66
проблемы требующих повышения знаний работников. Если во время обучения
сотрудник приобретает необходимые навыки, это не означает, что он их
внедрит в рабочую практику. В этом случае можно говорить исключительно о
прямых результатах обучения, достигаемых в краткосрочной перспективе. В
данной ситуации прямые результаты при обучении, являются достигнутыми на
короткий срок.
Проблемой данного подхода обучения является в том, что времени между
возникновением проблемы и реакцией на нее проходит много, и этим
затруднена качественная оценка и невысокая эффективность обучения.
В рамках стимулирования развития персонала и для повышения
квалификации предлагается организовать тренинги, которые помогали бы
персоналу взаимодействовать с клиентами. Чтобы у сотрудников развивались и
закреплялись необходимые навыки, надо моделировать специальные ситуации,
в которых сотрудник освоит новые модели поведения, так же возможно
изменит отношение к своему подходу и опыту.
Обучение проводить в сторонних организациях, данное могут принимать
менеджеры по персоналу и директора по продажам.
Тренинг (как вид обучения персонала) позволяет:
в значительной степени уменьшить или снять естественную
сопротивляемость сотрудников изменениям в организационной деятельности;
предоставляет возможность со стороны посмотреть на свое
поведение;
провести эксперимент с личной поведенческой моделью в
комфортной обстановке;
расширить профессионально-поведенческий репертуар;
уметь производить диагностику проблемных зон отдела или
организации в целом;
с участниками тренинг обмениваться опытом.
67
Не будет эффективности тренинга, даже если он хорошо организован и
проведен, если не был применен комплексный подход к организации обучения.
Пройдя тренинг сотруднику надо предоставить необходимые условия труда для
внедрения полученного навыка.
На предприятии для работников прошедших тренинг, проводить
обучение на интересной ему должности, прикрепляя его к наставнику.
С введением новой концепцией обучения и перепрофилирования кадров
организации ожидаются данные результаты:
увеличение скорости работы;
расширяется кругозор сотрудников;
увеличивается число возможных вариантов оптимальных
принимаемых решений сотрудниками;
снижаются потери от неверных оценок ситуаций, и так же когда
работники действуют неправильно, что связанно с закреплением навыков в
процессах грамотных управлений системами;
предотвращается ущерб при непредвиденном наступлении
нежелательной ситуации и событии, ограничивается распространение так
называемой «цепочки нежелательного развития событий» («эффект домино»);
укрепляется корпоративный дух сотрудников, сближение личных
интересов работников с интересами компании;
сотрудники разных предприятий, проходящие обучение вместе,
обмениваются информацией.
В обязанности менеджера по персоналу в ГК «Волга» входит работа по
набору необходимых профессионалов и специалистов на свободные вакансии, в
соответствии с стратегией и целями организации. Поэтому он анализирует и
делает прогноз о перспективности потребностей в кадрах, источников
удовлетворяющих в данных состояниях рынка труда. Определяет
необходимость повышения квалификации определенных работников. При
необходимости повышения квалификации, он заключает договоры с
68
посредниками, дает направление на обучение. Проводится проверка качества
результативности обучения и его эффективность, тестирует обучаемого, задает
вопросы, дает испытательный срок. Проверка на соответствие специалиста
предлагаемой ему должности проходит в профессиональной обстановке, что
является целью испытательного срока. Испытательный срок дает организации
выявить, насколько профессионален работник, а работнику – определение
соответствия поставленной перед ним задачи собственных интересов, свои
способности и желания принимать и поддерживать корпоративно-
организационную культуру гостиницы.
В период обучения следит за соблюдением социальных гарантий для
сотрудников. Исключает лишние затраты и обеспечивает правильное расход, на
обучение в соответствии с утвержденными договорами и финансово-
юридическим планом организации, также проводит участие и составляет
отчетность по процессу квалификации кадров.
Довольно длительный и дорогостоящий процесс повышать
эффективность работы сотрудников с помощью внедрения обучения. Именно в
этом процессе появляются конкурентные преимущества предприятия, которые
не могут быть за короткий срок скопированы конкурентами, эти преимущества
дают стабильность прибыли и в независимости от внешних потрясений и
кризисов.
