62
определить значимость того или иного показателя в зависимости от
стратегических планов предприятия.
Таблица 17
Способы измерения показателей
Показатели
Как
измерить
Пример
Количественные
Путем
фиксации
полученных
цифр и их
сравнения
Простое сравнение: показатель «Количество
новых клиентов» рассчитывается как количество
клиентов за текущий месяц минус количество
клиентов за предыдущий месяц. Положительный
результат свидетельствует об увеличении
клиентской массы, отрицательный или нулевой –
о сокращении или отсутствии изменений.
Сравнение с результатом предыдущего периода,
либо с нормой: показатель «Количество
рекламаций» вычисляется по формуле:
Расчет количества рекламаций
(Nж. / Nобр.) * 100%, где
Nж. – количество жалоб;
Nобр. – общее количество обращений и сравнение
с планом или нормой.
Качественные
В баллах
или фактом
наличия
или
отсутствия
В баллах: показатель «Качество работы»
оценивается следующим образом: жалобы
отсутствуют – 2 балла (100% премия); 1-2 случая
жалоб – 1 балл (50% премии), более 2 случаев
жалоб – 0 баллов (премия не выплачивается).
Фактом наличия или отсутствия: показатель
«Выполнение регламента ведения отчетности по
сопровождению продаж» измеряется либо его
отсутствием, тогда показатель выполнен, либо
наличием, тогда показатель не выполнен.
Премирование работников отдела по результатам достижения целей
осуществляется в случае успешного выполнения ими индивидуальных целей,
установленных месячным планом. В таблице 18 приведен пример веса KPI
менеджера по продажам.
Таблица 18
Пример веса KPI менеджера по продажам
KPI
Вес KPI (доля)
Выполнение плана продаж
0,5
Сокращение доли просроченной дебиторской
задолженности
0,1
Количество новых клиентов
0,2
Количество клиентов, пролонгирующих договор
0,2
ИТОГО:
1,0
63
После установления веса KPI необходимо определить условия
выполнения показателей – норму, при которой показатель является
выполненным. Норма служит нижним предельным значением выполнения
показателя, преимущества и недостатки установления нормы приведены в
таблице 19.
Таблица 19
Преимущества и недостатки установления нормы
Преимущества
Недостатки
-дисциплинирует сотрудников
в выполнении поставленных
целей;
- способствует более точному
достижению целей
предприятия;
- экономит ФОТ.
- снижает мотивацию к выполнению
показателей: сотрудник, видя, что он
выполняет норму, может дальше не работать
над выполнением показателя;
- не обладает гибкостью и привлекательностью
для сотрудников по сравнению с балльной
системой;
- требует постоянного пересмотра.
В таблице 20 в качестве примера приведены нормы для разных показателей.
Таблица 20
Пример нормы для разных показателей
Показатель
Норма (%)
Выполнение плана продаж
75
Сокращение количества рекламаций
10
Сокращение доли просроченной дебиторской задолженности
15
Следующим шагом является сравнение результатов KPI по факту
выполнения. Выполнение рассчитывается по формуле:
Расчет результата выполнения KPI
R
i
= (вес
i
* (факт
i
/ план
i
)) * 100%, где
R
i
– результат выполнения по i-показателю от общего;
вес
i
– вес i-показателя;
факт
i
– фактический результат по i-показателю;
план
i
– плановый результат по i-показателю.
64
В таблице 21 приведен пример сравнения результатов KPI менеджера по
продажам по факту выполнения.
Таблица 21
Пример сравнения результатов KPI менеджера по продажам по
факту выполнения
Показатель
План
(дол
я)
Факт
(дол
я)
Вес
(дол
я)
Выполнени
е
(%)
Количество новых клиентов
0,85
0,90
0,20
21,18
Количество клиентов, пролонгирующих
договор
0,70
0,74
0,20
22,14
Доля просроченной дебиторской
задолженности
0,70
0,54
0,10
7,71
Выполнение плана продаж
0,80
1,00
0,50
62,50
ИТОГО:
1,00
113,53
Затем для расчета премии устанавливается зависимость переменной части
заработной платы от общего показателя результативности – пример такой
зависимости приведен в таблице 22.
Таблица 22
Зависимость переменной части заработной платы от общего
показателя результативности
Значение показателя
результативности (%)
80
85
90
95
100
Более 100
В процентах от оклада
10
20
30
40
50
55
Таким образом, при значении общего показателя результативности
меньше 80% выплачивается только оклад. При показателях, приведенных в
таблице, премия менеджера по продажам составит 55% от оклада.
После установления доли переменной части, разработки KPI и
инструментов, измеряющих выполнение показателей, разрабатываются
регламентирующие документы. В качестве таковых рекомендуются следующие:
- Положение о создании системы KPI, включающее в себя конкретные
показатели, порядок учета, отчетности, подведения итогов, пересмотра
65
значений и контроля по показателям KPI, а также правила ознакомления с ними
сотрудников;
- Положение о премировании сотрудников с наличием пункта, который
касается выплаты премии по KPI и оснований для выплаты премий.
