14
Особенности социально-психологического климата в подразделениях
влияют на производственные, социальные и социально-психологические
процессы в конкретном отделе и во всей организации. С уверенностью можно
утверждать, что социально-психологический климат в отдельных отделах во
многом определяет успехи деятельности организации. Поэтому диагностика и
формирование позитивного социально-психологического климата во всех
подразделениях организации – насущная задача каждого руководителя.
Социальная оценка личности и коллектива, даваемая руководителем,
имеет различные аспекты: организационный, моральный, педагогический. Это
постоянно надо иметь в виду при организации работы в коллективе.
Руководитель, прежде всего, должен быть объективен в оценке и справедлив в
отношении с людьми. Он должен учитывать не только общее развитие
коллектива, но и развитие отдельных лиц, знать их характер, склонности,
требования, с тем, чтобы правильно использовать людей, корректировать их
поведение, воспитывать их и одновременно формировать, укреплять коллектив.
Контакт между руководителями и руководимыми является необходимым
условием не только для формирования, но и существования человека; не только
для решения задач управления, он также необходим для развития руководителя
и руководимых как личностей. Этот контакт – явление по своей сути не только
формальное, то есть служебное, но и социально-психологическое. Он
осуществляется на основе восприятия необходимой для функционирования
системы информации, а также информации о психическом состоянии
руководителя и исполнителя.
Руководителям муниципальной службы необходимо больше внимания
уделять созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе,
содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов
между сотрудниками, способствовать их профессиональному росту, показывая
его преимущества.
Современное управление меняет свои приоритеты, и сегодня наблюдается
явное их смещение в сторону человеческого фактора. Главным капиталом
15
организации, равно как и объектом серьезной конкурентной борьбы, становится
человек. Если правильно управлять кадрами и грамотно организовывать их
работу, то любая организация сможет получать существенные дивиденды.
Еще многие руководители в наше время не осознали всю важность
состояния социально-психологического климата в коллективе. Но все чаще во
главе организации появляются руководители нового типа, которые не экономят
средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников.
Такая организация отличается слаженностью работы, единством внутри
коллектива, поражающими результатами своей работы.
Благоприятный социально-психологический климат является условием
повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом
и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но
хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и
усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической
воспитательной работы с членами коллектива, осуществления специальных
мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями
и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-
психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей
любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только
ответственной, но и творческой, требующей знаний его природы и средств
регуляции, умения предусматривать достоверную ситуацию во
взаимоотношениях членов коллектива
7
.
Принципы управления как основополагающие идеи управленческой
деятельности непосредственно вытекают из законов и закономерностей
управления и отражают объективную реальность, существующую независимо от
сознания человека. В литературе нет единого подхода к классификации
принципов управления, нет единства мнений и по поводу содержания основных
принципов управления. Классификация принципов основывается на отражении
7
Зеленский А.Н., Фролова Н.Е. Современные методы управления персоналом // Актуальные научные
исследования в современном мире. - 2018. - № 11-3 (43). - С. 64.
16
каждым из них различных сторон отношений управления и соответствует общим
целям повышения эффективности производства и социального развития
коллектива.
Основные принципы управления:
1.Принцип оптимального сочетания централизации в управлении означает
передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для
этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта
практика позволяет снизить напряжение в труде работников, ускорить
профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе,
существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на
возмущающие факторы в работе. Передача части ответственности ведет к
увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее.
Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного
вознаграждения.
2.Сочетание централизации и децентрализации предполагает
необходимость умелого использования принципа единоначалия и
коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что
руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного
решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление
менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для
выполнения возложенных на него функций управления, реализации
персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку
коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а
также персональную ответственность исполнителей за выполнение конкретных
решений.
3.Принцип научной обоснованности управления предполагает научное
предвидение и планируемые во времени социально-экономические
преобразования организации. Основное содержание этого принципа
заключается в требовании, чтобы управленческие действия в отношении
персонала осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.
17
Научная обоснованность управления персоналом означает не только
использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но
и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение резервов.
Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.
4.Суть принципа плановости состоит в установлении основных
направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием
(в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации.
План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач,
которые предстоит решить в будущем.
5.Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает,
что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и
периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации
наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение
возложенных на него задач. Это важнейший принцип руководства персоналом:
обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда.
6.Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании
многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний
уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем
органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и
контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед
низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа
управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации
осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие
реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам
обратной связи информация о работе персонала непрерывно поступает в
управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход
управленческого процесса.
7.Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры
осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом
18
непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем
эффективнее будет программа мотивации.
Поведение человека всегда мотивировано. Технический прогресс
радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В
результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать
деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.
