42
рассматриваются работниками как удержание их заработков в пользу
предприятия.
Рисунок 4. Организационные недочеты при внедрении
«Положения о премировании и материальном стимулировании
работников»
Что касается организационных методов, то, как уже можно было
заметить, на предприятии реализуется властная мотивация, основанная на
строгой дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников, которая
сводится к уменьшению их заработка, к снижению либо лишению премии.
Инициатива не приветствуется, все жестко регламентировано, социально-
психологические методы мотивации не применяются вовсе, отсутствуют
коллективные мотивационные программы на уровне отделов. В таких условиях
люди не чувствуют свою сопричастность к делам компании, не ощущают себя
43
членами одной команды – большая текучесть персонала обусловлена в том
числе этим фактом.
Получается, что демотивирующих факторов в ООО «Фотоника-РВ»
гораздо больше, чем мотивирующих – в таблице 13 представлены обе группы
факторов.
Важно отметить, что на предприятии не проводится индивидуальная
работа с сотрудниками по выявлению их потребностей и удовлетворенности
трудом, а без этой информации принятие взвешенных управленческих решений,
касающихся системы мотивации труда на предприятии, невозможно.
Таблица 13
Мотивирующие и демотивирующие факторы в ООО «Фотоника-
РВ»
Мотивирующие факторы
Демотивирующие факторы
- окладно-премиальная форма
оплаты труда;
- наличие надбавок;
- оказание материальной
помощи.
- не проводится индексация заработной
платы, не соблюден принцип
справедливости;
- система премирования не привязана к
результатам труда и персональному
трудовому вкладу каждого работника в
общее дело;
- ограниченный набор социальных льгот;
- пути развития карьеры сотрудников в
пределах компании отсутствуют;
- игнорирование идей и инициативы
сотрудников, отсутствие у них возможности
раскрыть собственный потенциал;
- отсутствие признания достижений
сотрудников;
- тотальная материальная ответственность;
- ведение жесткого контроля за
использованием рабочего времени.
Для изучения текущего уровня удовлетворенности сотрудников ООО
«Фотоника-РВ» и их мотивационной структуры был проведен анонимный
опрос, в котором приняли участие 4 руководителя, 20 специалистов.
Чтобы выяснить, какие факторы мотивируют работников ООО
«Фотоника-РВ» к трудовой деятельности, каждому из участников была
предоставлена возможность выбрать из списка 5 факторов, значимых лично для
него. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 14.
44
Таблица 14
Результаты исследования мотивационной структуры сотрудников
ООО «Фотоника-РВ»
Фактор
Кол-во
% от
общего
Уровень оплаты труда
20
85,7
Соцпакет
20
85,7
Условия труда
16
71,4
Благоприятная психологическая атмосфера в
коллективе
16
71,4
Надежность предприятия, стабильность
15
64,2
Возможность карьерного и профессионального
роста
14
57,1
Признание и уважение со стороны руководства
15
64,2
Интересная деятельность
14
57,1
Самостоятельность в работе
16
71,4
Итак, судя по полученным данным, для большинства респондентов в
данный момент наиболее актуальными являются базовые потребности. Но,
поскольку в выборке представлены различные категории сотрудников,
интересно проследить, как меняется соотношение факторов в зависимости от
категории.
На рисунке 5 представлены результаты исследования мотивационной
структуры сотрудников ООО «Фотоника-РВ» по категориям.
45
2
2
3
4
2
2
2
2
4
10
10
7
6
7
6
7
6
6
0
2
4
6
8
10
12
Уровень оплаты
труда
Условия труда
Надежность
предприятия,
стабильность
Признание и
уважение со
стороны
Самостоятельнос
ть в работе
Руководители Специалисты
Рисунок 5. Результаты исследования мотивационной
структуры сотрудников ООО «Фотоника-РВ» по категориям
Данные, представленные на рисунке 5, говорят о том, что такие факторы,
как уровень оплаты труда, соцпакет, условия труда и надежность предприятия
важны, по большей части, для рабочих, а категории сотрудников и
руководителей отмечают среди значимых факторов возможность карьерного и
профессионального роста.
Факторы «Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе» и
«Признание и уважение со стороны руководства» имеют средние по важности
показатели и среди рабочих, и среди специалистов.
К сожалению, группа руководителей среди респондентов слишком
малочисленна, чтобы сделать точные выводы о структуре мотивации этой
категории сотрудников по всему предприятию, но при сопоставлении
количества ответивших и отмеченных ими факторов можно предположить, что
тенденция усложнения потребностей в зависимости от уровня должности
имеет место быть.
Для анализа удовлетворенности сотрудников различными аспектами
работы на предприятии и в целом был предложен опросник, в котором
46
требовалось оценить по шкале от 1 до 5 отдельные стороны работы с точки
зрения удовлетворенности.
Соответствие баллов и степени удовлетворенности:
1 – не удовлетворен
2 – скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
3 – затрудняюсь ответить
4 – скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
5 – удовлетворен
По результатам исследования удовлетворенности сотрудников трудом в
ООО «Фотоника-РВ» сложилась следующая картина, наглядно изображенная на
рисунке 6.
Из рисунка 6 видно, что сотрудники полностью не удовлетворены или
скорее не удовлетворены, чем удовлетворены, почти всеми представленными
аспектами труда на предприятии. Положительная тенденция, когда сотрудники
скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, отмечается в отношении условий
труда и содержания/разнообразия работы. Интересно, что среди тех, кто скорее
удовлетворен системой оплаты труда, преобладают руководители, в то время
как специалистов и рабочих она не устраивает, что подтверждает наличие
проблем в этой области, выявленных ранее.