На обучении менеджерами раскрыты следующие вопросы – модель
компетенций работника по работе с клиентом, этапы обследования, подготовка
к разговору, установление контакта, работа с сомнениями клиента. На данном
обучении был усовершенствован стандарт общения с жалобами гостей,
который представлен в таблице 13.
Таблица 13
Стандарт работы с жалобами гостей
Этапы работы
(Что?)
Ключевые аспекты – содержание этапа (Как?)
1
2
Основа
взаимодействия
Руководствоваться девизом: «Гость всегда Гость, прав он или нет»,
т.е. вежливо и доброжелательно общаться в любой ситуации, даже
тогда, когда поведение Гостя выходит за рамки допустимого
69
Продолжение таблицы 13
О чем
свидетельству
ет жалоба
Гостя
*Жалоба свидетельствует о том, что процессы обслуживания в
гостинице могут быть организованы более эффективным способом
*Благодаря жалобам сотрудники гостиницы получают информацию о
том, что можно и нужно улучшить, чтобы в будущем Гости к нам снова
возвращались
Алгоритм
действий при
возникновени
и жалобы
Книгу отзывов и предложений необходимо предоставлять по первому
требованию, однако заранее необходимо попытаться узнать у Гостя, в
чем причина недовольства, чтобы решить вопросы Гостя здесь и сейчас,
после чего у Гостя не будет необходимости писать свою жалобу в книгу
отзывов.
(«Господин Иванов, могу ли я уточнить, что произошло? Возможно я
смогу помочь Вам»)
При обращении Гостя с жалобой необходимо:
1.Выслушать Гостя молча для того, чтобы у Гостя была возможность
выплеснуть своим эмоции
2.Поблагодарить Гостя за оставленный отзыв: «Спасибо, что обратились
ко мне»; «Спасибо за важную информацию»
3.Извиниться перед Гостем, используя фразу «Прошу прощения…»
3.При необходимости уточнить детали для выявления причины
недовольства: «Господин Иванов, могу ли я уточнить, когда именно
произошел описанный Вами инцидент»
4.Дать Гостю понять, что его жалоба будет рассмотрена в ближайшее
время: «Иван Иванович, мы обязательно детально рассмотрим
сложившуюся ситуацию с целью предотвращения возникновения
подобных ситуаций в будущем. Не могли бы Вы оставить Ваш
контактный номер телефона, чтобы мы с Вами связались и сообщили о
результатах»
Алгоритм
работы с
поступившей
жалобой Гостя
1.Проанализировать поступившую жалобу, привлекая при этом
сотрудников ответственного департамента с целью выявления причины
сбоя
2.Определить необходимые пути решения сложившейся ситуации
3. Связаться с Гостем, предложить Гостю варианты удовлетворения
жалобы
4.Задать Гостю вопрос: «Насколько устраивает принятый вариант
решения?»
5.Реализовать принятое решение
Алгоритм
работы после
предпринятых
действий
относительно
жалобы Гостя
1.Уточнить у Гостя насколько он остался доволен, задав вопрос:
«Насколько Вы удовлетворены решением проблемы?»
2.Поблагодарить Гостя: «Спасибо за Ваше понимание».
3.Внести случившуюся ситуацию в таблицу «жалоба как подарок»,
сообщить Руководителю о необходимости внесения корректировок в
действующие стандарты
Техника
«вежливый
отказ»
В случае, когда гостиница не является виновником возникшей
ситуации, и мы ничем не можем помочь Гостю необходимо:
1.Продемонстрировать понимание ситуации (искренний
доброжелательный интерес к жалобе Гостя): «Мне понятно Ваше
желание заселиться в номер с балконом»
2.Выразить сожаление: «Но, к сожалению, нет возможности переселить
Вас в номер с балконом»
3.Твердо и четко проговорить суть отказа: «Все номера с балконом уже
заняты на данный момент»
4.Обосновать отказ Гостю: «При бронировании мы стараемся учесть все
Ваши пожелания, однако у нас нет 100% гарантии, что будет
предоставлен номер согласно всем Вашим пожеланиям»
5. «Мостик» (): «В данном случае могу предложить Вам номер с
мансардными окнами и с видом на пруд на седьмом этаже.
