44
Неудовлетворенность условиями оплаты труда включает следующие
аспекты:
1) случаи несвоевременной оплаты труда (задержки заработной платы);
2) случаи несправедливого начисления премий и бонусов сотрудникам;
3) случаи несправедливой оплаты для разных сотрудников одного отдела,
одинаковой нагрузки и квалификации.
Неудовлетворенность нагрузкам включает:
1) случаи чрезмерной перегрузки работников без учета вознаграждения;
2) противоположные случаи недостаточной нагрузки, оказывающее
влияние на бонусную часть заработной платы.
Неудовлетворенность распределением обязанностей включает:
1) выполнение работы, не соответствующей квалификационному уровню
или должностным обязанностям;
2) перераспределение невыполненных задач одних отделов на
сотрудников других отделов.
Неудовлетворенность оснащением рабочего места включает следующие
компоненты:
1) ненадлежащее состояние либо недостаток рабочего инструмента;
2) не возможность выполнять задачи по причине отсутствия
определенных компонентов процесса.
Далее рассмотрим основные причины возникновения конфликтов между
сотрудниками разных отделов (между отделами) и работниками внутри
отделов, что отражено для большей наглядности в Рисунке 8.
Так, согласно представленным данным на рисунке 8, видно, что наиболее
весомыми причинами возникновения конфликтов и стрессовых ситуаций
между сотрудниками завода является неудовлетворенность распределением
обязанностей: 35% для сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами,
неудовлетворенность выполнением взаимозависимых, взаимосвязанных
обязанностей - 24% для сотрудников внутри отделов, 32% - между отделами,
конфликты по причине использования общего оборудования - 18% для
45
сотрудников внутри отделов, 21% - между отделами и личные причины - 18%
для сотрудников внутри отделов, 26% - между отделами.
Рисунок 8. Причины конфликтов между работниками внутри
отделов и между отделами в организации
Среди личных причин конфликтов сотрудники подчеркивают следующие
качества своих коллег, которые приводят к личным конфликтам:
безответственное поведение сотрудников, внешний вид, надменность в
общении, замкнутость, раздражительность, грубость, подхалимство к
руководству и т.п. Рассмотрев основные причины конфликтов, вызывающих
стрессы на рабочем месте, проанализируем, как происходит управление
стрессами в организации.
С целью разрешения конфликтов, возникших между руководством и
персоналом, которые связаны с недостаточной, по мнению сотрудников,
мотивацией, руководством завода были приняты следующие меры: были
улучшены условия работы офисных работников; каждому сотруднику было
выделено отдельное рабочее место, которое оснащено компьютером со
свободным доступом в Интернет и телефоном.
Данный метод позволил устранить пребывание двух-трех работников за
35%
24%
18%
18%
28%
32%
21%
26%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
неудовлетворенность
распределением
обязанностей
неудовлетворенность
выполнением
взаимозависимых,
взаимосвязанных
обязанностей
конфликты по причине
использования общего
оборудования
личные причины
Внутри отделов
Между отделами
46
одним компьютером и расширил деятельность менеджеров по работе с
клиентами; для сотрудников коллектива предусмотрена также зона для обеда, с
установленной микроволновой печью, кофеваркой, кулером с холодной и
горячей питьевой водой.
Как показал анализ кадрового состава, в данной организации
присутствует наличие постоянства кадров, поэтому сотрудники хорошо знают
друг друга, знают характер друг друга, эмоции. По мнению руководства
сотрудников службы персонала, удержание кадров (т.е. постоянство кадров) –
способствует более дружной атмосфере в коллективе, т.к. принятие новичков
требует от них время на адаптацию.
При приеме на работу в организацию ООО «УАЗ» с кандидатами
проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший менеджер по
персоналу завода. Представители организации обсуждают с кандидатами на
вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации.
В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для
принятия на работу служат субъективные впечатления представителей
работодателя, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении
конкретной ситуации.
В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и
ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они
руководствуются, принимая производственные решения. При собеседовании не
только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в
ходе разговора, но и намечается прогноз его развития в организации.
Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к
определенному психологическому типу и предпочтительный метод
реагирования на конфликтную либо стрессовую ситуацию. Полученные знания
помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его
индивидуальных качеств при его взаимодействии в коллективе.
Следует отметить также, что управление производственными
конфликтами и стрессами, возникающими между сотрудниками завода,
47
происходит, в основном, с помощью проведения разговоров между
конфликтующими сотрудниками с непосредственным участием сотрудников
отдела кадров организации.
В качестве негативного фактора следует отметить отсутствие каких-либо
мер со стороны руководства в предотвращении и разрешении данных
конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению
навыков общения, выхода из конфликтов и социально-психологического
тренинга бесконфликтного общения могли бы способствовать существенному
улучшению ситуации.
