55
3) в АО «ОДК-ПМ» нет специалиста, который бы мог помочь
сотрудникам в построение карьеры;
4) фрагментарность существующей системы обучения;
5) недостатком проводимой системы аттестации является её
излишняяформализованность. Аттестация персонала в АО «ОДК-ПМ» должна
стать более комплексной и предполагающей личностный индивидуальный
подход к каждому сотруднику;
6) существует ряд проблемных моментов и в системе адаптации. Она
носит достаточно формальный и ограниченный характер и поэтому её
эффективность недостаточно высока;
7) в качестве ещё одно недостатка в методах управления является
отсутствие необходимых условий для отдыха сотрудников.
Оценка эффективности методов управления персоналом на предприятии
выявил наличие потерь рабочего времени, снижение выработки: годовой на 4,6,
среднедневной на 5,6%, среднечасовой на 6,4%; рост трудоемкости на 5,8%,
снижение рентабельности персонала на 7,7%.
Далее разработаны предложения по совершенствованию методов
управления персоналом в АО «ОДК-ПМ» и сделан расчет их эффективности.
56
3.РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ АО «ОДК-ПМ» И РАСЧЕТ
ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
3.1. Разработка предложений по совершенствованию методов
управления персоналом
Современная наука и практика разработала новые методы управления
персоналом, а также новые методики по совершенствованию действующих
методов
12
. Рассмотрим их.
На этапе подбора кадров рекомендован к применению следующий набор
современных методов:
– охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов
(агрессивный хедхантинг);
формирование привлекательного образа фирмы (HR-брендинг);
– использование IT-систем, так называемых ATS (автоматизация подбора
персонала);
– дистанционный подбор персонала;
– использование социальных сетей для поиска сотрудников.
На этапе адаптации, т.е. при вхождении новых сотрудников в коллектив и
ознакомлении их со спецификой работы, менеджеры по персоналу должны
способствовать быстрой адаптации новых членов коллектива. На этапе
адаптации персонала может применяться следующийнабор современных
методов:
– наставничество, другими словами помощь со стороны опытного
сотрудника;
12
Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы. [Электронный
ресурс]: https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения 3.02.2019)
57
– тренинги и семинары по развитию коммуникативных навыков, по
изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в
стрессовых ситуациях;
– специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и
укрепления командного духа;
– ознакомительные экскурсии по организации, знакомство с коллегами,
корпоративной культурой;
– беседа нового сотрудника с непосредственным руководителем участка,
цеха.
Далее рассмотрим стимулирование и мотивацию, отдельно
материальную и нематериальную. Обычно оба этих вида мотивации
применяются совместно. В качестве материального стимулирования может
применяться система премий по итогам работы или участия сотрудников в
распределении прибыли фирмы. Нематериальная мотивация направлена на
повышение самооценки работников, организации психологического комфорта
или формирование у работника чувства гордости за проделанную работу.
Для получения объективного представления о профессиональных
качествах сотрудников организуется следующий этап кадровой работы –
оценка персонала. Под системой оценки персонала понимается комплекс
единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур,
технологий и средств оценки; реальной или «виртуальной» службы оценки
персонала. Оценить – значит определить уровень ценности некоторого объекта,
процесса, явления. Любая оценка есть результат сопоставления анализируемого
элемента действительности с некоторым эталоном, отражающим современные
представления об идеале. Эталон должен быть представлен в виде описания его
характеристик или требований к ним, снабженных системой критериев
соответствия и шкалой оценивания.
На этапе оценки персонала может применяться следующий набор
современных методов:
58
–один, два или три раза в год проводится аттестация с целью определения
или подтверждения разряда/категории/квалификации работников. Порядок
проведения аттестации указывается в приказе по кадровым вопросам;
–современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную
информацию о личностных и деловых качествах сотрудниковАссессмент-
центр. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он
применяется только в крупных компаниях;
–тестирование, интервьюирование;
–метод экспертных оценок заключается в привлечении экспертов,
которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики
сотрудников и делают выводы;
–деловые игры,метод оценки с помощью имитации деловой активности
сотрудника в той или иной сложной ситуации.
Следующий этап работы – обучение и развитие персонала. В рамках
этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут
проводиться:
–профессиональные курсы обучения;
– семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы,
дискуссии;
–обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении
конкретных задач из реальной практики;
–деловые игры и тренинги;
–самостоятельное обучение.
Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от
кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение
массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией
компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь
профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении
таких задачах, как:
59
- подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
–объективная оценка эффективности применяемой системы управления
персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим
законодательством; решение и предупреждение трудовых споров – как
личностных, так и групповых конфликтов;
–автоматизация кадрового делопроизводства и некоторыедругое.
Привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад
в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом
независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.
Управление по целям (МВО) – это систематический и организованный
подход, позволяющий менеджеру по кадрамсосредоточиться на достижении
целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов
(рисунок 6).
Рисунок 6 - Элементы и шаги в системе управления по целям
60
Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает
усилия на росте и развитии персонала.В основе метода – установление
сотрудникам четких задач, целей, рисунок 7. Принципы разработки целей и
задач:
Specific– специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
Measurable– измеримые;
Achievable– достижимые, реалистичные;
Result-oriented–ориентированные на результат;
Time-based–актуальные, могут быть временными, промежуточными для
целей.
