34
6 месяцев.
Графически структура персонала предприятия по состоянию на 1 января
2018 года представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Структура персонала ООО «ЯР» по возрасту на 1 января
2018 г.
Оценка эффективности использования персонала ООО «ЯР» в 2016 –
2018 гг. приведена в таблице 6.
Таблица 6
Показатели эффективности использования персонала ООО «ЯР» в
2016-2018 гг., тыс. руб.
Показатели
201
6 г.
201
7 г.
201
8 г.
2017 г. к 2016
г.
2018 г. к 2017
г.
2018 г. к 2016
г.
Абсолют
ное
отклоне
ние
Темп
приро
ста,
%
Абсолют
ное
отклоне
ние
Темп
приро
ста,
%
Абсолют
ное
отклоне
ние
Темп
приро
ста,
%
Среднегодовая
выработка
одного
работника
19,6
7
21,6
7
25,1
3
2
110,17
3,46
115,97
5,46
127,76
Фондовооруже
нность труда
143,
43
166,
65
218,
54
23,22
16,19
75,11
52,37
51,89
31,14
Рентабельност
ь персонала
1,42
14,5
7
7,40
13,15
10,26
раз
5,98
5,21
раз
-7,17
-49,21
Среднемесячна
я заработная
плата
2523
2
3119
8
3795
8
5966
23,64
12726
50,44
6760
21,67
В рассматриваемом периоде наблюдается рост производительности труда
сотрудников ООО «ЯР» (рисунок 9). В 2016 г. среднегодовая выработка одного
30%
045%
18%
008%
До 30 лет
От 31 до 40 лет
От 41 до 50 лет
Старше 50 лет
35
сотрудника организации составляла 19,67 тыс. руб. В 2017 г. этот показатель
возрос на 2 тыс. руб. (на 10,87%) и составлял 21,67 тыс. руб.
Рисунок 9. Динамика производительности труда работников ООО
«ЯР» в 2016-2018 гг.
Темп роста производительности труда работников ООО «ЯР» превышает
темп роста оплаты труда. Это свидетельствует о правильной организации
оплаты труда в организации, поскольку заработная плата выполняет свою
стимулирующую функцию.
В рассматриваемом периоде растет фондовооруженность труда
работников ООО «ЯР». В 2016 г. на одного сотрудника данной организации
приходилось 143,43 тыс. руб. основных производственных фондов. В 2017 г.
показатель возрос до 166,65 тыс. руб., а в 2018 г. достиг максимума за
рассматриваемый период – 218,54 тыс. руб. (рисунок 10).
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
36
Рисунок 10. Динамика фондовооруженности труда работников ООО
«ЯР» в 2016-2018 гг.
Увеличение фондовооруженности труда в ООО «ЯР» заслуживает
положительной оценки.
В 2016 г. на одного работника ООО «ЯР» было получено чистой прибыли
на сумму 1,42 тыс. руб. В 2017 г. этот показатель возрос на 13,15 тыс. руб. (в
10,26 раз) и достиг максимума за последние три года -14,57 тыс. руб. В 2018 г.
чистая прибыль на одного сотрудника составляла 7,40 тыс. руб.
В сравнении с 2016 г. она увеличилась на 5,98 тыс. руб. (в 5,2 раза), в
сравнении с 2017 г. - снизилась на 7,17 тыс. руб. (на 49,21%).
Динамика рентабельности персонала ООО «ЯР» в 2016-2018 гг. отражена
на рисунке 11.
Рисунок 11. Динамика рентабельности персонала ООО «ЯР» в
2016-2018 гг.
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
тыс. руб.
Рентабельность персонала
37
Анализ показывает, что в 2018 г. эффективность использования
персонала ООО «ЯР» снизилась в сравнении с 2017 г. Следовательно, у
организации имеются неиспользованные резервы повышения эффективности
системы управления персоналом.
2.2. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО «ЯР»
Проанализируем основные виды конфликтных ситуаций, возникавших в
последнее время на предприятии.
