34
корпоративной культуре и ее практической представленности во внешней среде
- в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и
принципах данного предприятия. В центре внимания - уважение к людям и
непрерывные улучшения.
Корпоративная политика организации направлена на достижение
следующих стратегических целей:
1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.
2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного
поведения сотрудников.
3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда.
4. Развитие и поддержание взаимовыгодных отношений между
компанией и клиентами.
Основные элементы кадровой стратегии данной компании состоят в
следующих аспектах. В условиях антикризисного управления смена общей
бизнес-стратегии компании предполагает оперативное внедрение новейших
практик в работе с персоналом, необходимых для развития и укрепления
рыночных позиций. В рамках обновленной бизнес-стратегии ООО «УАЗ»
намерен соперничать с крупными игроками рынка за счет передовых
технологий, оптимизации IT-систем, скорости и качества обслуживания.
В 2016 г. по решению акционеров в организации начала формироваться
новая команда топ-менеджмента. Кадровая служба также имела существенные
изменения. Основной акцент системы управления всей организации сделан на
тех людей, которые способны развивать и эффективно внедрять в практику
новые компетенции в рамках своих функций.
Адаптация сотрудников к новой стратегии происходила, в первую
очередь, за счет коммуникаций и вовлечения персонала всех уровней в
процессы работы. Постепенно образовалась очень эффективная управленческая
команда, что дало толчок интенсивному развитию бизнеса, диверсификации
бизнеса, влекущей за собой модернизацию основных бизнес-процессов,
включая и управление персоналом.
35
Важнейшие принципы стратегии управления ООО «УАЗ» предполагают
приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов,
поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также
удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и
вовлеченных сотрудников.
Организация как работодатель и партнер, в свою очередь, дает
сотруднику уверенность в стабильности и достойной репутации работодателя
при полном соблюдении законодательства, возможность проявить свой
потенциал и инициативу в коллективе. В общем аспекте уровни корпоративной
культуры ООО «УАЗ» можно представить так:
1. Артефакты и поведение.
Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы,
физическая планировка рабочего места, поведение сотрудников в различных
ситуациях, письменные документы и регламенты;
2. Нормы и ценности.
Нормы представляют собой принятые всеми без исключения
сотрудниками правила поведения. Ценности - это своего рода глубинные
системные принципы, в соответствии с которыми человеческие ресурсы
действуют. Так, например, одной из ведущих ценностей в компании является
возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему.
3. Основополагающие убеждения.
Этот уровень предусматривает ответ на серьезный вопрос, который
состоит в том, что на самом деле мы думаем о природе компании и нашей роли
в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное
содействие своей организации в достижении успеха? Достаточно часто наши
убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать.
В ООО «УАЗ» руководство отлично понимает значимость развития
собственного благоприятного имиджа и сильно заинтересовано в
информационно-аналитическом обеспечении данного направления
коммуникационной политики.
36
В последнее время в компании активно внедряются в практику новые,
более эффективных формы и технологии рекламирования, осуществляется
расширения спектра потенциальных клиентов, ведутся проектные разработки
престижной рекламы и т. д. ООО «УАЗ» активно организовывает регулярные
рекламные компании для повышения своего имиджа, используя самые
прогрессивные рекламные приемы в мировой современной практике.
К подобным приемам можно отнести следующие:
1) обращение к эмоциям;
2) самый выгодный процент и игра с цифрами;
3) лотереи, скидки, сезонные акции;
4) различные долгосрочные бонусные программы;
5) рекламные статьи;
6) лицо знаменитости.
ООО «УАЗ» систематически и регулярно меняет собственную стратегию
корпоративного имиджа на ближайшие несколько лет, однако при этом
неизменным всегда остается четкая ориентация на лидерство. Выраженное
стремление к лидерству мотивирует ООО «УАЗ» постоянно усовершенствовать
собственные предложения и делать услуги более доступными и выгодными для
своих клиентов.
Стать максимально ориентированными на клиента – это в настоящее
время самая приоритетная задача компании и ее персонала. Данная ориентация
очень четко прослеживается в миссии, ценностях и различных рекламных
кампаниях ООО «УАЗ» и является основой стратегии управления данной
организации.
Сотрудники компании имеют полный социальный пакет, который
включает в себя официальное трудоустройство, оплату отпусков и больничных
листов, страхование от несчастных случаев и различные программы по
формированию благоприятного корпоративного климата в компании в целом.