Оптимальным считается разработка 3–5 основных целей. По окончанию
периода производится подсчет выполнения и определяется премия для каждого
сотрудника.
Рисунок 7 - Схема оптимизации целей сотрудника
Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет
постепенно совершенствовать систему управления.
В управлении по результатам существенное значение имеет глубокое
понимание менеджером смысла своего труда. Важно также развитие самого
61
работника. Это происходит в тех случаях, когда персонал реализует свои
способности в достижении оговоренных результатов.
Результативное мышление означает, что руководитель и подчиненный
совместно определяют цели, далее последние преимущественно сами выбирают
способы, с помощью которых их можно достичь. Таким образом, функции
управления производством максимально делегируются низшим звеньям.
Высшее руководство, разгрузив себя от управленческой рутины, помогает
персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым
целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития
предприятия.
Сбалансированная система показателей –новый инструмент,
нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий
видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных сбалансированных
показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и
будущего развития организации. Информационные технологии в состоянии не
только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности
компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, с
результативностью компании.Акцент ставится на производительность
персонала, его удовлетворенность и удержание.
Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика «партиципации»,
предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы
фирмы, рисунок 8.
1. Участие персонала в управлении. Предполагает включение
персонала в процессы выработки и принятия решений. По исследованиям
западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в
процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту
62
удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к
конфликтам
13
.
Рисунок 8 - Уровни вовлечения персонала в жизнь и заботы
фирмы
2. Участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант заинтересовывает
персонал в достижении конечных результатов фирмы. В реализации этого
принципа также возможны различные варианты:
2.1. «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам
коммерческих подразделений.
2.2. участие работников в собственности через процесс акционирования.
Один из вариантов применения этого метода - так называемое «партнерское»
участие, возможность для работника стать партнером компании.
Инструмент достижения эффекта партиципации – формирование
«команды» в организации. По сути, они представляют собой разновидность
вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие «команды»
используют в своей деятельности весь спектр современных технологий
эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения,
выработки и принятия решений и до таких современных систем управления,
13
Современные методы управления персоналом [Электронный
ресурс]: https://studopedia.ru/3_73348_sovremennie-metodi-upravleniya-personalom.html (дата обращения
2.02.2019)
63
как «управление по проектам», «управление по результатам», «система
управления качеством» и им подобных.
3.2. Расчет эффективности внесенных предложений
Основная цель разработанных предложений по совершенствованию
методов управления персоналом в АО «ОДК-ПМ» – эффективное развитие
персонала предприятия для получения «максимальной отдачи», в том числе в
виде повышения финансовых результатов деятельности предприятия.
Основные принципы, на основании которых построены представленные
далее предложения:
1) уважение к каждому сотруднику, его желаниям и потребностям;
2) индивидуальный, личностный подход к каждому сотруднику;
3) соотнесение мероприятий по развитию персонала с целями и
задачами предприятия;
4) ориентация на конечный результат;
5) повышение лояльности сотрудников, создание благоприятных
партнерских отношений с сотрудниками;
6) нацеленность на то, чтобы помочь каждому сотруднику
максимально раскрыться и реализовать свой потенциал в АО «ОДК-ПМ».
Перечень разработанных предложений:
1. Рекомендации по совершенствованию отбора персонала.
2. Рекомендации по совершенствованию системы продвижения и
карьерного роста сотрудников
3. Совершенствование процесса адаптации сотрудников,
формирование комплексного подхода к данной деятельности.
4. Рекомендации по совершенствованию системы аттестации,
формирование менее формального подхода к оценке работников, а
такжесоздание информационных баз данных по результатам диагностики
профессиональной пригодности персонала, расширение системы
профессиональной диагностики управленческих кадров.
64
5. Создание комнаты отдыха для сотрудников.
Благодаря реализации разработанных предложений по
совершенствованию методов управления персоналом в АО «ОДК-ПМ»
предполагаются следующие положительные результаты:
1) повышение эффективности функционирования персонала;
2) формирование более эффективной работы с кадрами, реализация
потребности персонала в развитии и карьерном росте;
3) формирование эффективной и адекватной системы развития и
оценки персонала.
Конечным итогом реализации представленных рекомендаций должно
стать повышение производительности труда в АО «ОДК-ПМ» и, как следствие,
улучшение финансовых показателей предприятия.
Сделаем предположение о том, что совершенствование методов
управления персоналом на заводе приведет к росту выработки рабочих на
20%
14
и, соответственно, росту объемов производства на 4 347 498 тыс.
руб.[21737575 - (3998,08*1,2*5437)], таблица 18. При рентабельности
производства предприятия 18,0% (таблица 1), объем прироста валовой прибыли
составит 782550 тыс. руб., чистой прибыли 626040 тыс. руб.
Построим прогнозный баланс предприятия при условии, что прирост
чистой прибыли будет направлен на развитие предприятия и на погашение
краткосрочной задолженности предприятия, таблица 21.
Таблица 21
Прогнозный баланс АО «ОДК-ПМ», в тыс. руб.
Показатель
2018 г.,
операти-
вный
отчет
проект
отклонение
абсолю
тное
относит,
%
1
3
4
5
6
1.Внеоборотные активы
6194900
6194900
0
100
2.Оборотные активы
20866479
20866479
0
100
Баланс
27061379
27061379
0
100
14
Анцупов А.Я. Конфликтология: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.liveinternet.ru/users/redhead_queen/post114610935