54
Таким образом, средний групповой балл - 6,3. Это показывает, что в этом
коллективе довольно низкая групповая сплочѐнность. В частности, отсутствует
психологическое единство членов группы. В основном сотрудники не имеют
близких отношений между собой, готовность поддерживать друг друга не
выражена явно.
На основании полученного результата мы можем сделать вывод о том,
что коллектив данной организации не является в полной мере сплоченным. В
коллективе, по словам директора и его заместителя, постоянно возникают
разногласия и конфликтные ситуации различной степени выраженности. По
методике «Оценка психологического климата в коллективе» результаты
отражены в Таблице 5.
Таблица 5
Средние результаты оценки психологического климата
Критерий
Значение
(по 5-балльной шкале)
Дружелюбие
2,8
Согласие
3,1
Удовлетворенность
3,1
Продуктивность
3,3
Теплота
3,1
Сотрудничество
3,2
Взаимоподдержка
3,3
Увлеченность
3,2
Занимательность
2,9
Успешность
3,1
На Рисунке 10 отражены усредненные результаты оценки
психологического климата в данной группе сотрудников. Таким образом, по
средним оценкам можно сказать, что психологическая атмосфера в коллективе
в общем благоприятная, о чем свидетельствуют низкие баллы практически по
всем показателям.
55
Рисунок 10. Усредненные результаты оценки психологического
климата в коллективе
Однако, в общем уровень групповой сплоченности и общая атмосфера не
отличается высокими результатами, а поэтому – кроме ввода должности
психолога-консультанта – необходимо проведение социально-
психологического тренинга по бесконфликтному общению и формирование
практический умений работать без стрессов и конфликтов.
3.2. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Социально-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий по
управлению стрессами проанализируем по основным пунктам:
1) введение должности штатного психолога-консультанта;
2) проведение социально-психологического тренинга бесконфликтного
общения.
Итак, по отношению ввода должности штатного психолога-консультанта
обоснования следующие. Для того что бы ввести должность психолога в
организацию ООО «УАЗ», необходимо осуществить затраты на введение
данной должности, которые мы отразили в Таблице 6.
2,8
3,1
3,1
3,3
3,1
3,2
3,3
3,2
2,9
3,1
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3
3,1
3,2
3,3
3,4
56
Таблица 6
Затраты на введение должности штатного психолога
Затраты
Рублей в месяц
Рублей в год
Заработная плата
штатного психолога-
консультанта
24000
288000
Взносы во
внебюджетные фонды
9763,2
117158,4
Итого
33769,2
405158,4
Экономический эффект от сокращения текучести кадров проявляется в
форме сокращения прямых затрат (расходы на поиск, наѐм, увольнение,
адаптацию) и косвенных (упущенная выгода). Приведѐм расчет прямых затрат
при увольнении среднестатистического сотрудника организации, которые
складываются из следующих составляющих:
1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок
размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб.
2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по
КДП.
Оклад специалиста по КДП * Ставка налога / Среднее количество
рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения
= 23000 руб. *1.36 /168 час. * 1.2 час. =223,4 руб.
3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах =
оклад менеджера по персоналу * Ставка налога/ Среднее количество рабочих
часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий
= 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.
4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на
замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу
* Ставка налога/ Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив
времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. =
226,6 руб.
5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных
собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем
подразделения.
57
6. Затраты на проведение первичных собеседований по телефону = оклад
менеджера по персоналу * Ставка налога/среднее количество рабочих часов в
месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования
= 28000 руб. * 1,36/ 168 час* 18чел * 0,6 час. = 2448 руб.
7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с
отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым) = Оклад
руководителя * Ставка налога/среднее количество рабочих часов в месяц *
количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения
собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.
8. Затраты на адаптацию = Оклад наставника* Ставка налога/среднее
количество рабочих часов в месяц * норматив времени, уделяемого стажеру из
расчета 1,5 часа в день = 30000 руб. * 1,36/168 час. * 31час = 7 528, 5 руб.
Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в
организации ООО «УАЗ» отражены в таблице 7.
Таблица 7
Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника
Показатели
Сумма
Затраты на размещение вакансии в печатных изданиях
1 200 руб.
Затраты на оформление увольнения сотрудника
223,4 руб.
Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-
сайтах
90,6 руб.
Затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов
226,6 руб.
Затраты на проведение менеджером по персоналу первичных
собеседований
2 448 руб.
Затраты на проведение собеседований руководителем
1 675,7 руб.
Затраты на адаптацию
7 528,5 руб.
Итого
13 392,8 руб.
Теперь обратимся к косвенным затратам. Под количеством
недоработанных месяцев принимается цифра, которая включает в расчет месяц
увольнения и соответственно количество тех месяцев, в которых
58
среднестатистический сотрудник центра не принѐс прибыль, которую
рассчитывала получить организация.
С учетом увольнений 14 таких сотрудников за 2018 год, они не
доработали в году 86 месяцев. Затраты на оплату неэффективного рабочего
времени: приняв решение об увольнении, производительность сотрудника по
статистике данной организации, падает на 60%, следовательно, она равна 40%.