Кроме того, в компании внедрена программа по удержанию сотрудников,
которая выражается в применении регулярного ежемесячного дополнительного
37
коэффициента при оплате труда от 1 года работы, индивидуальных
поздравительных программах (Дни рождения сотрудников, различные
праздничные и скорбные события в жизни сотрудников).
Стоит отметить, что программа по удержанию персонала
распространяется абсолютно на все категории сотрудников ООО «УАЗ» вне
зависимости от их должностного статуса и продолжительности работы в
компании.
Таким образом, основная характеристика системы управления состоит в
том, что на данном предприятии функционирует линейно-функциональная
организационная структура. Эта структура подходит для данной организации
по таким причинам - рациональное сочетание линейных и функциональных
взаимосвязей, а также стабильность полномочий и ответственности за
персонал.
Можно заключить, что ООО «УАЗ» в работе придерживается
современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в
нише рынка. В организации персонал находится в постоянном движении
вследствие приема на работу одних и увольнения других сотрудников.
Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых
представлено сменяемостью (т.е. оборотом) кадров данного предприятия.
Гендерный состав персонала ООО «УАЗ» представлен на рисунке 3.
Рисунок 3. Гендерный состав персонала ООО «УАЗ»
24%
76%
мужчины
женщины
38
Таким образом, мы видим, что по половому составу преобладающая доля
персонала (76%) – это женщины. Возрастной состав работающих сотрудников
данного предприятия представлен на рисунке 4.
Рисунок 4. Возрастной состав персонала ООО «УАЗ»
Таким образом, мы видим из представленных данных, что
преобладающими возрастными группами в данной организации является
группа 31-40 лет (36% сотрудников) и группа 41-50 лет (32% сотрудников).
Заслуживает внимания тот факт, что возрастному составу персонала
уделяется значительное внимание в компании, т.к. элементы системы подбора и
адаптации и соответственно применяемые методы имеют свою специфику для
каждого возраста.
Так, значительная часть персонала ООО «УАЗ» согласно популярной
сейчас в современном HR-менеджменте Теории поколений относится к
поколению Х и Y, а каждое поколение имеет свои ценностные императивы и
особенности, которые существенно влияют на их деятельность в том числе как
сотрудников компаний.
Если рассматривать состав персонала по образовательному критерию, то
результаты его представлены на рисунке 5.
2%
23%
36%
32%
7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
до 20 лет
21-30 лет
31-40 лет
41-50 лет
от 51 года
39
Рисунок 5. Образовательный состав персонала ООО «УАЗ»
Таким образом, мы видим, что в данной организации преобладает
образовательный статус с высшим образованием, что является вполне
закономерным критерием для специфики данной организации. Основную часть
персонала составляет именно линейный состав.
Итак, основными стратегическими целями деятельности ООО «УАЗ»
являются:
1) максимизация эффективности функционирования и как следствие рост
чистой прибыли;
2) обеспечение высокого качества выполнения работ;
3) создание деловой репутации как надежного партнера;
4) оптимизация системы управления человеческими ресурсами.
2.2. Анализ методов управления стрессами
В организации ООО «УАЗ», как и в любой другой организации,
ежедневно в процессе деятельности возникает определенное количество
различных разногласий, некоторые перерастают в конфликты и развивают
стрессы у сотрудников на данной основе. По статистике данной организации,
конфликты в центре проявляются как столкновения между:
37%
49%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
ср-спец обр
высш обр
неок высшеее
40
1) сотрудниками завода в результате получения недостоверной
информации;
2) клиентами-покупателями и сотрудниками;
3) сотрудниками;
4) руководителем и подчиненными;
5) подчиненными и администрацией;
6) руководством.
Анализ частоты возникновения конфликтов в организации представлен в
таблице 2.