8. Одним из важнейших принципов современного управления является
демократизация управления – участие в управлении организацией всех
сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда;
совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное
управление; коллегиальное принятие управленческих решений
8
.
1.2. Методы управления персоналом в системе управления рисками
деятельности персонала
Среди традиционных мероприятий и методов по предотвращению и
снижению уровня риска чаще всего выделяют: диверсификацию, интеграцию,
финансово-кредитное обеспечение, поиск дополнительной информации,
страхование, распределение риска, инжиниринг, создание резервов и запасов,
лимитирование, бизнес-планирование, формирование портфеля и тому
подобное. Однако большинство из общепринятых мер снижения рисков сложно
использовать в сфере деятельности персонала за исключением таких
универсальных средств, как среднее распределение риска, страхование, бизнес-
планирование и лимитирование. Ввиду этого целесообразно определить и
раскрыть содержание основных методов управления персоналом, которые
можно использовать для снижения риска деятельности персонала.
Проблемы риск-менеджмента предприятия в контексте управления
персоналом находились в центре внимания ведущих отечественных и
зарубежных ученых. Эти вопросы исследовали такие отечественные ученые, как
П. Верченко, В. Витлинский, А. Гайдук, В. Гранатуров, O. Кузьмин, Л. Липич,
8
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2015. - c. 85.
19
С. Наконечный, И. Петрович, Н. Подольчак, М. Римар, О. Устенко, Н. Чухрай,
А. Ястремский. Среди зарубежных ученых, работы которых получили широкое
признание, проблемы управления рисками деятельности персонала исследовали:
А. Альгин, Д. Бачкаи, Д. Гессен, А. Моргенштерн, Ф. Найт, Дж. Нейман и др.
9
Методами управления персоналом, которые можно использовать для
снижения уровня рисков деятельности сотрудников организации, являются:
наем извне; переобучение и развитие работников (использование тренинга на
«рабочем месте», наставничество); использование консультантов; привлечение
работников в организацию через стимулирование; разработка и
усовершенствование должностных инструкций; развитие организационной
структуры управления и системы распределения полномочий, подразделений и
сотрудников; всесторонняя регламентация бизнес-процессов и процедур;
система внутреннего контроля за соблюдением правил и процедур
осуществления операций, лимитной дисциплины; информационное
обеспечение, непрерывность действий в случае возникновения чрезвычайных
ситуаций; совершенствование процедур аудита и контроля качества
функционирования автоматизированных систем; страхование.
Наиболее исследованными мерами предотвращения или снижения уровня
рисков деятельности персонала являются отбор персонала и страхование. Для
отбора персонала активно используются социальнопсихологические методы и
современные технические средства, например полиграф.
В основном риски деятельности персонала возникают из-за
неконкурентоспособной, несправедливой (по мнению работника) и
неадекватной (в сравнении с затраченными усилиями) заработной платы.
Поэтому предприятие может принять следующие мероприятия минимизации
уровня риска деятельности персонала, вызванного неудовлетворительным
уровнем заработной платы: расчет уровней оплаты труда на основе изучения
рыночной ситуации; развитие и совершенствование системы оценивания
9
Адамова Э.С. Управление персоналом. Методы // Академическая публицистика. - 2017. - № 12. - С. 38.
20
эффективности деятельности работника для создания адекватной системы
оплаты труда; обоснование взаимосвязи между оплатой труда и выполнением
поставленных задач; пересмотр форм заработной платы с целью повышения их
справедливости.
Риски низкой производительности труда работника возникают при
отсутствии норм и стандартов эффективной деятельности, оценки
эффективности их деятельности или если оценка, по их мнению, является
неадекватной. Использование снижения таких рисков предусматривает
следующие мероприятия: четкая постановка целей и задач с помощью
количественных показателей; выработка норм и стандартов эффективности
совместно с работниками; создание рабочей группы для определения уровня
эффективности деятельности персонала.
Одним из подвидов оценки эффективности деятельности работника
является проведение аттестации. Профессиональные аттестации направлены,
прежде всего, на снижение рисков, связанных с профессиональной
некомпетентностью работников. Аттестация позволяет объективно проверить
служебное соответствие отдельных работников занимаемой должности для
формирования изменений в управлении кадрами, формирования
индивидуального плана повышения квалификации, развития карьеры и т. п.
Значительное количество рисков возникает из-за недостаточного уровня
знаний и навыков у работников. В деятельности новых работников без
соответствующего тренинга и обучения могут возникать риски адаптации.
Использование обучения персонала позволит избежать ряда рисков, а именно
рисков некомпетентности и неуверенности в достижении ожидаемых от него
результатов; рисков неподходящих навыков и неудовлетворительных знаний
работника; рисков дисфункциональных конфликтов и межперсонального
взаимодействия; риска статуса работника
10
.