Управление конфликтами и стрессами, которые возникают между
персоналом и клиентами завода, происходит с помощью применение системы
штрафных санкций по отношению к сотруднику, который виноват в данной
конфликтной ситуации. Надо заметить, что данная мера достаточно эффективна
на практике, т.к. по статистике повторных случаев жалоб на сотрудников
центра за исследуемый период, как правило, не наблюдается.
Таким образом, руководство и персонал организации ООО «УАЗ»
стараются следовать некоторым условиям по предотвращению стрессовых
ситуаций с помощью следующих методов:
1) проводится сплочение персонала;
2) вырабатывается командность и ориентация на сотрудничество;
3) трудовой коллектив избавляется от неэффективных конфликтных
сотрудников;
4) коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на
отдых в выходные дни.
Кроме этого, в организации ООО «УАЗ» для снижения уровня стрессов
на рабочем месте осуществляют следующие действия:
1) руководство и специалист отдела кадров пытаются выяснить причину
конфликта;
2) определяют его цели и характеристики поведения конфликтующих
сторон;
48
3) выбирают тактику ухода (суть данной тактики состоит в
игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования,
самоустранении или физически, или же в психологическом смысле).
Данная тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной либо
стрессовой ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных
шагов по ее разрешению или изменению. Тактика компромисса между
конфликтующими – это выход из конфликтной ситуации, основанный на
взаимных уступках сторон.
При этом способе примирения важно, чтобы каждый из участников чего-
то добивался. В данном случае действует рациональная стратегия: лучше
получить что-то, чем потерять все. Но основная проблема при этом
заключается в том, что чаще всего делится какая-то конечная величина и
потребности сторон не могут быть удовлетворены в полной мере.
Созданием такой системы распределения труда, при которой выполнение
одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают
условия взаимозависимости в деятельности персонала; регулярной ротацией,
движением кадров, что позволяет сотрудникам более полно понять цели
организации.
Таким образом, на основании проведенного исследования системы
управления стрессами в организации ООО «УАЗ» сделаны выводы про
отсутствие характерных признаков адаптивного антистрессового управления
как системы, а именно:
1) руководство не пытается максимально учитывать индивидуальность
личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя
стратегия не используется в полной мере и на системной основе;
2) в организации все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и
обязанностей контролируется согласно должностным инструкциям;
3) в большей степени используется авторитарный стиль управления,
который характеризуется большой концентрацией власти в руках руководителя,
высокой мерой регламентации деятельности подчиненных, отстранением
49
подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на
подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неуклонного
соблюдения или собственных распоряжений, или разных инструкций и правил.
Таким образом, в заключение данной главы сделаем следующие
основные выводы:
1. В организации ООО «УАЗ» уделяется внимание управлению
конфликтами и стрессами на рабочем месте, однако нет системной и
комплексной работы в данном направлении.
2. Конфликты и производственные стрессы напрямую влияют на уровень
текучести персонала и общую конструктивность управления персоналом всего
завода.
3. В организации обнаружена практическая необходимость ввода в
штатное расписание должности психолога-консультанта по управлению
конфликтами и проведении социально-психологического тренинга
бесконфликтного общения, т.к. сотрудники Службы персонала завода
загружены работой по подбору и оформлением сотрудников, а также
вопросами кадрового делопроизводства.
50
Глава 3. Совершенствование управления стрессами
в ООО «УАЗ»
3.1. Предложения по совершенствованию методов управления стрессами
Исходя из представленных проблем в предыдущей главе, следует
предпринять необходимые меры по совершенствованию системы управления
стрессами в форме, включающей блок управления, где основными элементами
этого блока будет являться:
1) введение должности штатного психолога-консультанта;
2) проведение социально-психологического тренинга бесконфликтного
общения.
Поэтому предлагаем в организацию ООО «УАЗ» ввести должность
психолога-консультанта. Это специалист, работа которого направлена на
разрешение различного рода психологических проблем, связанных с
трудностями в межличностных отношениях, а также профессиональных
стрессов и конфликтов в рабочих процессах.
Как показывает практика организаций, где есть психологическая служба
или просто должность психолога-консультанта, за помощью к психологам-
консультантам сотрудники обращаются, когда необходимо улучшить,
эффективно организовать или наладить бизнес-процессы в организации. От
того, насколько комфортно сотрудники будут чувствовать себя в коллективе,
будет зависеть их профессиональный и карьерный рост, а поможет им в этом
психолог–консультант.
Мы полагаем, что основная задача психолога–консультанта будет
заключаться в общении с сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант
должен будет проконсультировать по различным вопросам, пояснить
сложившиеся ситуации и помочь найти несколько решений одной и той же
проблемы.
Обязанности психолога-консультанта, связанные с вопросами управления
и разрешения стрессов на рабочем месте, представлены нами в Таблице 3.
