44
абсолютно не удовлетворены, 34% сотрудников считает, что, в общем, не
плохо, но хотелось бы большего;
11) Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом
людей. 12% респондентов удовлетворены данным показателем, однако
большинство 62% абсолютно не удовлетворены данным аспектом,
сотрудники осознают значимость своей работы, заинтересованы в своей
материальной стабильности, а также в стабильности и развитии самой
компании, однако не чувствуют поддержки и не осознают своей значимости;
12) Эффективность организации работа. Высокая оценка – 78%,
данного показателя определена тем, что предприятие постоянно развивается,
условия труда оптимальные, взаимоотношения с высшим руководством
демократичные. Есть возможность для нововведений и повышения
эффективной работы организации;
13) Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами. 86% респондентов
удовлетворяет данный показатель, но все же это не говорит о том, что можно
забыть о данном показателе. В ближайшем будущем на предприятии так же
нужно поддерживать бесконфликтные взаимоотношения между
сотрудниками;
14) Возможности для проявления инициативы в работе. 52%
респондентов дали ответ, что их удовлетворяет этот показатель. А 40%, что
не удовлетворяет и 8% затрудняются ответить. Всем руководителям
сотрудников следует определить людей с низким уровнем
удовлетворенности по данному конкретному показателю и постараться
предложить больше инициативы в исполняемых ими обязательствах;
15) Работа как средство достижения успеха в жизни. 68% опрошенных
ответили, что не совсем удовлетворены данным показателем. Это
подразумевает не только трудовую деятельность в КУП «ЖКХ г.Полоцка»,
но и нынешние тенденции в экономике государства и средний уровень
жизни;
45
16) Ваша репутация в трудовом коллективе. 90% опрошенных считает,
что их репутация в коллективе на высоком уровне, и они ею полностью
удовлетворены, когда как 6% считает свою репутацию
неудовлетворительной.
17) Размер социально-материального поощрения в организации.
Большинство сотрудников, а это 68% считает, что размер социально-
материального поощрения крайне неудовлетворителен, и только 28%
удовлетворены размером поощрений, 2% затруднились с ответом и 2%
посчитали, что размер поощрения можно было бы увеличить, но их
устраивает и текущая ситуация.
18) Подготовка и переподготовка кадров. Мнения респондентов
разделились равномерно 50% – полностью удовлетворены и 50% – не
удовлетворены данным аспектом.
19) Организация и осуществление совместных мероприятий и выездов
сотрудников. Всего 12% опрошенных удовлетворены организацией
совместного времяпрепровождением коллектива, когда как 84% сотрудников
считает, что организация совместных мероприятий находится на низком
уровне, они полностью ею не удовлетворены, 2% затруднились с ответом, 2%
респондентов хотели бы улучшить организацию совместного отдыха
коллектива.
Анализ эффективности методов управления персоналом в КУП «ЖКХ
г.Полоцка» посредством опроса сотрудников, показал, что в ООО «Спар-
Томск» применяются и сочетают между собой все перечисленные
традиционные методы управления персоналом. Однако из анализа
применяемых на предприятии методов управления персоналом, видно, что
социально-психологические методы представлены неполным
инструментарием – нематериальная мотивация персонала находится на
низком уровне, о чем свидетельствуют ответы респондентов: так, только 10%
находят для себя перспективы профессионального и служебного роста в
организации, только 48% (меньше половины) сотрудников чувствуют
46
уверенность и надежность в плане стабильности места работы, 62%
абсолютно не чувствуют поддержки и не осознают своей значимости в
развитии самой компании, 40% респондентов считают, что у них полностью
отсутствует возможность проявления инициативы, что негативно
сказывается на трудовом настроении коллектива; 68% опрошенных не совсем
удовлетворены своей работой в принципе, они не считают ее каким-то
достижением и удачей в своей жизни, немаловажно, что 68% (больше
половины сотрудников) считает, что размер социально-материального
поощрения в организации крайне неудовлетворителен, подготовка и
переподготовка кадров вызывает спорную оценку, половина респондентов
считает данный показатель на уровне, а половина не удовлетворены, всего
12% опрошенных удовлетворены организацией совместным
времяпрепровождением коллектива, когда как 84% сотрудников считает, что
организация совместных мероприятий находится на низком уровне и данное
направление необходимо развивать.
Нематериальная мотивация – это методы мотивирования сотрудников
для достижения целей предприятия через удовлетворение их собственных
потребностей. Нематериальная мотивация призвана повышать личную
самооценку людей, способствовать утверждению их репутации в трудовом
коллективе.
