44
На основании опроса было выявлено, что большую часть опрошенных,
а именно 65% (13 чел.) не устраивает нематериальная сторона мотивации и
только 35%, оставшиеся 7 человек не довольны мотивацией в целом.
Соответственно, подводя итог анализа удовлетворенности сотрудников,
можно сделать вывод о несовершенстве существующей системы
нематериальной мотивации на предприятии ООО «Лидер».
Таким образом, на предприятии необходимо разработать такую
систему мотивации, которая способствовала бы желанию сотрудников
работать с большей отдачей, при этом повышая их интерес не только в
личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом.
Планирования карьеры и кадрового резерва, на предприятии не
предусмотрено.
Схема, по которой осуществляется развитие персонала в ООО «Лидер»,
представлена на рисунке 14.
Рисунок 14 – Процесс, осуществления системы развития
персонала на предприятии ООО «Лидер»
45
Согласно данной схеме, процесс кадрового развития на предприятии
начинается с выявления потребности развития по двум направлениям: по
результатам аттестации и по оценке руководителя подразделения, которая
исходит из необходимости ротации персонала, расширения функциональных
обязанностей работника, повышения квалификации и т.п.
После чего, разрабатывается план сроком на год, ответственность за
него несет инженер по охране труда, происходит планирование годового
бюджета. 80% средств выделяется на плановое развитие и 20% на
внеплановое по мере надобности. Данный план утверждается генеральным
директором ООО «Лидер».
Подготовка программы осуществляется инженером по охране труда
совместно с руководителями структурных подразделений, они
разрабатывают программы по обучению, повышению квалификации,
переподготовки кадров и т.д.
Программа обычно содержит следующую информацию: состав
обучающихся, содержание программы, его цели и задачи, периодичность и
продолжительность программы, а также стоимость.
Конечным этапом системы развития является анализ результатов
обучения, это выражается в аттестации персонала.
Проведем комплексную оценку персонала на примере финансовой
службы предприятия.
Данная оценка определяет показатели, характеризующие работника и
результат выполняемой им работы.
Метод комплексной оценки персонала [44, с. 177]
Комплексная оценка (Д) рассчитывается по следующей формуле:
Д=П*К+Р*С
где П – профессиональные и личностные качества;
К – уровень квалификации;
46
Р – результат труда;
С – сложность выполняемых функций.
Рисунок 15 – Структура комплексной оценки
Расчет оценки профессиональных и личностных качеств (П):
Для определения данного показателя производится оценка каждого из
признаков таблицы 8, которая предназначена для оценки руководителей и
таблицы 9 – для специалистов.
Каждый признак имеет 3 уровня проявления и оценивается по
принципу среднего и 1,25 – выше среднего).
47
Таблица 8
Оценка профессиональных и личных качеств руководителя
Признаки
профессиональных и
личных качеств
Уд.
значимость
признака в
общей
оценке
Оценка с учетом уд.
значимости
0,75
1,0
1,25
Профессиональная
компетентность
0,27
0,2
0,27
0,34
Способность:
-оперативно и самостоятельно
принимать обоснованные
решения;
-быстро и правильно
реагировать на возникающие
ситуации;
-аргументированно отстаивать
свою точку зрения и т.п.
0,23
0,17
0,23
0,29
Способность:
-организовывать работу
коллектива;
-планировать и распределять
работу между подчиненными,
координировать и
контролировать ее
0,13
0,1
0,13
0,16
Способность:
-воспитывать у работников
чувство ответственности за
порученное дело;
-стимулировать творческую
инициативу, направленную на
повышение эффективности
труда, рост квалификации,
освоение новых технологий;
-создать в коллективе
благоприятный морально-
психологический климат и т.п.
0,12
0,09
0,12
0,15
Способность:
-работать в экстремальных
условиях;
-выполнять работы, требующие
аналитической оценки в
процессе выработки и
принятия нестандартных
решений
0,25
0,19
0,25
0,31
48
Таблица 9
Оценка профессиональных и личных качеств специалиста
Признаки
профессиональных и
личных качеств
Уд.
значимость
признака в
общей
оценке
Оценка с учетом уд.