1. Для анализа возьмем данные за 2016 и 2017 годы. Выделим основные
виды конфликтов, которые произошли на предприятии.
Конфликтные ситуации выявлены путем опроса руководителей
подразделений и работников отдела кадров.
2.Дальнейший анализ проведен ан основе изучения документов по
данному конфликту, в том числе докладных записок, объяснительных.
В 2016 г. установлено 2 конфликтные ситуации, а в 2017 г. - 1 конфликт.
Рассмотрим их подробнее.
1. В 2016 г. наблюдался внутриличностный конфликт в отделе сбыта.
Оператор вышла из декретного отпуска, она не могла задерживаться после
работы для выполнения текущих заданий в связи с семейными
обстоятельствами (оператор воспитывала ребенка одна, а из детского сада
ребенка надо было забрать строго до 18:30). Однако, в отделе на тот момент
было очень много работы, связанной с компьютерной обработкой информации,
и от оператора требовалось больше, чем она могла выполнить за отведенное
рабочее время. Оператор нервничала, ошибалась, иногда грубила начальнику.
Начальник отдела требовал выполнение всей запланированной на день работы,
мотивируя это тем, что в отделе всегда был один оператор, и этот оператор
справлялся с выполнением всей работы. Однако начальник как будто не
замечал, что объем работы увеличился почти в полтора раза. В результате
38
невыполнения работы по представлению начальника отдела оператора лишили
в 3 квартале 2014 года премии, а в 4-м квартале дали премию в размере 500
рублей, что оператором было оценено как издевательство.
Оператор обращалась с жалобой к коммерческому директору, однако
тот принял сторону начальника отдела сбыта, посоветовав работнице более
рационально использовать рабочее время и не тратить его на компьютерные
игры и посещение социальных сетей. Оператор была очень обижена, так как
она весь день выполняла только свои должностные обязанности и обратилась с
жалобой к директору, который поручил рассмотреть ее заявление
коммерческому директору, а тот – начальнику отдела.
В результате оператор подала заявление на увольнение, однако ее
заставили отрабатывать две недели, в течение которых вынесли выговор за
невыполнение служебных обязанностей и уволили по статье. Следует отметить,
что в 2018 году работница была восстановлена на работе, ей был выплачен
заработок за вынужденный прогул.
После ее увольнения был принят новый оператор, но тот, проработав два
дня, также написал заявление на увольнение из-за слишком большого объема
работы. В отделе сменилось несколько операторов, и только в середине 2017
года, когда объем работы сократился, отдел обрел оператора, который работает
по сей день. Однако первое время оператору приходилось вникать в специфику
работы на предприятии, в результате выполнение работы шло медленнее, чем
хотелось бы начальнику отдела. Также было допущено несколько грубых
ошибок, начальник отдела хотел вынести выговор новому оператору, но
коммерческий директор запретил это делать, мотивировав это тем, что отдел
кадров только и работает на отдел сбыта, подыскивая ему оператора.
В конечном итоге в результате конфликта предприятие понесло убытки,
выплатив бывшему оператору за вынужденный прогул и одновременно оплатив
работу тому оператору, который реально работал. Также были и имиджевые
потери.
Данный конфликт внутриличностный, который возник в связи с тем, что
39
руководитель перегрузил работника, у которого были другие интересы –
маленький ребенок, которого надо было забрать домой из детского сада.
По иерархическому критерию это вертикальный конфликт, связан с тем,
что субъекты конфликта – это начальник и подчиненный. Конфликт из
биполярного (оператор – начальник отдела сбыта) перерос в многополярный (с
одной стороны – оператор, с другой – начальник отдела сбыта, коммерческий
директор, на которого поступила жалоба от оператора). Далее конфликт
перерос в скрытый конфликт начальник отдела сбыта – коммерческий
директор, который в жесткой форме запретил начальнику сбыта увольнять
последнего оператора. По отношению субъектов это был антагонистический
конфликт, по последствиям деструктивный.
