15
индивидуальной мотивации предполагают знания психологии, темпераментов,
способностей и других качеств сотрудников.
Если распределение должностей в организации сделано в соответствии с
реальными характеристиками работника, соответствуют уровню его
профессионализма, то трудовой коллектив работает слажено,
производственный процесс осуществляется ровно, без срывов, трудовые споры
не носят конфликтный характер. В данной ситуации трудовой коллектив
способен не только достигать общие цели, но также и ставить новые, тогда
можно говорить о перспективах развития и коллектива и самого предприятия.
Далее исследуем методику системы управления персоналом.
1.3. Методика построения системы управления персоналом
Основные положения, которыми руководствуются специалисты в
процессе управления персоналом организации, а также правила и нормы
образуют принципы управления персоналом. Наука менеджмента строится на
традиционных принципах единоначалия или первого лица, демократического
централизма, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки
кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и
децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;
контроля исполнения решений.
Достаточно большое количество работ посвящено методике построения
системы управления персоналом.
Одной из главнейших задач предприятий различных форм собственности
является поиск наиболее эффективных методов управления трудом, которые
обеспечивают активизацию человеческого фактора. Итоговым причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
В первую очередь следует обратить внимание на то, что современные
российские руководители пробуют выстроить свои личные модели оценки
стимулирования и мотивации персонала, отталкиваясь от конкретных условий
деятельности.
16
При построении системы стимулирования необходимо исходить из
принципов, которые были разработаны в теории управления и применяются в
рыночной экономике.
1) Комплексность, которая подразумевает необходимый
многосторонний подход всевозможных факторов, а именно: социальных,
организационных, технических, социологических, материальных, правовых,
нравственных.
2) Системность, которая подразумевает собой раскрытие и
устранение противоречий между факторами, и их согласование между собой.
Что позволяет создать систему стимулирования, внутренне сбалансированной с
помощью взаимного согласования ее составляющих и которая способна
эффективно действовать в пользу организации.
3) Регламентация подразумевает собой принятие конкретного порядка
в виде руководств, правил, норм, а также контроль за их исполнением. В
данной связи главное разделить сферы работы сотрудников, требующие
строгого соблюдения инструкций и контроля за их исполнением, от сфер, в
которых сотрудник должен быть свободен в действиях и имеет возможность
проявить инициативу.
4) Специализация подразумевает под собой закрепление за
подразделениями организации и отдельными сотрудниками конкретных работ
согласно принципу рационализации. Специализация функций считается
стимулом к увеличению производительности трудовой деятельности,
увеличению эффективности и улучшению качества выполненной работы.
5) Стабильность подразумевает собой присутствие
сформировавшегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие
конкретных задач и функций, которые стоят перед коллективом, и порядке их
исполнения. Всевозможные изменения, которые происходят в работе
организации, должны проходить с отсутствием нарушений нормального
исполнения функций организации или работника.
17
6) Целенаправленное творчество подразумевает, что система
стимулирования в организации должна помогать проявлению сотрудниками
творческого подхода к работе. К данному принципу можно отнести создание
новых, наиболее совершенных изделий, производственных технологий и
конструкций используемой техники или видов материалов, а также поиск
новейших, наиболее действенных решений в сфере организации производства и
управления.
В настоящее время многие предприятия разрабатывают немаловажные
комплексные программы для осуществления мотивации персонала. Но, не
смотря на это, не всегда программы действуют эффективно, потому что не
принимают во внимание особенностей некоторых сотрудников. Мотивировать
человека, который предпочитает покой и устойчивость, возможностью решать
трудоемкие задачи под свою ответственность так же бессмысленно, как и
мотивировать энергичного и предприимчивого человека надбавкой к
заработной плате за выслугу лет.
Понятно, что всевозможные системы, включая и систему мотивации,
создаются и внедряются в русле совокупной стратегии организации. Не стоит
забывать, что сама стратегия действует на конкретных рабочих местах. Важен
баланс между интересами организации и работников.
Вместе с этим верное объяснение системы мотивации имеет возможность
значительно сгладить данные противоречия. Принимая во внимание к какому
поведенческому виду относятся подчиненные, руководство имеет возможность
верно расставить акценты при объяснении не только системы мотивации, но и
всех иных изменений, которые происходят в организации.Удовлетворение от
работы является итогом соотношения мотивирующих факторов и
поддерживающих.
Поддерживающими факторами являются: денежные средства; условия;
инструменты для работы; защищенность или безопасность; надежность.
18
Мотивирующими факторами являются: признание; рост; заслуги или
достижения; ответственность и возможности.
