должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение ру-
ководителя. Продвижение руководителя делят на два направления: продвижение
функционального руководителя и продвижение линейного руководителя. В си-
стеме продвижения линейных руководителей предусматрено пять основных эта-
пов [17, с.250].
На первом этапе проводится работа среди студентов-старшекурсников ба-
зовых институтов или с теми, кто был направлен на практику из прочих учебных
заведений. Специалист службы управления персоналом вместе с начальниками
соответствующих отделов, где проходит практика студентов, осуществляют
подбор студентов, которые, на их взгляд, более способны, склонны к работе в
руководящем составе, и готовят их к определенной деятельности внутри фирмы.
Студенты, которые успешно прошли подготовку и практику, получают характе-
ристику-рекомендацию и направляются на работу в соответствующее подразде-
ление данной компании. Те молодые специалисты, которые не проходили прак-
тику в компании, проходят тест при приеме на работу и получают консультаци-
онную помощь.
Второй этап подразумевает работу с молодыми специалистами, которые
приняты в компанию. Для каждого молодого специалиста устанавливается ис-
пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого он обязан освоить
программу начального обучения (подробного знакомства с компанией). Также,
помимо обучения, молодой специалист должен пройти стажировку в каком-либо
подразделении компании в течение года. Далее анализируется трудовая деятель-
ность молодого специалиста, его участие в проведенных мероприятиях, характе-
ристики, которые были выданы руководителем стажировки. На основе получен-
ных выводов подводят итоги стажировки и делают первый отбор претендентов
на руководящую должность. Всю информацию о деятельности специалиста в
22
системе служебно-профессионального продвижения фиксируют в его личном
деле и заносят в информационную базу, которая содержит данные о кадровом
составе компании [48, с.117].
На третьем этапе проводится работа с линейными руководителями низше-
го уровня управления. Данный этап предполагает, что к уже прошедшим отбор
линейным руководителям низшего звена присоединится часть персонала, кото-
рая окончила вузы по вечерней и заочной форме обучения, успешно работает в
своих коллективах и прошла тестирование. На протяжении 2-3 лет данная груп-
па является объектом конкретной целенаправленной работы. Линейные руково-
дители могут замещать отсутствующего руководителя, быть их дублером, обу-
чаться на курсах повышения квалификации.
После того, как завершается подготовительный этап, анализируется про-
изводственная деятельность каждого конкретного руководителя, по результатам
данного анализа осуществляется вторичный отбор и тестирование. Те руководи-
тели, которые успешно прошли второй отбор, выдвигаются на вакантную долж-
ность начальника участка или его заместителя, или могут быть зачислены в ре-
зерв и назначаются на должность тогда, когда появляется вакансия. Отметим,
что выдвижения на вакантную должность. Необходимо пройти стажировку на
соответствующей должности. Остальные работники, прошедшие подготовку,
продолжают работать на своих должностях; возможно их горизонтальное пере-
мещение.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена
управления. На этом этапе уже сформировавшаяся группа молодых руководите-
лей принимает в свои ряды действующих перспективных начальников цехов и
их заместителей. Индивидуальные планы лежат в основе построения работы.
Каждый назначенный на должность руководитель среднего звена может рассчи-
тывать на помощь и поддержку наставника — руководителя высшего звена,
прикрепленного для проведения индивидуальной работы [13, с.85].
Руководителем-наставником и специалистом подразделения управления
персоналом проводится работа, в ходе которой подвергаются анализу личност-
23
ные качества и профессиональные знания, навыки претендента, на основе этого
анализа составляется индивидуальный план, по которому претендент проходит
подготовку. Каждый год обязательно проведение тестирования руководителя
среднего звена, которое способствует выявлению его профессиональных навы-
ков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные произ-
водственные задачи. Анализ результатов тестирования становится решающим
при принятии решения дальнейшем продвижении по службе определенного пре-
тендента.
Пятый этап предполагает работу с линейными руководителями, которые
относятся к высшему звену. Процесс назначения руководителей на более высо-
кие посты довольно-таки сложен. Для того, чтобы выдвинуть и заместить кан-
дидата на вакантную должность высшего звена необходимо проведение кон-
курсного отбора. Конкурсный отбор должен осуществляться специальной ко-
миссией, в которую входят руководители высшего звена (директора произ-
водств, филиалов, главные специалисты и т.п.) и специалисты соответствующих
подразделений управления персоналом; если это необходимо, то допускается
привлечение независимых экспертов.
Свои основные усилия кадровая политика должна сосредоточить на том,
чтобы создать хорошо подготовленный резерв претендентов на руководящие
должности. При этом необходимо делать упор делается на то, чтобы создать ре-
зерв, в который входят не «вообще» подготовленные кандидаты, а руководители
вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к ор-
ганизации работы. Выдвигая в резерв кандидатов, необходимо учитывать оцен-
ку, полученную в результате проверки знаний, которые были получены в про-
цессе обучения с целью повысить квалификацию, заключение по итогам стажи-
ровки, тестирований и т.п., а также стоит уделить внимание физическому состо-
янию, способности переносить дополнительные нагрузки [6, с.156].
Формулы, с помощью которых можно рассчитать показатели эффективной
работы с кадровым резервом, приведены в таблице 1.
Таблица 1
24
Формулы расчета показателей эффективности работы с кадровым
резервом
Направление оцен-
ки эффективности
Алгоритм расчета
Эффективность под-
готовки руководите-
лей внутри организа-
ции
число ключевых должностей за период, занятых резер-
вистами
число освободившихся должностей за период
Текучесть резерва
число резервистов, покинувших организацию в течение
периода
среднее число резервистов за период
Средний срок пребы-
вания в резерве
число лет пребывания в резерве до занятия должности
число резервистов, занявших должность
Готовность резерва
число ключевых должностей, имеющих преемников
общее число ключевых должностей
Таким образом, развитие персонала должно быть направлено на оптимиза-
цию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необхо-
димые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует в
первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития
персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого разви-
тие персонала понимается как проект деятельности, включающий систему
управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совер-
шенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения
эффективности работы.
1.3 Методы разработки и принятия управленческих решений по раз-
витию персонала организации
Выбор правильного и эффективного управленческого решения по управ-
лению развитием персонала представляет собой результат комплексного исполь-
зования экономических, организационных, правовых, технических, информаци-
онных, логических, математических, психологических и других аспектов.
Управленческие решения представляют собой способ постоянного воздей-
ствия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта
управления на объект управления. С помощью этого воздействия в конечном
итоге можно достичь намеченную цель [53, с.102].