При 14 календарных днях и 10 рабочих днях, которые полагаются по ТК
РФ для работы увольняющегося сотрудника для времени подбора
работодателем его замены, проявляются следующие потери:
Оклад среднестатистического сотрудника/количество рабочих дней в
месяц * количество реальных рабочих дней * коэффициент эффективности
работы = 25400*0,36/21*10 * 0,4 = 4838,1 руб. в нашем расчете. Сумма,
которую приносит в форме полученной прибыли сотрудник организации ООО
«УАЗ» за полный месяц работы = ср. месячный плановый оборот* плановую
наценку = 2 380 000 руб.* 23,6% = 561 680 руб. в месяц, а за 10 рабочих дней
это (561680 руб./21 раб. день*10 раб. дней) – 267466 руб.
При увольнении и снижении эффективности работы данная организация
теряет: 60% от плановой прибыли: 2380000 руб./21день*10раб. дней (срок
работы сотрудника для его замены по ТК РФ *23,6% *0,4 (коэффициент
эффективности) = 106 986,6 руб.
Общая разница в прибыли, приносимой в организацию в случае
увольнения работника с учѐтом 60% падения эффективности его работы
=267466 руб.-106986,4 руб.=160479,6 руб. И это данные по потерям от
увольнения только одного сотрудника в месяц.
Увольнение сотрудника (не эффективная работа по окладу – 60%) =
потери организации за оплату не эффективной работы * кол-во уволенных
сотрудников = 9 869,7 * 14 = 138 175,8 рублей. Недополученная прибыль (в
условиях экономического кризиса на их место сотрудники не добирались). За
10 рабочих дней, центр не получил прибыли в размере 267 466 рублей.
Недополученная прибыль в связи с недобором на место уволенных =
59
количество недоработанных месяцев * месячный плановый стандарт * плановая
наценка = 86 * 2 380 000 * 23,6% = 48 304 480 рублей.
Недополученная прибыль за 10 рабочих дней по причине неэффективного
труда увольняющихся работников = разница в прибыли в случае увольнения
работником с учетом падения его эффективности работы * количество
уволенных сотрудников = 160479,6 * 14 = 2246714,4.
Отразилм потери организации ООО «УАЗ» в связи с увольнением
сотрудников из-за стрессовых ситуаций в Таблице 8.
Таблица 8
Потери организации в связи с увольнением 14 сотрудников
за 2018 год по причине стрессов на рабочем месте
Потери
Сумма
Число
Итого
Прямые затраты на подбор и
увольнение одного сотрудника
13 392,80
14
187 499,2
Излишняя оплата при снижении
эффективности труда
увольняющегося работника
4838,1
14
67733,4
Недополученная прибыль за 10
раб. дней по причине
незанятости вакантного
рабочего места
267 466
14
3 744 524
Недополученная прибыль за 10
раб. дней по причине
неэффективного труда
увольняющегося работника
160 479,6
14
2 246 714,4
Недополученная прибыль в
связи с недобором
48 304 480
48 304 480
Всего
54 550 951
В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.
Следовательно, общая сумма экономии при введении должности штатного
психолога в организацию составит: экономический эффект = недополученная
прибыль – затраты на оплату психолога-консультанта с налогами) = 54 550 951-
405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб.
Это сумма, которую можно сэкономить при введении в должность
психолога–консультанта. Материальных затрат на оборудование нет, так как
его достаточно для размещения нового сотрудника в лице психолога-
консультанта. Ожидаемый эффект от введения должности психолога-
консультанта в организацию:
60
1) Изменение социально-психологической напряженности среди
сотрудников.
2) Уменьшения текучести кадров.
3) Снижение уровня конфликтности и воздействия стрессов.
4) Увеличение эффективности системы менеджмента в центре.
Таким образом, данная организация ежегодно будет экономить сумму
54 145 792,6 руб.
В отношении следующего предложения – проведения социально-
психологического тренинга бесконфликтного общения, прежде всего, следует
отметить, что на основе полученных данных определили, что в качестве
профилактической и в какой-то степени коррекционной меры, можно
предложить программу по повышению групповой сплоченности коллектива
управленцев завода, реализуемой в данном тренинге.
Для этого необходимо повышение непосредственно коммуникативной
компетентности как основного средства для групповой сплоченности и
снижения стрессов. Наши доводы в пользу такого утверждения следующие:
1. Личное непосредственное общение не заменит ни один вид какого-
либо другого вида общения.
2. Для того, чтобы общение в коллективе не вызывало стрессов,
сотрудник должен обладать определенными коммуникативными
компетенциями, которые будет применять в процессе общения.
3. Программа тренинга бесконфликтной компетентности поможет
сотрудникам в развитии в личностно-профессиональном плане.
С целью организационно-экономического обоснования предложений по
управлению стрессами в отношении тренинга бесконфликтного общения и его
практической эффективности была проведена контрольная диагностика уровня
групповой сплоченности персонала организации.