В случае, когда нет обеих групп факторов, работа становится
нестерпимой. Когда существуют исключительно поддерживающие факторы, то
и неудовлетворение от работы мало. Когда существуют исключительно
мотивирующие факторы, то работник любит свою работу, однако не имеет
возможности себе ее позволить. В случае, когда и та и другая группы факторов
имеются в наличии, то такая работа приносит максимальное удовлетворение.
В организации, в которой не созданы условия для нормальной работы,
практически никакая система мотивации не обеспечит долговременного
результата. Следовательно, до того как выстроить систему мотивации, для
начала целесообразно ликвидировать демотивирующие факторы
11
.
В управленческом консалтинге присутствует простая и эффективная
технология, которая позволяет не только быстро обнаружить и расценить круг
мотивационных трудностей, но и найти их взаимозависимость и
последовательность решения. В основе данной методики, которая называется
«проблемное поле» лежит SWOT-анализ, интервью, «слабые сигналы», и иные
диагностические приемы исследования корпоративной культуры, учета
настроений и мнений менеджеров, профессионалов и рядовых сотрудников.
Проблемы создания эффективной и успешной системы управления
персоналом:
1) отсутствие конкретно поставленных перед подразделением задач;
2) неясные границы между сферами компетенций руководства и
менеджеров;
3) потребность наиболее широкого поручения прав и полномочий
руководству среднего звена;
11
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // Консультант директора. 2019. № 4. -С. 23.
19
4) факты «перепрыгивания» сотрудников через голову вышестоящего
руководства;
5) отсутствие возможности оказывать влияние на работников
функционального подразделения в ситуации двойного подчинения;
6) отсутствие важных экономических и административных рычагов
влияния на сотрудников, а также права приема и увольнения работников;
7) присутствие в числе подчиненных родственных отношений с
владельцами бизнеса;
8) нехватка ресурсов для выполнения поставленных задач;
9) не высокий уровень взаимодействия между подразделениями по
горизонтали;
10) отсутствие системы стимулирования персонала за проявленную
инициативу и ценные идеи, которые приносят организации значительную
прибыль.
Не имеет возможности быть полноценной работа по совершенствованию
системы мотивации в том случае, если не берутся во внимание настроение и
пожелания некоторых работников, или хотя бы даже основных специалистов,
наиболее отличившихся представителей трудового коллектива.
Сформулируем обычный перечень проблем, который волнует
практически всех работников:
- расхождение в уровне заработной платы высшего, среднего и
нижнего состава работников; уравнивание заработной платы при различных
производительности и отношении к работе; отсутствие гибкости в оплате
труда;
- не справедливое вознаграждения за различный труд и разный вклад;
- завышение окладов наиболее приближенным работникам;
- оплата не по окончательному результату работы;
- отсутствие связи зарплатной системы с итогами работы
организации и получаемой прибылью;
20
- низкий уровень оплаты труда по сравнению со схожими
организациями;
- упадок тарифной системы, которая применяется в данной
организации;
- пересмотр в одностороннем порядке условий оплаты труда и его
стимулирования;
- отсутствие составляющих стимулирования труда определенного
работника за точный вклад в результаты работы организации; отсутствуют
критерии оценки работы сотрудников;
- не принятие во внимание профессиональных умений и знаний, а
также сложностей в выполняемой работе;
- обесценивание премий или вознаграждений, которые часто
становятся долей оклада;
- сопротивление со стороны профсоюзного органа введению
наиболее прогрессивных систем оплаты труда и его стимулирования;
- склад ума работников, которые вышли из советской системы;
- отсутствие желания у некоторых сотрудников повышать уровень
своего профессионализма и эффективности;
- демотивирующий стиль управления, принятие неграмотных
решений и допущение обычных ошибок в вопросах мотивации, а также
унижение сотрудников.
Бесспорно, что проблемы в любой организации имеют собственную связь
и причины возникновения.
С нашей точки зрения, проблема показывается еще и в том, что прямое
перенесение западной модели управления персоналом на отечественные
организации не имеет возможности обеспечить эффективность моделей
мотивации.
Наша страна начинает осваивать технологии управления персоналом,
которые были выработаны на Западе и приспособлены к рыночным условиям,
21
опираясь на увеличение личной экономической и правовой ответственности за
использование труда как со стороны работников, так и хозяйственных единиц,
которые его применяют.