С Положениями сотрудники знакомятся не позднее, чем за два месяца до
их введения в действие, а в течение двух месяцев можно апробировать новую
систему в тестовом режиме.
При построении системы нематериальной мотивации для сотрудников
отдела маркетинга и продаж можно применить способы, описанные в разделе
3.1, однако стоит конкретизировать некоторые из них с учетом специфики
данного отдела.
Каждый сотрудник обладает так называемыми жесткими навыками (hard
skills), которые относятся напрямую к должности и являются частью
профессиональной подготовки, и мягкими (soft skills)
12
– это, прежде всего,
социальные и коммуникативные навыки, именно они выходят на первый план у
сотрудников отдела маркетинга и продаж.
В рамках реализации Программы признания «Скажи спасибо!» можно
развить такую ключевую для сотрудников отдела маркетинга и продаж,
компетенцию, как клиентоориентированность, отмечая ее проявления.
За какие-либо значимые достижения или положительную динамику
развития сотрудника можно выдавать бэйджи. Например, написал на портале
статью с советами по продажам – получил бэйдж «Советник по продажам».
Заработал 50 благодарностей за взаимопомощь – получил бэйджик «Рука
помощи первого уровня». Выполнил план продаж на 100 процентов – пусть об
этом все узнают: получил бэйдж «Выполнил план продаж на 100 процентов».
Плюсом данного инструмента является то, что эта награда выдается публично,
сохраняется в «Профиле сотрудника», не забывается в дальнейшем и
подтверждает, что сотрудник двигается в правильном направлении, что
12
Вилинская, О. Способы мотивировать персонал: тенденции 2017 года // Кадровое дело. – 2017. – № 1. –
С. 99.
66
компания видит его заслуги, ценит их, признает и визуализирует в качестве
такого бэйджа.
В отделе существуют определенные нормы по усилиям – можно
предложить ежедневно начислять сотрудникам виртуальные баллы при условии
выполнения каких-либо норм. Результатом этого может стать получение
обратной связи от сотрудников, визуализация сотрудниками истории
собственных заслуг и результатов работы коллег. Еще одна функция, которую
может выполнять программа признания, – это трансляция ценностей, когда
руководители показывают работникам, какого поведения и соблюдения каких
ценностей ожидают от них.
Если говорить о конкурсах-соревнованиях, когда критерием победы
является какой-то объективный бизнес-показатель (объем продаж, количество
сделок и т. д.), то здесь проблему одних и тех же лидеров можно решить,
изменяя правила конкурса каждый месяц. Например, в апреле победителем
конкурса продаж становится тот, кто продаст больше красок, а в мае – тот, кто
продаст больше всего лаков.
В современной среде возможно не только устраивать соревнование, но и
визуализировать его: выводить рейтинги сотрудников о том, кто и насколько
близко подошел к достижению цели.
Очень важно, чтобы правила этого рейтингования были честными и
равными для всех, должны быть понятны параметры, по которым оценивается
соревнование. Рейтинги, кроме того, служат неким подстегивающим элементом:
при визуализации продвижения сотрудника по какому-то плану (например, по
плану продаж) у него складывается понимание, в какой точке он находится и
сколько ему еще надо пройти до достижения конечного результата.
Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно
учредить премию «Признание года». Победителем может стать создатель
лучшего рекламного буклета либо автор эффективной программы продвижения.
Награды – кубки, грамоты, подарочные сертификаты – могут быть вручены
67
победителям на корпоративном праздновании Нового года, их имена объявлены
на внутреннем или корпоративном портале.
Используя чувство юмора, можно провести среди сотрудников отдела
ежемесячный конкурс «Прокол месяца», на котором каждый получит
возможность заявить, какой прокол он совершил в этом месяце, и, главное, как
справился с этой ситуацией. «Прокольщику» месяца выдается какой-нибудь
смешной сертификат, эти так называемые проколы накапливаются в общей базе
знаний, то есть ошибки не замалчиваются, и это дает возможность в
дальнейшем их не повторять.
Важно отмечать победы и поражения сотрудников отдела, тогда они будут
наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность,
и точно не подведут команду.
Таким образом, благодаря учету специфики отдела маркетинга и продаж,
предложенные мероприятия будут способствовать повышению мотивации ее
сотрудников.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Говоря об экономической эффективности предложенных мероприятий,
как в целом по предприятию, так и относительно маркетингового отдела ООО
«Фотоника-РВ», нужно отметить, что основными показателями, которые
улучшатся за счет изменений в системе мотивации, являются
производительность труда и текучесть кадров, – от них будет зависеть выручка
и прибыль.
В планах руководства предприятия на текущий год – снижение текучести
кадров на 30% до показателя 16,8%. Соответственно, коэффициент снижения
текучести кадров составит 0,3.
