54
Сколько конфликтов произошло за истекший месяц в Вашем
подразделении?
Между кем были эти конфликты (работник-работник, работник-
руководитель, руководитель-руководитель)?
Уровень конфликтности предлагается определять отношением среднего
числа конфликтов, зафиксированных в анкетах работников подразделения, к
общему числу работников подразделения.
Например, в отделе 5 человек, которые подчиняются руководителю
подразделения.
1. В анкетах за первый месяц они указали, что число конфликтов за
месяц: 0 (указал 1-й работник); 0 (указал 2-й работник); 1 (указал 3-й работник);
2 (указал 4-й работник); 1 (указал 5-й работник). Итого в среднем
(0+0+1+2+1)/5 = 0,8
2. За второй месяц работники указали в анкетах число конфликтов: 0;
1; 0; 0; 1. В среднем (0+1+0+0+1)/5 = 0,4. То есть уровень конфликтности
снизился вдвое.
Когда будет собрана информация за весь год, можно будет рассчитать
уровень конфликтности в коллективе подразделения.
Отдельно следует заносить в анкету число работников, уволившихся из-
за конфликта с руководителем, это будут своего рода отрицательные баллы. В
конце года можно подвести итоги и выбрать самого конфликтного
руководителя.
За низкий уровень конфликтности предлагается выплачивать премии и
выносить благодарности на общем собрании коллектива.
При этом, чтобы не произошло дополнительного роста затрат на фонд
оплаты труда следует перераспределить часть фонда оплаты труда в пользу
руководителей, которые наиболее освоили программу тренинга по управлению
конфликтами.
Третье предложение – это разработка памятки руководителю по
практическому управлению конфликтом.
55
Предлагается разработанная по результатам исследования памятка
руководителям предприятия, содержащая рекомендации по управлению
конфликтами (Приложение 3).
Рассмотрим как эта памятка могла помочь коммерческому директору в
конфликте оператора с начальник отдела продаж.
1. Одновременная беседа с оператором и начальником отдела продаж.
Информация от оператора: работы стало значительно больше, ем было
раньше, за рабочий день оператор не успевает ее всю выполнить, на другие
дела не отвлекается; вечером не может задерживаться после работы, так как
надо забрать ребенка из садика до определенного времени.
Возможность проверки информации: сравнение данных по продажам за
отчетный период и предыдущий; сравнение документооборота за день в
настоящее время и за предыдущий период.
Информация от начальника отдела продаж: После декрета оператор
стала работать хуже, рабочее время тратит на игры на компьютере и посещение
социальных сетей.
Возможность проверки информации: анализ журнала посещений
интернета за настоящий и предыдущие периоды.
Коммерческий директор должен решить вопрос, согласен ли начальник
отдела продаж с тем, что деловая активность отдела значительно возросла.
2. Формулирование причины конфликта: оператор не справляется с
работой из-за его большого объема в связи с резким ростом деловой активности
отдела.
3. Компромиссные решения:
Принятие временно на полставки оператора на время «аврала»;
Привлечение операторов из других отделов для работы
сверхурочно за отдельную плату;
Приход оператора на 1,5 часа раньше утром (после того как ребенок
отведен в садик с 7:20) с целью выполнить всю работу, за работу сверхурочно
доплатить оператору;
56
Перевод в другой отдел на менее напряженную работу.
4. Наиболее рациональное решение – привлечение операторов из
других отделов для работы сверхурочно (на добровольной основе, чтобы не
возник новый конфликт);
5. Обсуждение сначала с начальником отдела продаж и выявление
желания действовать конструктивно, затем, то же с оператором.
6. Воплощение в жизнь компромиссного решения.
По итогам анализа ООО «ЯР» была определена необходимость
организации периодического обследования и учета сотрудников с целью
определения эмоционально-психологической устойчивости и наличия
признаков синдрома эмоционального «выгорания». При этом синдром
эмоционального «выгорания» представляет собой понятие, которое было
введено Фрейденбергом в 1974 г. Проявлением этого синдрома является
нарастающее эмоциональное истощение и способствует формированию
глубоких личностных изменений в общении с людьми. Благодаря проведению
этих мероприятий имеется возможность разработки системы профилактических
мероприятий. Началом реализации мероприятий стресс-менеджмента
выступает осуществление аудита стресса и уровня конфликтности в
коллективе. Реализация эффективной профилактики возможна за счет
идентификации источников профессионального стресса сотрудников
предприятия.
Так, в рамках комплексной программы антистрессового управления
необходимо учитывать снижение социальной напряженности в организации,
снижение уровня организационного стресса. Антистрессовое управление
представляет собой совокупность социально-психологических,
административно-распорядительных и финансово-экономических влияний на
организационную среду с целью минимизации уровня организации риска
персонала, который, в свою очередь, удушает в будущем показатели
организационной эффективности.