Таблица 2
Количество конфликтов в организации ООО «УАЗ»
Группы
конфликтов
Количество конфликтов
за период
Темп прироста, %
2016
2017
2018
2017/2016
2018/2017
Всего
109
121
140
115,70
128,44
между
администрацией и
персоналом
14
16
17
106,25
121,43
между
обслуживающим и
административным
персоналом
37
40
49
122,50
132,43
между
администрацией и
обслуживающим
персоналом
14
16
17
106,25
121,43
между клиентами
и сотрудниками
37
40
49
122,50
132,43
между
руководством
7
9
8
88,89
114,29
Таким образом, из данной таблицы 2 видно, что за последние три года
число конфликтов в организации ООО «УАЗ», возросло на 28 %. Главным
образом, на это влияют конфликты между обслуживающим и
административным персоналом. Динамика роста общего числа конфликтов
повторяет динамику роста конфликтов между руководителями.
Среди причин возникновения конфликтов между клиентами и
сотрудниками можно выделить длительное или некачественное обслуживание
клиентов. Так, клиенты жалуются, что персонал завода не всегда бывает
41
вежливым и обходительным.
Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим
настроением персонала или клиентов, очень часто грубостью самих клиентов,
либо конфликтом, возникающим между клиентами, взаимным неуважением
обоих сторон. Причинами возникновения конфликтов между сотрудниками
завода являются:
1) разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней
(не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), по причине
несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия
между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим
причинам:
2) сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
3) не хочет работать или работает плохо;
4) неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам
и требованиям;
5) из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно
обвиняет, делает их крайними.
Среди основных причин конфликтов между руководителями отделов
завода являются:
1) недостаточно четкое разделение полномочий, формальный характер
матрицы ответственности;
2) дублирование функций;
3) не соблюдается принцип единоначалия.
Данная ситуация возникает вследствие того, что в организации ООО
«УАЗ» к настоящему времени нет реально работающих должностных
инструкций, которые четко проработаны и обязательны для исполнения,
регламентируют права и обязанности каждого начальника данной организации.
Если говорить о конфликтах и противоречиях между персоналом завода и
администрацией, то в данном аспекте конфликтные ситуации происходят
между персоналом и администрацией по поводу заработной платы или
42
неправильного ее начисления.
В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в
неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение общего
уровня эффективности труда на заводе.
Можно сделать вывод, что в данной организации уделяется внимание
проблемам конфликтов, но отсутствует именно системный подход в
управлении и разрешении конфликтных ситуаций и профилактике стрессов на
рабочем месте, вызванных конфликтным взаимодействием сотрудников.
Таким образом, следует более детально исследовать причины
возникновения конфликтов в организации ООО «УАЗ», а также и найти
основные линии возникновения конфликтов. В связи с вышеназванными
аспектами нами дана оценка состояния проблемы конфликтности, которая была
основана на мнении опроса сотрудников завода и бесед с ними, что
представлено на рисунке 6.
Рисунок 6. Оценка наличия конфликтных и стрессовых
ситуаций в организации ООО «УАЗ»
В беседах большинство работников данной организации отмечают, что в
центре периодически возникают и существуют внутренне фирменные
конфликтные ситуации - между работниками внутри отделов (71%), между
71%
79%
75%
46%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
между
работниками
внутри отделов
между отдельными
отделами и
работниками вне
отделов
между
работниками и
руководством
между
работниками и
клиентами
не наблюдают и
конфликтных и
стрессовых
ситуаций
43
отдельными отделами и работниками вне отделов (79%), между работниками и
руководством (75%). Конфликты между работниками и клиентами центра
отметили 46% работников. Лишь 4% сотрудников не наблюдают в своей
организации конфликтных и стрессовых ситуаций.
Для сотрудников, которые отметили те или иные конфликтные ситуации,
были заданы дополнительные уточняющие вопросы относительно причин
возникновения данных конфликтов и стрессовых ситуаций. Поэтому на
основании полученных ответов, рассмотрим основные причины возникновения
конфликтов и стрессовых ситуаций между сотрудниками организации и
руководством, что отражено на рисунке 7.
Рисунок 7. Причины конфликтов между работниками и
руководством в организации
Так, сотрудники главными причинами возникновения конфликтов
считают неудовлетворенность условиями оплаты труда (4%),
неудовлетворенность нагрузкам (20 %), распределением обязанностей (16 %) и
оснащением рабочего места (12 %). Для каждой из причин было учтено
развернутое уточнение, где работник мог более детально раскрыть сущность
избранной причины конфликта.
Далее приведем детализацию каждой причины:
4%
20%
16%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
неудовлетворенность
условиями оплаты труда
неудовлетворенность
нагрузками
распределение
обязанностей
оснащение рабочего
места