Причины данного конфликта – это неблагоприятные условия труда,
связанные с перегрузкой работника, когда работник весь 8-часовой рабочий
день, за исключением обеденного перерыва, выполнял работу, которую
выполняют, работая на полторы ставки.
В данном случае конфликт можно было погасить, если бы часть работы
была передана работникам других отделов, которые на тот момент были не
загружены; как второй вариант – можно было принять временно на полставки
еще одного оператора. Об этом должен был позаботиться начальник отдела
сбыта. Роль коммерческого директора также была отрицательной. Вместо того,
чтобы незаслуженно обвинять оператора, надо было одновременно выслушать
обе стороны конфликта и установить, что отдел нуждается дополнительно в
операторе на 0,5 ставки.
2. Второй конфликт произошел в отделе продаж между менеджером и
старшим менеджером. Менеджер дополнительно привлекался начальником к
работе, не входящей в круг его должностных обязанностей (чаще всего,
предлагалось приводить в порядок рабочие места). Когда он заболел, то эта
неквалифицированная работа была поручена старшему менеджеру. Последний
отказался, мотивировав это тем, что это не относится к его должностным
обязанностям. Старший менеджер поручил эту работу другому рабочему. Когда
40
менеджер вышел с больничного и узнал о поступке старшего менеджера, то
устроил тому скандал, который чуть не перерос в драку. Менеджер, который
работал в отделе продолжительное время, стал настраивать других рабочих
против старшего менеджера, внушая рабочим, что тот белоручка и никого не
уважает. В конечном итоге менеджер, находясь в нетрезвом состоянии, был
избит ночью неизвестными. Он стал обвинять в этом старшего менеджера.
Некоторые рабочие поверили, что так и было и стали избегать старшего
менеджера, а иногда вредить ему, пряча его инструмент и пытаясь выжить из
коллектива. В итоге старший менеджер, у которого общий стаж работы был по
этой профессии более 30 лет и который везде был на хорошем счету как
работник, уволился.
Данный конфликт межличностный, по числу участников сначала
биполярный, а потом многополярный, по сути, из противостояния двух
работников в горизонтальной плоскости перерос в противостояние работника и
малой группы. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт,
по последствиям деструктивный. Причина конфликта – это противоречия
между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника,
в частности, старшего менеджера) и тем, что работник обязан выполнять по
приказу руководителя (начальника).
Решение могло пойти в следующей плоскости.
Начальник должен был сообщить, что выполнение работы по уборке
рабочих мест других работников отдела не входит в обязанности нменеджеров.
Однако за выполнение дополнительной работы идет начисление премии,
поэтому те, кто соглашаются выполнять эту работу, получают повышенную
премию, а кто отказываются, то просто не получают ту часть премии, которая
предусмотрена за совмещение обязанностей. В этом случае конфликтной
ситуации можно было бы избежать.
3. Третий конфликт произошел в 2017 году между начальниками
зарубежного и отечественного направления в связи с закупкой оборудования
только для одного отдела. Каждый руководитель пытался доказать заместителю
41
директора, что именно его отделу нужно это оборудование. В результате
произошел крупный спор, который едва не перешел в полномасштабный
конфликт, так как оппоненты уже стали переходить на личностные
оскорбления. Тогда заместитель директора провел беседу вместе с двумя
начальниками отделов. Он разъяснил, что через полтора года будет закуплено
аналогичное оборудование для другого отдела, пока же на два комплекта
просто нет денег у предприятия. Заместитель директора предложил бросить
жребий, кто из начальников вытянет оборудование, тому оно и достанется.
Посоветовавшись, начальники согласились на это. В результате оборудование
досталось начальнику отдела отечественного направления. Конфликт при этом
был погашен, так как оба оппонента пришли к выводу, что их спор решен
честно.
Конфликт был межличностный, горизонтальный, биполярный,
объективный, отношения компромиссные (начальники цехов договорились, что
безропотно примут волю случая), по последствиям – конструктивный. В
результате конфликта стороны сохранили деловые рабочие отношения, при
этом один из цехов получил первым оборудование. Причина конфликта – это
ограниченность ресурсов, в частности, финансов, на закупку второго комплекта
оборудования для другого отдела.