4
10
3
9
7
8
6
2
10
8
1
1
2
1
1
2
2
4
8
5
6
4
4
3
8
1
1
1
8
8
2
0
2
4
6
8
10
12
Система
оплата труда
Отношения в
коллективе
Возможность
карьерного
роста
Условия
труда
Признание
заслуг и
достоинств
Не удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Удовлетворен
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
47
Рисунок 6. Результаты удовлетворенности сотрудников трудом
в ООО «Фотоника-РВ»
Таким образом, по результатам исследования основным показателем
выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность сотрудников
трудом.
Исходя из вышесказанного, проведенная оценка существующей системы
мотивации труда в ООО «Фотоника-РВ» позволяет признать ее неэффективной.
Сделаем вывод.
По результатам оценки существующей системы мотивации труда в ООО
«Фотоника-РВ» среди главных ее недостатков необходимо отметить, что
мотивационные профили сотрудников разных иерархических уровней
отличаются, а действующая система мотивации создана без учета различий
между категориями персонала и в качестве побуждающего к труду мотива
рассматривает только материальную заинтересованность.
При этом не соблюден баланс поощрения и наказания в части
премирования – премия по своей правовой природе должна назначаться за
заслуги, а не сокращаться за проступки.
Необходимо, чтобы достижения работника находили отражение в размере
премии, которая ему полагается, в противном случае этот метод не работает на
повышение уровня мотивации и его использование имеет отрицательные
результаты.
В компании имеется крайне ограниченный набор социальных льгот и не
применяются морально-психологические методы мотивации.
Мотивационные ожидания самих работников в компании не изучены и не
учитываются, в итоге результаты проведенного опроса по удовлетворенности
сотрудников трудом в ООО «Фотоника-РВ» показали низкий уровень их
удовлетворенности почти по всем предложенным аспектам.
48
Очевидно, что ООО «Фотоника-РВ» необходимо выявить направления
совершенствования системы мотивации труда и применять системный подход к
ее построению.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ООО «ФОТОНИКА-РВ»
3.1. Основные направления совершенствования системы управления
персоналом ООО «Фотоника-РВ»
Исходя из результатов проведенного анализа существующей системы
управления персоналом в ООО «Фотоника-РВ», можно выделить основные
направления ее совершенствования, представленные на рисунке 7.
49
Рисунок 7. Основные направления совершенствования системы
мотивации труда в ООО «Фотоника-РВ»
Далее рассмотрим эти направления более подробно.
Прежде всего, нужно учитывать различия между категориями персонала.
К первой группе относятся ключевые сотрудники – руководители,
которым сложно найти замену и на которых завязаны основные бизнес-
процессы компании. Для этой категории персонала необходимо строить
индивидуальный мотивационный профиль, разрабатывать более гибкий
компенсационный пакет. Очень важно, чтобы собственник предприятия
признавал их профессионализм, доверял им и делегировал полномочия,
требуется обрисовать им долгосрочные перспективы и дать возможность
обучаться.
Вторая группа – специалисты, которых заменить достаточно сложно или
дорого, но можно. В отношении данной группы нужно обратить внимание на
предоставление сотрудникам возможности профессионального и карьерного
роста, их обучение, признание достижений.
50
Третья группа – рабочие и вспомогательный персонал. Для них большое
значение имеет материальная составляющая, дополнительные льготы и
стабильность.
Для устранения недостатков материальной подсистемы необходимо, в
первую очередь, обеспечить справедливость оплаты труда (и постоянной, и
переменной части) с внешней и внутренней точки зрения.
Достижение этой цели обеспечивает технология построения системы
оплаты труда, предполагающая выполнение ряда последовательных этапов,
которая изображена на рисунке 8.
Рисунок 8. Технология построения системы оплаты труда
Крайне необходимо определить политику пересмотра уровня заработной
платы, которая должна учитывать такие факторы, как:
― уровень инфляции;
― МРОТ в Российской Федерации;
― ситуация на рынке труда (в отрасли экономики, регионе,
конкурирующих компаниях по основным видам деятельности);
― прогноз спроса на специалистов.
Индексацию заработной платы рекомендуется проводить не реже, чем раз
в год.
51
Что касается соотношения постоянной и переменной части в структуре
оплаты труда, оптимальным можно считать правило 60/40 – построенная по
такому принципу система премирования позволит сотрудникам увидеть связь
между результатами своего труда и размером премии и повысит их
эффективность.
В качестве способа предоставления социального пакета (бенефитов)
можно использовать единый пакет, в котором, согласно проведенному опросу,
будут востребованы следующие льготы: оплата питания, компенсация
транспортных расходов, программы обучения, спортивно-оздоровительные
программы (абонемент в бассейн или фитнес-клуб), мобильная связь,
добровольное медицинское страхование и другие программы страхования.
Еще один вариант – предоставление бенефитов по выбору, когда каждый
сотрудник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в
сторону увеличения объема наиболее важных для него льгот за счет сокращения
объема других. Этот способ более трудоемкий, но также может найти
применение при наличии у предприятия такой возможности.
Стоит отметить тенденцию формирования бенефитов, направленных на
членов семей работников: совместные мероприятия, семейные и детские
праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких
сотрудников, культивирование семейных ценностей в компании для
поддержания лояльности сотрудников всех поколений. Соцпакет,
охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет
интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.
По оценкам экспертов, в современных условиях будет происходить
смещение льгот в сторону медицинского страхования и пропаганды здорового
образа жизни
10
.
Выгоды от инвестиций в создание условий для здорового образа жизни
очевидны: меньше больничных дней, выше трудоспособность, а значит, и
10
Вилинская, О. Способы мотивировать персонал: тенденции 2017 года // Кадровое дело. – 2017.
– № 1. – С. 94-99.