значимости
0,75
1,0
1,25
Профессиональная
компетентность
0,34
0,25
0,34
0,42
Сознание ответственности за
последствия своих действий,
принимаемых решений
0,17
0,13
0,17
0,21
Способность:
-четкого выполнения
полученных заданий;
-рационально использовать
свое время и т.п.
0,12
0,09
0,12
0,15
Способность выполнять
должностные обязанности
самостоятельно
0,1
0,07
0,1
0,12
Активность и инициатива в
освоении новых технологий,
способность быстро
адаптироваться к новым
условиям и требованиям
0,1
0,07
0,1
0,12
Способность сохранять
высокую работоспособность в
экстремальных условиях
0,17
0,13
0,17
0,21
Расчет оценки уровня квалификации (К):
Данная оценка включает в себя уровень образования и стаж работы по
специальности.
Таблица 10
Оценка уровня квалификации
Оценка стажа
Стаж работы работников по специальности,
имеющих образование, годы
1 группа – среднее
специальное
образование
2 группа – высшее или
незаконченное высшее
образование
0,25
0-9
0-9
0,5
9-13, свыше 29
9-13, свыше 29
0,75
13-17, 21-29
17-25
1
17-21
26-29
Определяется по следующей формуле:
49
К=(ОБ+СТ) / З
где ОБ – оценка образования (ОБ = 1 или ОБ = 2);
СТ – оценка стажа работы по специальности;
Р – результат труда;
3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных
оценок (ОБ+СТ).
Расчет оценки результатов труда (Р):
Определяется аналогично расчету профессиональных и личных
качеств.
Таблица 11
Оценка результатов труда
Признаки результатов
труда
Уд.
значимость
признака в
общей
оценке
Оценка с учетом уд.
значимости
0,75
1,0
1,25
Количество выполненных
работ
0,3
0,225
0,3
0,375
Качество выполненных работ
0,4
0,3
0,4
0,475
Соблюдение сроков
выполнения работы
0,3
0,225
0,3
0,375
Расчет оценки сложности выполняемых работ (С):
Для каждой должности установлены средние коэффициенты сложности
(таблица 5).
Таблица 12
Средние коэффициенты сложности
Название должности
Коэффициент сложности
Начальник отдела
1,0
Главный специалист
0,89
Ведущий специалист
0,8
Специалист I категории
0,68
Специалист II категории
0,57
50
После расчета всех рассмотренных выше показателей производится
расчет комплексной оценки (формула 1) и на основе этой оценки делается
вывод (таблица 13).
Таблица 13
Балльная система комплексной оценки
Название должности
Оценка
неуд
уд
Хор.
Начальник отдела
1-1,5
1,5-2
более 2
Главный специалист
0,9-1,4
1,4-1,9
более 1,9
Ведущий специалист
0,9-1,25
1,25-1,6
более 1,6
Специалист I категории
0,8-1,2
1,2-1,5
более 1,5
Специалист II категории
0,6-0,9
0,9-1,2
более 1,2
Оценка «неудовлетворительно» говорит о том, что сотрудник плохо
выполняет свои должностные обязанности в силу нехватки знаний, навыков
или из-за неопытности (маленький стаж работы), другими словами
неспособен выполнять свои должностные функции самостоятельно. Также
сюда относится безответственное поведение сотрудника и его низкая
работоспособность.
Оценка «удовлетворительно» говорит о профессиональной
компетентности сотрудника, его способности четко выполнять полученные
задания, возможно даже без помощи руководителя или старшего по
должности.
Является более опытным руководителем/специалистом. Оценка
«хорошо» говорит о высокой компетентности работника, о способности
выполнять свои должностные функции самостоятельно, также данная оценка
говорит об ответственности принимаемых решений, о высокой
работоспособности в экстремальных условиях, о качестве выполняемой
работы и т.п.
Для расчета комплексной оценки работников финансовой службы в
таблице 14 представлены исходные данные.
