14
Успех достижения целей, изображенных на рисунке 3, зависит от того,
готовы ли сотрудники организации стать субъектами развития. Субъектом
развития называют человека, который осознает необходимость во
всестороннем развитии, проявляет к этому собственный интерес, имеет
глубокую внутреннюю мотивацию, является достаточно квалифицированным
и несет ответственность за результат.
Тем самым, развитие персонала наиболее целесообразно рассматривать
с двух позиций (рисунок 4).
Рисунок 4 – Цели развития с позиции работодателя и работника
Рисунок 4 показывает пользу, которую может получить каждая из
сторон, то есть для руководителя – это способ повысить эффективность
деятельности предприятия, получить конкурентное преимущество на рынке и
снизить издержки, связанные с текучестью кадров и низкой
производительностью труда, а для работника – хорошая возможность
приобрести новые и усовершенствовать старые знания и навыки.
Исходя из целей развития персонала можно выделить следующие
задачи:
15
- повысить качество работы;
- обеспечить компании преимущество перед конкурентами;
- усилить приверженность персонала своей компании;
- выявить лучших работников;
- вовлечь персонал в систему изменений.
Таким образом, кадровое развитие представляет собой комплекс мер,
направленных на развитие персонала, их потенциал и повышение
показателей деятельности.
Система развития персонала в целом, это совокупность
организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых
для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных
задач, а также для оптимального удовлетворения запросов работников,
связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой
[38, с. 261].
Ответственными за организацию системы развития являются:
- менеджер по персоналу;
- линейные руководители;
- финансовые и иные службы предприятия.
Организация системы развития персонала происходит в несколько
этапов (рисунок 5).
Рисунок 5 говорит о том, что перед тем как приступить к кадровому
развитию, необходимо первоначально оценить качественное состояние
персонала, его производительность.
Второй этап заключается в разработке плана, в котором отображаются
способы и методы развития персонала, а также дается экономическое
обоснование этих программ.
16
Рисунок 5 – Этапы организации системы кадрового развития
Третий этап – организация развития персонала определяет время, место
и условия для проведения обучения, а также обеспечивает необходимыми
ресурсами. И конечным этапом выступает аттестация персонала, которая
помогает определить уровень полученных знаний и умений в процессе
обучения.
Также хотелось бы отметить, что в структуру развития персонала
входит не только обучение, это целая система, которая на сегодняшний день
включает в себя следующие элементы (рисунок 6):
Рисунок 6 – Основные элементы развития персонал
1. Оценка персонала
2. Планирование
развития
3. Организация
развития
4. Экспертиза развития
17
Рассмотрим каждую систему более подробно и начнем с обучения
персонала.
Обучение персонала – это процесс овладения знаниями, умениями и
навыками под руководством опытных преподавателей, наставников,
руководителей и т.п.
Существует три вида обучения [33, с. 87]:
- подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и
выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой
деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений,
навыков и способами общения;
- повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью
усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с
ростом требований к профессии или повышением в должности;
- переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых
знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой
профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам
труда.
Необходимость в проведении данных мероприятий может
обуславливаться нехваткой квалифицированных кадров, продвижением по
службе, технологическими изменениями и т.д.
Бюджет, направленный на обучение, формируется исходя из
потребности предприятия в обучении и его финансового состояния.
Адаптация, как способ развития персонала, выражается в следующих
методах:
- инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы на
рабочем месте;
- ротация - временное перемещение сотрудника на другую должность с
целью приобретения новых навыков, овладеть несколькими
специальностями;
- коучинг (наставничество);
18
- лекции и т. п.
Успешность адаптации зависит от организации труда и мотивации, от
особенностей социально-психологического климата и личностных качеств
человека.
Мотивация, является очень важным составляющим в организации
системы развития персонала, так как без нее, без заинтересованности
персонала в развитии, прохождение обучения может стать бессмысленным.
Поэтому, чтобы мотивировать персонал, руководство организации должно не
только предоставлять возможность обучения, но и в дальнейшем, исходя из
результатов аттестации, обеспечить перспективу должностного и
профессионального роста.
Продвижение персонала тоже занимает немало важную роль в системе
кадрового развития, в основном оно заключается в управлении деловой
карьерой персонала и формировании кадрового резерва.
Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на
данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать
(плановая карьера). Она является предметом выбора субъекта и предметом
управления со стороны менеджера по персоналу [33, с. 91].
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и
от организации значительных усилий, но в то же время предоставляет целый
ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он
работает.
Различают несколько видов карьеры: вертикальную и горизонтальную,
внутриорганизационную и межорганизационную, специализированную и
неспециализированную, ступенчатую.
Цель развития деловой карьеры заключается в уменьшении текучести
кадров, в раскрытии потенциала, способностей человека.
Формирование кадрового резерва - комплексный процесс
целенаправленного профессионального развития персонала, способного
19
замещать вышестоящие вакантные должности в организации и включающий
в себя следующие методы:
- анализ данных, а именно: характеристик, автобиографий, результатов
аттестации и других документов;
- беседа, которая проводиться для выявления интересующих сведений;
- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
- оценка результатов трудовой деятельности (производительность
труда, качество выполняемой работы и т.п.);
- метод группировки - сравнение качества претендента с требованиями
должности того или иного ранга.
Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в
руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и
планируемых должностей.
С помощью вышеперечисленных элементов, любой руководитель
сможет создать эффективную систему развития персонала.
В следующем разделе бакалаврской работы рассмотрены показатели
эффективной организации системы развития персонала.
1.2 Показатели эффективной организации системы развития персонала
При организации системы развития персонала необходимо уделять
внимание не только перечню мер, внедряемых на предприятие, но и тому на
сколько они эффективны.