Средствами нематериального мотивирования выступают
– моральное поощрение;
- социально-материальное поощрение; подготовка и переподготовка
кадров;
- трудовая мотивация, создание благоприятного морально-
психологического климата;
- формирование личной мотивации; минимизация межличностных
конфликтов.
Для того чтобы сотрудник стремился к развитию в целом и
саморазвитию в частности необходима его мотивация. Эффективность
47
действия мотивационного механизма активизации экономического
поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных,
управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе,
определяемых совокупностью социально-экономических, научно-
технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других
факторов, влияющих на поведение членов трудового коллектива.
Подводя итоги второй главы, отметим, что процесс управления
персоналом на предприятии характеризует собой комплекс принципиальных
основ, способов, средств и форм влияния на интересы, поведение и работу
сотрудников в целях предельного применения их умственных и физических
возможностей при выполнении трудовых функций. Методы управления
используются в комплексе, так как отношения, на которых они базируются,
неразрывны и органичны. Их успешное использование в значительной
степени зависит от глубины познания объективных законов развития
производства и управления (онтогенетических и филогенетических
закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В
методах управления находит выражение практическое использование этих
законов.
Из проведенного исследования следует, что в КУП «ЖКХ г.Полоцка»
социально-психологические методы управления персоналом на предприятии
представлены ограниченным количеством инструментов, в частности
система нематериальной мотивации сотрудников не удовлетворяет персонал
компании, не выполняет всех функций и не несет в себе полноты средств
мотивации, а, следовательно, неэффективна, что является значимым
пробелом в системе управления персоналом торгового предприятия.
Важно отметить, что в настоящих условиях система нематериальной
мотивации персонала на предприятиях крайне важный инструмент
эффективного управления персоналом и как следствие повышение
производительности труда и соответственно конкурентоспособности
предприятия. Более того, в одной организации параллельно могут
48
существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и
категорий персонала. Однако в условиях подвижности внешней среды и
постоянного развития трудовых ресурсов необходимо задействовать новые
рычаги для мотивирования работников. Именно они во многом способствуют
как формированию мотивационной структуры личности, так и ведут
организацию на более новую и качественную ступень ее развития.
49
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию
методов управления в КУП «ЖКХ г. Полоцка»
3.1 Пути рационализации структуры управления в КУП «ЖКХ г.
Полоцка»
В современном мире организационные структуры управления
достаточно различны, но рациональной структуры управления которая бы
подходила абсолютно для всех типов организаций до сих пор не существует.
Рациональная организационная структура предприятия призвана не
допускать повторения одних и тех же функций на различных уровнях
принятия того или иного управленческого решения.
Анализ достоинств и недостатков структуры управления в КУП «ЖКХ
г.Полоцка» приведен в таблице 11.
Таблица 11
Анализ достоинств и недостатков линейно-функциональной
структуры
Особенности
Преимущест ва
Недостатки
Соответст
вие
стратегии
развития
Выводы о
возможностях
адаптации к
изменениям
среды
Линейные
руководители
являются
единоначальник
ами, а им
оказывают
помощь
функциональны
е органы.
Линейные
руководители
низших
ступеней
административн
о не подчинены
функциональны
м
руководителям
высших
ступеней
управления.
1. Структура
повышает
ответственност
ь руководителя
организации за
конечный
результат
деятельности;
2.
Способствует
повышению
эффективности
использования
рабочей силы
всех видов; 3.
Упрощает
профессиональ
ную
подготовку; 4.
Создает
возможности
для карьерного
роста
сотрудников;
1.Ответственн
ость за
получение
прибыли
ложится на
руководителя
предприятия;
2.
Усложняется
согласованнос
ть действий
функциональн
ых
подразделени
й; 3.
Замедляется
процесс
принятия и
реализации
решения; 4.
Структура не
обладает
гибкостью, так
как
Данная
структура
соответств
ует
стратегии
развития
КУП «ЖКХ
г.Полоцка
»
Сочетает в
себе
преимущества
линейных и
функциональн
ых структур.
Для ее
формирования
используют
шахтный
принцип
построения и
специализации
в процессе
управления.
Подразделения
образуются по
видам
деятельности
организации.
Функциональн
ы е
подразделения
делят на более
50
5. Позволяет
легче
контролироват
ь деятельность
каждого
подразделения
и исполнителя.
функционируе
т на основе
множества
принципов и
правил.
мелкие
производствен
ные, каждое из
которых
выполняет
ограниченный
перечень
функций.