В целом для решения второго конфликта было необходимо провести
разъяснение требований к работе, следовало разъяснить, какие результаты
ожидаются от каждого работника, как формируется его премия, порядок
распределения обязанностей кратковременно отсутствующего работника.
В третьем конфликте оптимальным было решение с использованием
координационных механизмов. Когда два руководителя имеют разногласия по
какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему
начальнику, предлагая ему принять решение, что и было сделано.
Проведенный анализ показал, что в ООО «ЯР» существуют такие типы
конфликтов, как межличностный, внутриличностный, конфликт между
личностью и группой. Основными причинами возникновения конфликтных
42
ситуаций являются неудовлетворительные условия труда, дисфункциональные
причины и ограниченность ресурсов. Из всех известных способов решения
конфликтных ситуаций в данной организации в основном только используются
координационные механизмы, но не всеми руководителями.
Это только были конфликты, которые широко известны в организации.
Но существуют также микроконфликты, которые не зафиксированы
вышестоящим начальством.
Анализ наличия и сущность конфликтов проведем с помощью опроса
сотрудников ООО «ЯР». Анкета представлена в Приложении 1. В опросе
приняли участие 70 работников предприятия из разных подразделений
относительно наличия в них конфликтов (2 человека - это руководители,
остальные - рабочие, специалисты и служащие).
В таблице 7 представлен результат обработки анкеты (опросного листа)
о наличии конфликтов на предприятии.
Таблица 7
Результаты обработки анкеты о наличии конфликтов в ООО «ЯР»
Вопрос анкеты
Число
ответивших,
чел.
Процентная доля
от общего числа
респондентов, %
1. Происходят ли Вашей организации
конфликты (только 1 ответ)
1.1 Да
67
95,7
1.2 Нет
3
4,3
2. Чаще всего кто с кем конфликтует
(можно дать несколько ответов)
2.1 работник с начальником
17
24,3
2.2 работник с работником
54
77,1
2.3 начальник с начальником
3
4,3
2.4 работник с коллективом
2
2,9
2.1 Большая загруженность работника
28
40,0
2.2 Несправедливое отношение к
работнику
13
18,6
43
2.3 Руководство делит ресурсы
1
1,4
2.4 Загруженность работника работой, не
входящей в его обязанности
22
31,4
2.5 Плохой характер работника
16
22,9
2.6 Плохая работа сотрудника
3
4,3
2.7 Слишком много начальников, они дают
противоречивые указания
3
4,3
2.8 другое (не указано никем)
0
-
Из таблицы видно, что почти 96 % опрошенных работников признало,
что на предприятии происходят конфликты. При этом 77 % отметило, что это
конфликты работника с работником, а 24 % - работника с начальством, доля
отметивших конфликт руководителя с руководителем и работника с
коллективом отметили несколько процентов.
Из причин конфликта респонденты выделили, прежде всего, большую
загруженность работника (40% ответов), а также загруженность работника
работой, не входящей в его обязанности (31,4%), несправедливое отношение к
работнику (18,6 %). Вину работника за конфликт отметили 22,9 5 и связали ее с
плохим характером.
Таким образом, предприятию необходимо разработать механизмы
предотвращения и управления конфликтами.
Также в ООО «ЯР» было проведено исследование на выявление
существующего уровня стресса у персонала организации.
Исследование на наличие стресса у персонала организации проводилось
с использованием теста на оценку стрессоустойчивости (Приложение 2),
который был разработан ученым-психологом Медицинского центра
Университета Бостона. Данный тест предлагалось пройти двадцати
специалистам ООО «ЯР», выбранным произвольно.
Приведем результаты тестирования специалистов ООО «ЯР», их
специальности и имена. Также приведена месячная заработная плата, так как
это может сыграть определенную роль при сопоставлении уровней стресса.