70
При анализе сложившейся системы обучения в ГК «Волга» были
выявлены некоторые недочеты, на основании которых формируется схема
обучения персонала и включает данные компоненты:
менеджер по персоналу – ответственное лицо при обучении
сотрудников;
отдельные работники и группы – целевая аудитория обучаемых;
метод обучения и направления – наставничество, тренинги;
расчет на обучение бюджета – производит менеджер по персоналу и
утверждает директор по продажам;
составляет план и график обучения менеджер по персоналу, после
утверждает у генерального директора предприятия;
так же менеджер по персоналу разрабатывает сопутствующую
документацию, которая регулирует процесс обучения, и после чего утверждает
данные документы у генерального директора предприятия.
Данный процесс обучения должен учитывать необходимость работников,
отделов, руководящего состава. Нужно рассматривать уровень подготовки
работников предприятия, чтобы выбрать им надлежащую программу обучения.
Предлагаемая система обучения сотрудника до конца его испытательного срока
рассмотрена в таблице 14.
Таблица 14
Система обучения нового сотрудника до конца испытательного
срока
1. Назначение наставника
1 день трудоустройства
2. Ознакомление с профилем,
планом обучения новичка
Через 3 дня
3. Предоставление плана обучения
менеджеру по обучению
Через 1 неделю
4. Контроль качества обучения и
обратная связь
Через 1, 2, 3 месяца
5. Аттестация по стандарту
Через 2 месяца
6. Профессиональная аттестация
Через 2,5 месяца
7. Оформление плана профиля
За 3 дня до окончания испытательного
срока
71
Конечная цель обучения – это воспитание продуктивного работника,
который соответствует запросам данного предприятия, его целям и
требованиям.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем эффективности предложенных мероприятий.
Расчет эффективности будем проводить с помощью следующих формул:
Затраты на непосредственное проведение набора кадров (3н)
рассчитываются по формуле:
З'н = Зн • Ктек / Визм.ч,
(3)
где Зн – затраты на отбор кадров;
Bизм.ч – коэффициент изменения численности кадров на конец
расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного
(анализируемого) периода;
Ктек – коэффициент текучести персонала.
Экономия времени рассчитывается по формуле:
Эр.вр. = (РВ1 – РВ2) • Чат,
(4)
где РВ1, РВ2 – время работы комиссии до и после проведения
мероприятий по отбору.
Чат – численность анализируемых работников.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
∆Сз.п. = Зср.ч • Эр.вр. • Ча.к. • Кнач,
(5)
где Зср.ч – среднечасовая заработная плата члена комиссии, руб.;
Кнач. – коэффициент, учитывающий ставку, %;
Ча.к. – численность работников комиссии.
Эффективность мероприятия определяется по формуле:
Э = П • В • К – Н • З1,
(6)
72
где П – продолжительность воздействия программы на
производительность труда и другие факторы результативности труда
работников, лет.
Н – количество обученных работников, чел.
В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и
средних работников, тыс. руб.
К коэффициент, характеризующий эффект переобучения работников,
рост результативности, выраженный в долях.
З – затраты на обучение одного работника, тыс. руб.
В данной формуле в определении эффекта важную роль играет
«стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет
собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут
быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов)
лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.
В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления
мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.
Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в
результативности труда.
Как показывает опыт работы производственных предприятий
стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних
работников составляет около 4,5 тыс. руб.
Повышение образовательного и профессионального уровня работников
позволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчета
оптимальное значение составит средний процент – 13%). В 2021 году
планируется повышение квалификации 11 работников (20% от всей
численности персонала, которая в 2019 году составила 55 человек).
Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех
работников составит:
ΔПТ% = ΔПТ% раб. Δквал. • dР/Ч,
(7)
73
где ΔПТ% – процент прироста производительности труда на всех
работников предприятия;
ΔПТ% раб. Δквал. – процент прироста производительности труда
работников, повышающих квалификацию;
dР/Ч – доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной
численности работников.
Для того чтобы выявить производительность труда в рублях необходимо
воспользоваться следующей формулой:
ПТпл = ПТотч • ΔПТ%,
(8)
где ПТпл и ПТотч – производительность труда планового и отчетного
периодов. Также необходимо проследить, как изменится производительность
труда за счет объема продаж, который находим по следующей формуле:
ΔQпт = (ПТпл - ПТотч) • Ч переобученного персонала.