В результате анализа деятельности КУП «ЖКХ г.Полоцка» были
отмечены следующие недостатки:
- организационная структура управления построена по линейно-
функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации
между различными функциональными службами.
В частности большие проблемы испытывает юридический отдел КУП
«ЖКХ г.Полоцка» в связи с тем, что не может донести до многих
структурных подразделений юридическую значимость различных действий.
- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми
работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности.
Проблемой так же является, отсутствие в структуре КУП «ЖКХ
г.Полоцка» управления которое бы в полной степени занималось поддержкой
серверов и всего информационного обеспечения КУП «ЖКХ г.Полоцка».
- относительно затруднено осуществление координации различных
видов деятельности, необходимую для проведения общей политики
жилищно-коммунального хозяйства Полоцкого района, к тому же такая
координация требует много времени;
- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;
- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в
отношении обязанностей, так и в отношении общей политики жилищно-
коммунального хозяйства Полоцкого района;
- руководство организации выполняет самые простые операции в
ущерб стратегическим задачам развития организации;
51
- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает
медленная работа глобальной сети «Интернет».
Все вышеперечисленные недостатки в работе КУП «ЖКХ г.Полоцка»
приводят к следующим негативным последствиям:
1. создание определенного напряжения между работниками внутри
предприятия;
2. существуют серьезные проблемы в системе материального
стимулирования, в отличие от работников управления вышестоящей
организации;
3. система мотивации КУП «ЖКХ г.Полоцка» нуждается в доработке и
совершенствовании.
Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной
необходимости перемен. КУП «ЖКХ г.Полоцка» - довольно крупное
учреждение. Наличие функциональных отделов нередко препятствует
успешной деятельности, их специализация затрудняет координацию
управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы в реализации
своих целей и задач, чем общих целей.
3.2 Совершенствование системы управления, как фактор
эффективности использования персонала предприятия
Как показала практика в современном мире, что ни одна система
управления не может функционировать достаточно успешно, без
эффективных методов управления призванных к побуждению каждого
конкретного работника работать производительно и качественно для
достижения конкретно поставленной цели. Разработка методов управления
персоналом, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и
потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является
ключевой задачей кадровой службы и руководства предприятия.
52
Основной целью разработки и практического применения новых
методов управления персоналом, является возможность внедрения
новаторских и рационализаторских принципов.
В качестве частных целей внедрения новых методов управления можно
назвать следующие:
- привлечение персонала в организацию;
- снижение текучести кадров в организации;
- воздействие на производственные процессы с целью мотивирования
работника к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как
средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
В связи со сложной экономической обстановкой в стране материальное
стимулирование труда выходит на новый уровень в практике управления
персоналом организации. Мобилизация персонала на достижение новых
целей организации не может быть основана только на административных или
социально-психологических факторах, здесь основным методом управления
является экономический, метод направленный на материальное
стимулирование труда.
Влияние научно-технического прогресса влияют и на изменения
содержания труда. Труд все в большей мере становится
автоматизированным, растет образовательный уровень работников и вместе с
тем растут и их ожидания (материальные, социальные и т.д.). На
сегодняшний момент, предприятия нуждаются в грамотных, инициативных,
ответственных стремящихся к самореализации работниках.
Таким образом, проблема разработки эффективных методов
управления персоналом, выходит на новый уровень и является на
сегодняшний день весьма актуальной.
Для КУП «ЖКХ г.Полоцка» можно предложить ряд методов
управления персоналом.
1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по
материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных
53
ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства,
рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых
инновационных разработок и новой техники, за повышение качества
продукции, за снижение трудоемкости работ и др). Эти меры позволят не
только улучшить материальное положение рабочих, но и будут
способствовать более эффективному и рациональному труду.
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и
значимости личных моральных интересов отдельного работника. В конце
итогового года или после завершения строительного объекта присвоение
звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику,
также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне
организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например
городская грамота «За эффективный труд»).
3. Социально-натуральное поощрение, заключается в помощи
строительстве, выделение в пользование работникам на бесплатной основе
или с частичной оплатой квартир, находящихся на балансе КУП «ЖКХ
г.Полоцка».
4. Так же предлагается разработать ряд социальных программ,
направленных на организацию питание на работе, с последующей
компенсацией определенного процента от затраченного работником,
бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей,
бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их
семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников,
возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное)
пенсионное обеспечение и др.
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том
числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации,
разовые выплаты по итогам года и др.