Определим главные стимулы и мотивирующие критерии в
профессиональной деятельности:
- всевозможные стимулирующие действия должны быть
тщательнейшим образом проработаны, кроме того для начала теми, кто требует
действий от других;
- работникам важно испытывать удовлетворенность от работы,
отвечать за результаты своей работы, лично быть причастными к работе с
людьми для того, чтобы их действия были для кого-либо существенно важны;
- любой работник на своем рабочем месте призван
продемонстрировать то, на что он способен;
- каждый человек желает проявить себя в трудовой деятельности,
изучить себя в его результатах, извлекать реальные подтверждения того, что он
способен сделать что-то полезное, связанное с именем своего разработчика;
- главное проявлять интерес к отношению работников к возможным
улучшениям условий их работы;
- любому сотруднику необходимо дать возможность оценить
собственную значимость в коллективе;
- для того чтобы достичь цели, которую работник сам себе обозначил
или в формулировании которой он участвовал, он проявит гораздо больше
энергии;
- хорошие сотрудники должны иметь полное право на материальное
и моральное вознаграждение;
- работникам должен быть предоставлен свободный доступ ко всей
нужной информации;
22
- всевозможные серьезные решения об изменениях в работе должны
приниматься при непосредственном участии самих работников, опираясь на их
знания и навыки, с учетом их позиции;
- самоконтроль обязан сопутствовать любым действиям сотрудника;
- работники должны иметь возможность постоянно получать в ходе
трудовой деятельности новые знания и умения;
- постоянно необходимо поощрять инициативу, а не стремиться
выжимать из сотрудников все, на что они способны;
- работникам главное постоянно давать информацию об итогах и
качестве их профессиональной деятельности;
- любому сотруднику по возможности необходимо быть самим себе
шефом.
Сделаем вывод, идеальная работа должна:
- иметь цель, то есть приводить к конкретному результату;
- оцениваться коллегами как главная и достойная быть исполненной;
- давать возможность работнику брать на себя решения, которые
необходимы для ее исполнения, то есть в установленных пределах обязана быть
независимой;
- обеспечивать обратную взаимосвязь с сотрудником и оцениваться
исходя из эффективности его трудовой деятельности;
- приносить оправданное на взгляд сотрудника вознаграждение.
Укажем несколько главных универсальных положений премирования:
- премии не должны быть чрезмерно общими и распространенными,
иначе их станут воспринимать просто как часть обычной заработной платы в
обыкновенных условиях;
- премия должна быть связана с индивидуальным вкладом
сотрудника в работу, будь то персональная либо групповая работа;
- должен присутствовать какой-нибудь уместный способ измерения
данного роста производительности;
23
- сотрудники должны ощущать, что их премия зависит не от
нормативных усилий, а от дополнительных;
- дополнительные усилия сотрудников, которые стимулируются
премией, должны покрывать расходы на выплату данных премий.
В завершение главы сделаем выводы.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую
разновидность трудового процесса и характеризуется предметом труда,
средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Методы управления — это способы воздействий на персоналв целях
осуществления координации деятельности в процессе функционирования
организации. Различают экономические, административно-правовые и
социально-психологические методы управления, которые отличаются
способами и результативностью воздействия на персонал.
Изучение теоретических аспектов подтвердим на примере конкретной
организации во второй главе работы.
24
2.АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АО «ОДК-ПМ»
2.1. Экономическая характеристика организации
ОДК - Пермские моторы (дочерняя компания «Объединенной
двигателестроительной корпорации», входящей в ГоскорпорациюРостех) –
предприятие с полным технологическим циклом производства газотурбинных
двигателей. Его основные производственные возможности – литье заготовок
(алюминий, магний, титан, жаропрочные сплавы и др.), горячая и холодная
штамповка, механическая обработка, сварка, сборка, а также испытания,
гарантийное и послегарантийное обслуживание авиационных двигателей и
газотурбинных установок в эксплуатации, осуществление всех видов ремонта,
обучение персонала эксплуатирующих организаций. Пермский моторный завод
– один из лидеров авиационного и промышленного двигателестроения в
России.
Основанное в 1934 году, в 1930-50-е годы предприятие выпускало
массовыми сериями поршневые авиационные моторы М-25, М-62, АШ-63, АШ-
62ИР, АШ-82Ф, АШ-82Т, АШ-82ФН, ВК-1, АИ-20 и ряд других. В 1960-80-е
годы завод производил турбореактивные двигатели Д-20П, Д-30 (основной
двигатель гражданской авиации для самолетов Ил-62, Ту-154 и т.д.); Д-30Ф6
(один из лучших двигателей военной авиации, обеспечивший высокие летно-
технические характеристики истребителей-перехватчиков МиГ-31); Д-25В/ВФ,
ТВ2-117 (один из самых массовых вертолетных двигателей,
эксплуатирующийся на вертолетах типа Ми-8); ПС-30-В12 для самолетов
военной, транспортной и гражданской авиации.
Сегодня Пермский моторный завод является единственным в России
предприятием, производящим современный авиационный двигатель четвертого
поколения, разработанный и внедренный в производство в начале 90-х годов
ХХ века. Двигатель ПС-90А и его модификации устанавливаются на самолеты
Ил-96-300, Ил-96-400, Ту-204, Ту-214, Ил-76МФ, Ил-76МД-90А, используемые