На наш взгляд, необходимо сформировать дерево целей в процессе
57
управления стрессами и конфликтными ситуациями в ООО «ЯР» (рис. 10).
Таким образом, генеральной целью ООО «ЯР» в рамках управления
стрессовыми и конфликтными ситуациями выступает формирование
устойчивого эмоционально-психологического климата. Генеральная цель
может быть разделена на такие цели, как:
а) управление стрессами;
б) управление конфликтами.
Управление стрессами в ООО «ЯР» должно осуществляться в таких
направлениях, как:
- проведение тренингов по стрессоустойчивости;
- ежеквартально проводить опрос на определение стресса среди
сотрудников.
Рисунок 10. Дерево целей управления стрессовыми и
конфликтными ситуациями в ООО «ЯР»
Управление конфликтами предполагает необходимость реализации
следующих мероприятий, а именно:
- внедрение в штат на 0,5 ставки менеджера по управлению
конфликтами;
- проведение корпоративных вечеринок;
- проведение совместного досуга в нерабочее время.
Управление стрессами работников в ООО «ЯР» должно осуществляться
в несколько этапов (рис. 11).
58
Реализация этапа диагностики в соответствии с моделью управления
стрессами в ООО «ЯР» будет осуществляться за счет определения
профессиональных стрессоров и измерения уровня стресса. В состав основных
методов в данном случае необходимо отнести:
а) на уровне предприятия - анализ документов и проведение
анкетирования;
б) на уровне работника - психодиагностические методы,
анкетирование и интервьюирование.
Рисунок 11. Модель профилактики стресса в ООО «ЯР»
Реализация этапа анализа итогов исследования будет осуществляться на
двух уровнях с применением экспертно-аналитического метода. Обобщение
результатов исследования будет осуществляться в виде комплексной
информационной карты стресса, составляемой на двух уровнях:
а) на уровне предприятия;
б) на уровне работника.
Кроме того, комплексная информационная карта будет содержать в себе
определенные профессиональные стрессоры в ООО «ЯР». Благодаря
составлению этой карты предприятие получит возможность подготовки
59
необходимой информационной базы для разработки программ профилактики и
коррекции профессионального стресса.
В рамках управления стрессами ООО «ЯР» предлагается проводить
тренинги по стресс-менеджменту. Так, предлагается воспользоваться услугами
Тренингового агентства «Мастер-класс».
Целью тренинга будет являться приобретение работниками ООО «ЯР»
эффективных поведенческих стратегий разрешения и профилактики стрессовых
ситуаций. Рассмотрим более подробно программу тренинга (табл. 12).
Таблица 12
Программа тренинга «Стресс-менеджмент»
Программа тренинга
Сущность стресса. Основные признаки стресса, его виды и стадии развития.
Стрессогенные факторы - причины, способствующие развитию стресса.
Bumont - синдром профессионального «выгорания». Симптомы психологического
выгорания и способы профилактики.
Психологические типы и привычные способы реагирования на стресс.
Управление стрессами. Методы саморегуляции.
Работа с неприятными жизненными ситуациями, способствующие возникновению
стресса.
Развитие индивидуальной стрессоустойчивости.
Анатомия уверенности. Умение держать удар и говорить «нет». Правила
вежливого отказа.
EQ и виды эмоций. Эмоциональная компетентность в бизнесе.
Влияние иррациональных убеждений.
Работа в условиях нехватки времени и перегрузки обязательствами.
Таким образом, за счет прохождения этого тренинга работники ООО
«ЯР» получат следующие результаты:
- участники тренинга получат целостное системное представление о
природе стрессов и профессионального «выгорания»;
- осознание собственных неэффективных стратегий поведения в
ситуации стресса;
- приобретение навыков быстрого диагностирования и грамотного
разрешения конфликтных ситуаций;
- освоение способов профилактики профессионального и
личностного «выгорания» и методов управления эмоциональным состоянием.
Процессами профилактики стрессов и конфликтных ситуаций в ООО
60
«ЯР» должен заниматься определенный специалист - конфликт-менеджер.
Поэтому в организационную структуру ООО «ЯР» предлагается ввести
должность конфликт-менеджера (рис. 12).