51
Таблица 3
Предполагаемые должностные обязанности психолога-
консультанта, связанные с вопросами управления стрессами
в организации
1) Получать конфиденциальную
информацию о психологических
свойствах, особенностях и состояниях
людей, выступающих в качестве
испытуемых
5) Принимать участие в работе по
совершенствованию методов
воспитания, обучения и внедрять их в
практику.
2) Формулировать рекомендации
по оптимизации деятельности рабочих
и специалистов и распределению их
по рабочим местам.
6) Участвовать в работе
приемных, квалификационных,
аттестационных комиссий в качестве
их члена.
3) Участвовать в работе комиссии
по обсуждению и согласованию
проектов, уставов, законов и пр.
7) Изучать и добиваться в случае
необходимости изменения
эксплуатационных характеристик
оборудования, параметров
технологических процессов,
окружающей и рабочей среды.
4) Проводить исследование
причин происшествий, аварий,
различного рода событий и
докладывать результаты на
заседаниях комиссий по их
расследованию.
8) Использовать материалы своей
работы в процессе индивидуально-
психологического консультирования
на предприятиях, в школах, в
консультациях, и в лечебных
учреждениях, сообщать о них на
конференциях, съездах и в печати.
Для того, чтобы наиболее эффективно выполнять поставленные задачи по
психологической разгрузке сотрудников, необходимо иметь специалиста,
психолога по образованию, у которого уже есть опыт работы в этой сфере.
Необходимость психолога-консультанта объясняется следующими факторами-
обоснованиями:
1) именно психолог-консультант может оказать квалифицированную
помощь в разрешении конфликтов и проблем, связанных с сотрудниками в
организации;
2) на психолога-консультанта будут возложены задачи по выявлению,
предотвращению и профилактике стрессов на рабочем месте;
3) штатный психолог-консультант будет наиболее четко ориентироваться
в сложившихся ситуациях;
4) вести регистрацию стрессовых ситуаций в коллективе по
подразделениям;
52
5) участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам
(по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам), тем
самым упрощать работу кадровика;
6) разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
В отношении проведения социально-психологического тренинга
бесконфликтного общения нами была сформулирована следующая гипотеза,
которая заключается в следующем: мы предполагаем, что эффективным
средством, направленным на формирование сплоченности членов коллектива и
преодоления стрессов, может являться социально-психологический тренинг,
разработанный и апробированный на практике.
Со слов руководства, в коллективе имеются определенные проблемы и
конфликтные тенденции, что свидетельствует об отсутствии должного уровня
сплоченности между членами коллектива, в частности управленческой
команды. В коллективе межличностные отношения обладают характерной
спецификой, которая требует регуляции и конструктивного решения.
Нами была взята группа сотрудников завода из числа управленцев и
ведущих сотрудников; была использована диагностическая методика:
1. Оценка индекса групповой сплоченности Сишора.
С помощью этой методики можно определить индекс групповой
сплоченности в коллективе. В рамках данной методики групповая
сплоченность представляет собой комплексный параметр, который
демонстрирует уровень состояния стрессоустойчивости в коллективе. Эта
методика состоит из пяти вопросов. Ответы шифруются в баллах (при этом
максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5).
Уровни групповой сплоченности, согласно этой методике, представлены
следующим образом:
1) 15,1 баллов и выше – высокая сплоченность;
2) 11,6 - 15 балла - выше средней;
3) 7- 11,5 - средняя;
4) 4 - 6,9 - ниже средней;
53
5) 4 и ниже – низкая.
2. Метод определения психологического климата в коллективе.
Методика оценки психологического климата дает подтверждение
гипотезы о связи между особенностями психологического климата в группах и
закономерностями протекания в них ряда процессов, т. е. предположения о том,
что производственные, социальные или социально-психологические процессы
по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом.
Первым испытуемым была предложена методика на оценку индекса
групповой сплоченности Сишора. Результаты исследования по данной
методике представлены в Таблице 4.
Таблица 4
Результаты первичной диагностики уровня групповой
сплоченности как обоснование проведения тренинга
бесконфликтного общения
Показатель
Количество
Уровень групповой сплоченности ниже среднего
67
Уровень групповой сплоченности средний
27
Уровень групповой сплоченности выше среднего
6
Таким образом, анализ результатов по этой методике показал, что
наибольшая часть сотрудников (67%) оценивают уровень групповой
сплоченности в своем коллективе ниже среднего. Для большей наглядности
полученных результатов по данной методике мы отразили критерии групповой
сплоченности как фактор уровня стрессов на Рисунке 9.
Рисунок 9. Выраженность уровней сплоченности
как показатель стрессов
67
27
6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
ниже среднего
средний
выше среднего
уровень сплоченности
уровень сплоченности