Эффективность планируемых работ в области управления персоналом
рассчитать достаточно трудно, т.к. есть некая проблема сопоставления затрат
над управлением и результата в общей оценке экономической эффективности
отбора кадров - подсчеты несут вероятный характер. Предположим, что
благодаря внедрению разработанного проекта по формированию системы
управления персоналом, в части отбора кадров, в гостинице текучесть кадров
снизится на 5%. По сведениям отдела кадров на предприятии из-за текучки
кадров примерно 30-45 дней происходит потеря рабочего времени (с учетом
времени на поиск нового сотрудника, ознакомления с должностными
обязанностями, его обучение и прохождение стажировки). В 2019 году на
предприятии было уволено 12 человек, то есть потери персонала в днях
составили:
12 • 40 = 480 дней.
Следовательно, можно предложить, что если снизить текучку кадров на
5% в год, на предприятии произойдет уменьшение убытка рабочих дней в
количество:
480 /100 • 5 = 24 дней.
74
Учитывая, что производительность труда в 2019 году составила 11781,6
тыс. руб., то за счет уменьшения текучести будет выше объем выручки на
сумму:
24 дней • 11 781,6 тыс. руб./ 360 дней = 785,44 тыс. руб.
Кроме того, необходимо учесть расходы на подбор персонал: оплата
рекрутингового агентства, обучение персонала. По данным отдела кадров
данные расходы составляют 15000 руб. на одного человека. Таким образом,
снижение текучести на 5% приведет к тому, что удастся сократить расходы на
15 тыс. руб. в год (12 человек уволенных /100 • 5 = 1 человек). Дополнительная
оплата на предприятии за выполнение обязанностей, связанных с проведением
психологического тестирования при отборе персонала, составит
приблизительно 1500 рублей в месяц, что зависит от занимаемой должности
данным работником. Среди наставников на предприятии могут быть
начальники структурных подразделений. Тогда максимально возникшие
затраты, связанные с внедрением новой системы отбора кадров в ГК «Волга»,
составят за год: 1500 • 5 • 12 = 90 тыс. руб.
Соответственно непосредственная прибыль предприятия повысится на:
785,44 + 15 – 90 = 710 тыс. руб.
Формирование проектируемой системы отбора кадров в организации
будет содействовать общему уменьшению расходам на привлечение новых
работников. Попробуем рассчитать экономию расходов по отбору кадров на
основе данных, представленных в таблице 15.
Таблица 15
Исходные данные для расчета экономии затрат по отбору кадров в
ГК «Волга»
Показатели
Ед. изм.
Величина показателя
2018 г.
2019 г.
Затраты на оргнабор персонала
тыс. руб.
7500
4460
Коэффициент текучести кадров
-
0,13
0,16
Численность персонала
чел.
40
55
Коэффициент изменения численности кадров составит:
75
В = 55 / 40 = 1,38
Затраты на набор кадров составят:
З’н – до проведения планируемых мероприятий = 7500 • 0,13 / 1,38 =
706,52 тыс. руб.
З’н – после проведения планируемых мероприятий = 4460 • 0,16 / 1,38=
517,1 тыс. руб.
Текущий (годовой) экономический эффект от проектируемых
мероприятий составит:
Э2 = 706,52 – 517,1 = 189,42 тыс. руб.
Проведем расчет эффективности проектируемых мероприятий по
формированию стратегии управления персоналом в части системы отбора
кадров.
Мероприятия по совершенствованию организации труда будут
способствовать на предприятии снижению текучести персонала, улучшению
атмосферы в трудовом коллективе работников гостиницы.
Эффективность проектируемых мероприятий может быть выражена через
непосредственное высвобождение численности кадров, снижении
себестоимости услуг на предприятии, увеличении выручки в гостинице и
получении общего прироста прибыли. Проведем управленческие исследования
по проектируемым нами мероприятиям и рассчитаем показатели их
эффективности. Проектируемые мероприятия по совершенствованию стратегии
управления персоналом в части методики и общей системы восприятия
работников предприятия позволяют сократить время на предприятии, которое
было потрачено для проведения тестов персонала.
Экономия рабочего времени на предприятии составит:
Эр.вр. = (0,5 – 0,32) • 41 = 7,38 часа.
Снижение себестоимости на предприятии за счет экономии по фонду
заработной платы составит:
Эт1 = 7,38 • 4 • 550 • 1,356 = 22017 руб.