51
Таблица 14
Исходные данные для расчета комплексной оценки работников
отдела финансовой службы
Должность
Элементы комплексной
оценки
Образование
Стаж работы
по
специальности
(П)
(К)
(Р)
(С)
Финансовый
директор-
начальник
2,25
0,92
1,25
1,0
высшее
18 лет
Главный
бухгалтер
1,25
0,83
1,25
0,89
высшее
10 лет
Зам. главного
бухгалтера
1,13
0,75
1,0
0,8
высшее
5 лет
Бухгалтер II
категории
0,93
0,75
0,85
0,57
среднее
специальное
1 год
Бухгалтер II
категории
0,85
0,42
0,92
0,57
высшее
8 мес
Экономист I
категории
1,25
0,83
1,15
0,68
высшее
12 лет
Экономист I
категории
1,13
0,83
1,15
0,68
высшее
10 лет
На основе исходных данных таблицы 14 произведем комплексную
оценку персонала по формуле (таблица 15).
Таблица 15
Комплексная оценка персонала
Наименование должности
Оценка
Финансовый директор-начальник
Д = 1,25 0,92 + 1,25 1,0 = 2,4
Главный бухгалтер
Д = 1,25 0,83 + 1,25 0,89 = 2,15
Зам. главного бухгалтера
Д = 1,13 0,75 + 1,0 0,8 = 1,65
Бухгалтер II категории
Д = 0,93 0,75 + 0,85 0,57 = 1,18
Бухгалтер II категории
Д = 0,85 0,42 + 0,92 0,57 = 0,88
Экономист I категории
Д = 1,25 0,83 + 1,15 0,68 = 1,82
Экономист I категории
Д = 1,13 0,83 + 1,15 0,68 = 1,72
Исходя из данных таблицы 14 и сопоставления их с данными таблицы
15 из приложения В, можно сделать следующий выводы:
- финансовый директор, главный бухгалтер и заместитель главного
бухгалтера компетентны в своей должности, так как оценка их работы
«хорошо», а это значит, что они обладают достаточными знаниями, у них
огромный опыт в данной специальности, а также они ответственно подходят
к своей работе, качественно ее выполняют и в срок;
52
- у бухгалтера II категории показатель комплексной оценки составляет
1,18, это неплохой показатель, но его следует повысить для дальнейшего
продвижения по службе. Что касается другого бухгалтера, то показатель ее
комплексной оценки составил 0,88 («неудовлетворительно»), что говорит о
низких профессиональных качествах и маленьком опыте работы;
- комплексная оценка экономистов I категории полностью
соответствует занимаемой должности.
На основе проведенного анализа рекомендуется отправить на обучение
бухгалтеров II категории, с целью повышения эффективности работы
сотрудников.
Далее проведем анализ второго элемента системы управления
персоналом – делегирование полномочий. В настоящий момент на
предприятии не прослеживается система передачи ответственности и
полномочий от руководителя к сотруднику, а также каждому подразделению
в целом.
Такая проблема может привести к:
- отсутствию четкого распределения полномочий и обязанностей
между отделами в целом и конкретных сотрудников;
- повторению однотипной работы у нескольких сотрудников;
- отсутствию четкого осознания ответственности за конкретную
обязанность;
- повторному расходу на персонал, выполняющий схожую с другими
работу;
- недостатку времени на контроль над выполнением полномочий и как
следствие к снижению уровня качества выполняемых обязанностей;
- как результат – снижение уровня качества и скорости выполняемой
работы, изменение сроков и желаемых целей, поставленных директором
перед подчиненными, кроме этого, общая усталость и демотивация.
53
Таким образом, на основе анализа и оценки развития персонала на
предприятии и отдельного его подразделения в разделе 3 предложены
мероприятия по совершенствованию системы развития персонала.
Выводы по второй главе:
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод,
что в целом система развития персонала в ООО «Лидер» является
оптимальной, однако два составляющих элемента, связанные с обучением
персонала и делегированием полномочий являются проблемными.
Для совершенствования элемента, связанного с обучением персонала,
необходимо разработать алгоритм обучения.
Систематизацию элемента, связанного с делегированием полномочий
можно провести на основе совершенствования нормативно-правового
документа ООО «Лидер» - должностной инструкции директора.