Первым сотрудникам была предложена методика на определение индекса
групповой сплоченности Сишора. Полученные результаты исследования по
данной методике представлены в Таблице 9.
61
Таблица 9
Сравнительные результаты первичной и вторичной
диагностики уровня групповой сплоченности, %
Показатель
Показатель
Т-критерий
Вилкоксона
До
тренинга
После
тренинга
Уровень групповой сплоченности
ниже среднего
67
13
3**
Уровень групповой сплоченности
средний
27
74
Уровень групповой сплоченности
выше среднего
6
13
* p≤0,05
**p≤0,01
Итак, полученные результаты свидетельствуют, как изменился уровень
групповой сплоченности после проведения тренинга. Мы видим, что уровень
групповой сплоченности ниже среднего сохранился у 13 % испытуемых,
средний уровень групповой сплоченности сформировался у 74 %, у 13 %
уровень групповой сплоченности стал выше среднего.
Для проверки значимости выявленных особенностей у данных
сотрудников был применен Т - критерий Вилкинсона. При расчете уровня
групповой сплоченности для выборки n=15, ТКр. = 30при p≤0,05, ТКр. = 19 при
p≤0,01. На базе этого критерия можно заключить вывод о том, полученное
значение ТЭмп. =3, что находится в зоне значимости.
Следовательно, определена статистическая значимость различий уровня
групповой сплоченности у сотрудников организации ООО «УАЗ» до и после
тренинга. Далее мы исследовали психологический климат данного коллектива с
помощью методики оценки социально-психологического климата. Полученные
результаты представлены в Таблице 10.
Таблица 10
Сравнительные результаты первичной и вторичной
диагностики оценки психологического климата
Показатель
Т-критерий
Вилкоксона
До
тренинга
После
тренинга
Оценка психологического
климата
14,7
24
1**
* p≤0,05
**p≤0,01
62
Таким образом, анализ полученных результатов по методике оценки
социально-психологического климата после проведения социально-
психологического тренинга обнаружил, что оценка психологического климата
данного коллектива изменилась в положительную сторону и в дальнейшем,
скорее всего, будет иметь положительную динамику.
Следует заметить, что и качественная оценка коллектива после
проведения тренинга также изменилась. Так, многие сотрудники отметили в
беседах, что стали чаще замечать наличие жизнерадостного настроения,
доброжелательности и уважение во взаимоотношениях в коллективе.
Выяснилось, что членам коллектива понравилось работать вместе, вместе
проводить время и участвовать в совместных мероприятиях.
Для контроля значимости выявленных особенностей у испытуемых был
применен Т - критерий Вилкинсона. При расчете климата для выборки n=15,
ТКр. = 30 при p≤0,05, ТКр. = 19 при p≤0,01. На основе этого критерия можно
заключить вывод: полученное значение ТЭмп. =1, что находится в зоне
значимости. Поэтому можно сказать, что выявлена статистическая значимость
различий оценки психологического климата сотрудниками до и после тренинга.
Следует отметить, что данный тренинг был ориентирован не только на
улучшение бесконфликтного общения членов коллектива, но и на развитие
знаний в области общения, а также эффективного взаимодействия и
сотрудничества.
Итак, проведенное исследование позволило подтвердить выдвинутую
гипотезу о том, что эффективным средством, ориентированным на
формирование бесконфликтного общения коллектива может служить
социально-психологический тренинг.
Кроме описанных выше мероприятий по управлению стрессами, а также
совершенствованию данной системы мы предлагаем после принятия на работу
штатного психолога-консультанта поставить в регулярное проведение тренинг
бесконфликтного общения.
Следует отметить, что нами был разработан и одноразово проведен
63
данный тренинг, который показал свою эффективность при решении
конфликтов и управлении стрессами на рабочем месте. Рассмотрим основные
положения программы тренинга бесконфликтной компетентности для
сотрудников организации. Сама программа находится в Приложении 1
настоящего исследования.
Итак, основные цели данной программы:
1. Совершенствование умений и навыков эффективной личностно-
профессиональной коммуникации как основы служебного этикета и
бесконфликтного общения.
2. Развитие умения преодолевать определенные психологические
барьеры в общении.
3. Формирование умения системно мобилизоваться на достижение
поставленной коммуникативной задачи и разрешить конфликтное
взаимодействие.
Основные средства и методы работы:
1) разминки;
2) групповые упражнения;
3) разбор и анализ различных ситуаций по теме тренинга;
4) ролевые игры.
Раздаточные материалы по теоретической части тренинга: бумага, доска,
карандаши, ручки; бейджики для каждого участника. Количество участников –
14-16 человек из выборки. Рассмотрим основную последовательность процедур
тренинга, которая отражена нами в Таблице 11.
Таблица 11
Последовательность процедур профилактического тренинга
по развитию навыков бесконфликтного общения
Первый день
Время
Содержание, цели
1 блок «Общие основы коммуникативной компетентности»
10.00-10.40
Организационный момент, обсуждение правил
работы в группе
10.40-11.20
Упражнение «Кто Я» (цель – знакомство
участников тренинга с тренером и между
собой)