Показатели эффективности – это численные показатели, которые
оценивают финансовые затраты и эффект от реализованных мероприятий.
Оценка эффективности обучения является одним из наиболее важных
этапов процесса развития персонала и рассчитывается по следующей
формуле:
∆U=T*N*d
t
*SD
y
-N*З
20
где ∆U – эффективность программы обучения;
T – время, затраченное на обучение;
N – количество обучающихся;
d
t
- различие в качестве выполнения работы (d
t
=dIRR, где d=(средняя
производительность обученных сотрудников – средняя производительность
необученных сотрудников)/CO.
CO – стандартное отклонение,
IRR – межэкспертная оценка надежности);
SD
y
- стандартное отклонение качества выполняемой работы
необученными сотрудниками;
З – затраты на обучение одного сотрудника (тыс. руб.).
Данный показатель эффективности позволит работать над повышением
качества обучения, избавиться от неэффективных программ и
корректировать внедряемые.
Программу обучения также оценивают на предмет эффективности
затрат. Затраты на обучение считаются эффективными, если выгода для
организации после завершения обучения превосходит затраты на проведение
данного обучения.
Эффективность затрат на обучение, рассчитывается по следующей
формуле:
Эз=П*N*V*K-N*З
где Эз – эффективность затрат на обучение;
П – продолжительность программы (в годах);
N – количество обучающихся;
V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и
средних работников (тыс. руб.);
K – коэффициент прироста результативности в результате обучения;
21
З – затраты на обучение одного сотрудника (тыс. руб.).
С.А. Шапиро предлагает свои формулы по оценке эффективности
организации системы развития персонала, а именно:
1. Эффект от уменьшения текучести кадров
Эт=Зн*З*(К
1
Т
–
К2
Т
)
где Зн – затраты на новичка (Зн =Зот / Рот, где Зот – затраты на отбор
персонала, Рот - количество отобранных кандидатов);
Р - среднесписочная численность работников;
К
Т
- коэффициент текучести (К
Т
=Рув / Р, Рув где Рув – число
уволенных работников).
2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
Эоб=Ззп*Рсп*Т-Зоб
где Ззп – затраты на заработную плату на одного работника в месяц;
Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям;
N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб – затраты на обучение.
3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп=Р*Дм*(П2-П1)
где Р - среднесписочная численность работников;
Дм - количество рабочих дней, отработанных за месяц;
П – производительность труда (П = Оп/( Р), где Оп – объем продаж).
22
Таким образом, перед тем как принять решение о вложении средств в
развитие персонала, в первую очередь необходимо оценить, насколько эти
вложения эффективны.
1.3 Современный анализ теорий, концепций, подходов к изучению
процесса развития персонала и совершенствованию системы развития
персонала
Изучая теоретические аспекты совершенствовании системы развития
персонала на том или ином предприятии, следует акцентировать внимание на
современных тенденциях в данной области. Это обуславливается
непрестанными изменениями, которые наблюдаются в глобальных и частных
экономических процессах, преобразованием бизнеса и обновлением
мировоззрения людей.
Казалось бы, не столь трудно нацелить персонал на прогресс и
развитие, ведь существует большое количество апробированных методик и
следует просто применить их в обучении персонала. Тем более, многие
тренинги и семинары дают положительные итоги на протяжении
длительного периода времени.
На самом же деле этот процесс является далеко не простым. Ведь если
речь идет о совершенствовании системы развития персонала в бизнесе (а
персонал используется в той или иной степени именно в бизнес процессах),
то это имеет абсолютную взаимосвязанность с развитием собственно
бизнеса, то есть персонал требуется развивать в условиях тренда, в котором
движется компания [5, с. 143].
Если взять пример крупных компаний, то там методики и программы
развития персонала меняются более четырех раз на протяжении года и это
далеко не предел. Чем это обусловлено? Упомянутыми ранее переменами в
ведении бизнеса.
Каждый бизнес-тренер или специалист по развитию персонала обязан с
переменами в деятельности коммерческой организации менять собственные
23
тренинги, иначе деятельность по развитию персонала приводит не к
положительным последствиям, но к стагнации и закрепощению сотрудников
в рамках действенных ранее, но не актуальных в настоящий период времени
схем.
Безусловно, цель развития персонала следует согласовывать с целями
развития правильного бизнеса, то есть учитывая меняющиеся тенденции.
Современное предпринимательство является динамичной сферой, и только
малая часть аналитиков может дать более или менее достоверные сведения
относительно ситуации на следующие годы. Еще более трудной сферой
является определение краткосрочных тенденций [20, с. 37].
Таким образом, стратегия развития персонала обязательно
предполагает динамику.
Важным фактором в работе на развитие персонала является сплочение
и привитие склонности к командной работе. В частности если бизнес зависит
от эффективности каждого участника, нужно дать каждому такие методики,
которые позволяют чувствовать других, иметь представление о собственной
роли, собственном вкладе и наиболее эффективных способах взаимодействия
с остальными. Кроме того можно ввести практику корпоративных тренингов.
Для достижения предложенных итогов определенно требуется немалая
работа. Причем работа разноплановая, так как каждый сотрудник обладает
индивидуальными и уникальными качествами и для кого-то более просто
дается нацеленность на новые знания, а кому-то проще взаимодействовать в
команде. Именно и это обязательно учитывает качественная система
развития персонала, которую используют в бизнесе [2, с. 32].
Только системность позволяет вести плодотворную работу, то есть
развивать персонал последовательно и в соответствии с существующими
требованиями. В отработанной системе учитываются индивидуальные
характеристики и требования компании как целостного организма.
Следующим важным фактором системы, нацеленной на развитие
персонала в организации, является модульность, то есть наличие