Рисунок 12. Обновленная организационная структура ООО
«ЯР»
В состав должностных обязанностей конфликт-менеджера будут
включены:
- реализация деятельности, связанной с разрешением конфликта с
участием конфликтующих сторон;
- осуществляет запросы у конфликтующих сторон документы,
которые требуются для определения обстоятельств конфликтного
противостояния;
- исследование основных условий и причин образования конфликта;
- организация по согласованию с руководством предприятия
Конфликт
-
менеджер
Генеральный
директор
Юридический
отдел и отдел
кадров
Бухгалтерия
и финансовая
служба
Отдел
продаж
Администраторы
офисов
Вспомогательный
и обслуживающий
персонал
Специа
листы
61
дополнительной экспертизы, приглашение соответствующих специалистов с
целью оказания консультационного содействия при оценке конфликтной
ситуации;
- доведение до работодателя и представительного органа
сотрудников относительно обстоятельств образования конфликтов, которые
были установлены при рассмотрении споров, относительно нарушений
законодательства с предоставлением практических рекомендаций по
устранению или минимизации;
- доведение информации в случае необходимости до работодателя о
предполагаемых социальных результатах конфликтного деструктивного
противостояния;
- оказания необходимой помощи сторонам конфликта в рамках
поиска взаимоприемлемого решения, связанного с регулированием проблемы
на основании конструктивного диалога;
- внесение предложений, связанных с устранением причин и условий,
которые способствует возникновение конфликта;
- оказание содействия по формированию атмосферы доверия,
открытости и конфиденциальности;
- реализация деятельности, связанной с образованием
конфликтологической компетентности сотрудников;
- разработка программ и мероприятий, которые направлены на
составление антиконфликтной направленности сотрудников предприятия;
- является посредником в рамках решения конфликта;
- реализует мероприятия, связанные с формированием
благоприятного организационного климата;
- оказание социальной поддержки и психологической помощи
сотрудникам и др.
3.2. Оценка эффективности предложенной программы
62
Экономическая оценка рекомендации заключается в оценке
экономического эффекта от предложений по управлению конфликтами в ООО
«ЯР».
Экономический эффект представляет собой разность между полученным
доходом от предложений и затратами на реализацию этих предложений.
Рассмотрим затраты и доходы по первому предложению - проведению
тренингов. В тренинге должны участвовать 14 руководителей разного звена.
Предлагается сформировать из них 3 группы по 5, 5 и 4 человека.
Предлагается проводить тренинг 2 раз в год.
Общая стоимость тренинга составит:
2 раз в год*14 человек* 20 тыс.руб. = 560 тыс.руб. в год
Результатом станет снижение конфликтности в коллективе, а,
следовательно, снизится уровень текучести кадров, что приведет к снижению
затрат на обучение новых работников, росту эффективности их работы.
По данным исследователей, снижение уровня конфликтности в
коллективе ведет к росту выручки, как минимум, на 5 %.
В 2016 г. выручка составила 82900 тыс.руб., то есть ее прирост составит:
82900*1,05 = 87045 тыс.руб.
Себестоимость возрастет на 560 тыс.руб. в год:
81920+560 = 82480 тыс.руб.
Эффект = 87045-82480 = 4565 тыс.руб.
По другим мероприятиям затраты не возрастут, так как они реализуются
в свете оплаты труда работникам отдела кадров, а также за счет
перераспределении части премиального фонда руководителям с наименьшей
конфликтностью.
Таким образом, предложения эффективны, они дадут положительный
экономический эффект в размере 4565 тыс.руб.
С целью определения целесообразности реализации разработанных
мероприятий необходимо провести расчет социально-экономической
эффективности их реализации. Осуществление диагностики стресса
63
предполагает осуществления расходов на проведение таких процедур, как
анализ документов и проведение анкетирования. На наш взгляд, наиболее
целесообразным является привлечение квалифицированных и опытных
специалистов для осуществления этих действий. Так, расходы будут
следующие (табл. 13).
Таблица 13
Расходы на диагностику стрессов в ООО «ЯР»
№
п/п
Наименование мероприятия
Сумма расходов
в месяц, руб.
Сумма расходов
в год, руб
1
Расходы на оплату труда
специалиста
15000
15000
2
Взносы во внебюджетные фонды
4500
4500
3
Расходы на организацию
рабочего места (покупка стола и
стула)
9000
9000
4
Канцелярские расходы
1500
1500
Итого
30000
30000
Данные таблицы свидетельствуют о том, что расходы на диагностику
стрессов в ООО «ЯР» будут составлять 30000 руб.
Расходы на проведение тренинга по стресс-менеджменту представлены
расходами на оплату услуг тренингового агентства - 1500 руб. за одного
участника. В связи с тем, что общее количество сотрудников ООО «ЯР»
составляет 14 человек, то расходы составят:
1500*14 = 21000 руб.
Реализация разработанных мероприятий по управлению стрессами в
ООО «ЯР» предполагает необходимость осуществления расходов (табл. 14).
Таблица 14
Расходы на реализацию мероприятий по управлению стрессами в
ООО «ЯР»
№
п/п
Наименование мероприятия
Сумма расходов
в месяц, руб.
Сумма расходов
в год, руб.