68
Затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника
составляют 40 тыс. руб., в 2018 году из-за повышения текучести кадров они
возросли на 440 тыс. руб.
Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров по
формуле:
Sтк = Dkтк * H* Sпо, где
Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров
H – численность персонала предприятия, чел.;
Sпо – затраты на персонал (в рублях на одного человека).
Исходя из приведенных данных, проведем расчёт экономического
эффекта от снижения уровня текучести персонала на 30%:
Sтк = 0,3 * 35 чел. * 40000 руб. = 420000 руб.
Таким образом, экономический эффект от снижения текучести кадров на
30% составит 420 тыс. рублей в год, позволив сократить себестоимость
продукции на эту сумму.
Основные затраты на систему материальной мотивации будут
заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия
на формирование переменной части оплаты труда.
Планируемый процент отчислений – 10% прироста выручки от
реализации, а прогнозный показатель повышения производительности труда
при реализации предложенной программы – на 30% от уровня 2018 года.
Выручка составит 27603 тыс. руб., показав рост на 30% по сравнению с
2018 годом, при этом размер отчислений на формирование переменной части
оплаты труда составит 2760 тыс. руб. При таких условиях размер валовой
прибыли составит 10848 тыс. руб., или 71% от уровня 2018 года.
Соответственно, 20% достигнутого прироста выручки предприятия
составят экономическую выгоду от внедрения предложенной программы
материальной мотивации.
69
Необходимо подчеркнуть, что данные расчеты имеют прогнозный
характер, а что касается эффективности предлагаемых методов нематериальной
мотивации, то ее очень сложно оценить с экономической точки зрения,
поскольку положительное влияние этих методов сказывается на
производительности труда опосредованно – благодаря улучшению морально-
психологического климата, повышению лояльности сотрудников и их
удовлетворенности трудом.
Таким образом, расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий по совершенствованию мотивации труда на предприятии ООО
«Фотоника-РВ» показал, что данная программа является инвестиционно
привлекательной и рекомендована для дальнейшего внедрения.
Выводы по главе 3.
В главе 3 данной работы были рассмотрены пути повышения
эффективности системы работы с персоналом в ООО «Фотоника-РВ». Были
даны обоснования необходимости внесения изменений в уже существующую
систему управления персоналом, а так же проанализирована их эффективность.
В данной главе был предложен алгоритм совершенствования
существующей системы мотивации труда в ООО «Фотоника-РВ» и
сформированы конкретные предложения и рекомендации как в целом, так и для
маркетингового отдела.
Общими направлениями по предприятию являются следующие:
преобразования в существующей системе оплаты труда и составе соцпакета,
предоставление сотрудникам большей самостоятельности в работе и
возможностей для проявления инициативы, внедрение групповых программ
мотивации и программы признания достижений сотрудников.
Для отдела маркетинга и продаж предложено внедрить систему
премирования на базе KPI и использовать соответствующие специфике
инструменты нематериальной мотивации.
Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность системы
мотивации труда в ООО «Фотоника-РВ», благодаря чему будет решена
70
проблема неудовлетворенности сотрудников трудом на предприятии и
текучести кадров, а, следовательно, производительности труда.
Расчет экономической эффективности показал, что разработанные
предложения можно рекомендовать к внедрению, поскольку они положительно
повлияют на финансовые показатели предприятия и позволят достигнуть
поставленных стратегических целей.
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного исследования можно выделить основные
аспекты.
Объектом исследования послужило ООО «Фотоника-РВ»,
специализацией которого является продажа осветительных приборов.
Себестоимость продукции возросла по сравнению с 2016 г. на 1670 тыс.
руб. за счет удорожания материалов и увеличения управленческих расходов в
связи с текучестью кадров и составила 18195 тыс. руб.
Вышеуказанные факторы оказали отрицательное влияние на
формирование прибыли от продаж, объем которой в 2018 г. значительно
сократился по отношению к показателям предыдущего года – с 9570 тыс. руб.
до 2939 тыс. руб. В результате произошло снижение показателей
рентабельности продаж более чем в два раза с 36,5% до 13,8 % и
рентабельности продукции с 57,9% до 16,2% соответственно.
Таким образом, в анализируемый период в ООО «Фотоника-РВ»
финансовые показатели были положительными, но отмечена тенденция их
снижения.
Оценка действующей системы мотивации труда на предприятии ООО
«Фотоника-РВ» показала, что она опирается, главным образом, на прямые
экономические методы, или оплату труда.
При этом среди отрицательных сторон материальной составляющей надо
отметить, что уровень оклада зависит от того, к какому подразделению
относится сотрудник, а не от его компетенции и сложности работы.
Вознаграждение не адекватно трудовому вкладу каждого работника в
результат деятельности всего предприятия, его опыту и уровню квалификации.
Не существует разницы между оплатой труда высокоэффективных и
низкоэффективных сотрудников, что нарушает принцип объективности и