10
Зеленский А.Н., Фролова Н.Е. Современные методы управления персоналом // Актуальные научные
исследования в современном мире. - 2018. - № 11-3 (43). - С. 64.
21
Несоответствующие ожидания работника карьерного роста обуславливают
возникновение риска текучести кадров. Для отечественного рынка труда
характерны явления «пожизненного найма» и значительного инвестирования в
развитие навыков и карьеры работника; мероприятия, направленные на
формирование чувства коллективной работы и поддержки, обеспечивающие
снижение уровня рисков, связанных с мотивированностью работника,
производительностью труда, социально-психологическим состоянием
работника. Важно выделять две группы мер снижения уровня риска
деятельности персонала путем формирования команд и групп работников:
создание саморегулируемых или автономных рабочих групп; акцентирование на
высоком значении командной работы как основополагающей ценности,
вознаграждение работников за эффективную работу как членов команд и
развитие командной работы.
Для снижения риска совместимости деятельности, риска
дисфункциональных конфликтов и риска взаимодействия целесообразно
применять меры по предотвращению конфликтности: выбор руководителей и
лидеров с хорошо развитыми лидерскими качествами; обучение руководителей
методам работы с жалобами и решения конфликтных ситуаций; введение
усовершенствованных процедур для работы с жалобами.
Таким образом, методов снижения уровня риска деятельности персонала
достаточно много, однако стоит в каждой отдельной ситуации, учитывая
внутренние и внешние факторы, выбрать наиболее эффективный из них. Для
этого целесообразно систематизировать все существующие на сегодня меры.
Обозначенные нами выше мероприятия по снижению уровня риска
рекомендуется группировать по следующим направлениям: ограничение риска,
распределение риска, избежание риска, принятие риска, передача риска. Также
целесообразно выделять уровни применения мер по предотвращению или
22
снижению рисков деятельности персонала: организационный, командный и
индивидуальный (таблица 1)
11
.
При использовании данного инструмента в работе, юридическую
ответственность за персонал, ведение бухгалтерии, делопроизводство, выплату
заработной платы, выполнение норм трудового законодательства, включая
прием на работу и увольнение, решение трудовых споров, осуществление
социального и медицинского страхования провайдер обязан брать на себя.
Таблица 1
Матрица мероприятий по предотвращению и снижению
уровня рисков деятельности персонала предприятий
Группы
мероприятий
по снижению
рисков
Индивидуальный
уровень
Командный
уровень
Организационный
уровень
1
2
3
4
Ограничение
риска
Формирование
индивидуальных норм,
правил и стандартов,
учитывая социально-
психологические
особенности работника
Четкое распределение
ресурсов между
подразделениями
Установление
общеорганизационных
лимитов и норм,
развитие
организационной
структуры управления,
развитие системы
контроля и оценивания
эффективности
персонала
Распределение
риска
Привлечение работников к
формированию миссии,
целей, задач предприятия,
принятию управленческих
решений
Создание общих
проектов между
разными
подразделениями,
стимулирование
взаимопомощи,
формирование команд
для достижения целей
и задач
Аутстаффинг, лизинг
персонала,
диверсификация
трудовых ресурсов,
диверсификация
сотрудничества с
рекрутинговыми
агентствами
Избежание
риска
Использование
консультантов и внешних
экспертов при отсутствии
работника с
соответствующими
навыками и знаниями,
увольнение
несоответствующих
работников
Расформирование
подразделения или
команды,
реорганизация с
целью избежания
рисков
Отказ от найма
неопытного персонала,
отказ от трудоемких
проектов с высокой
вероятностью
возникновения риска
деятельности
персонала, выбор
лидеров среди
работников
11
Астахова В.И. Исследование методов управления персоналом // Вопросы региональной экономики. - 2017.
- № 4. - С. 31.
23
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
Принятие
риска
Формирование
индивидуальных
карьерных карт,
формирование
должностных инструкций
Финансово-
ресурсное,
информационное
обеспечение
деятельности,
формирование
команд,
стимулирование
командной работы
Планирование работы
персонала,
формирование
кадровых резервов,
инвестирование в
персонал, обучение и
развитие персонала,
формирование
общекорпоративной
стратегии управления
рисками деятельности
персонала
Передача
риска
Индивидуальное
страхование
Внутрикомандное
страхование
деятельности
персонала
Страхование
работников,
социальная защита
работников вместе с
соцфондами
Вместе с тем персонал продолжает работать на своем рабочем месте и
выполнять должностные обязанности, но обязательства работодателя
применительно к ним выполняет уже провайдер. То есть работники заключают
трудовые соглашения не с заказчиком, а с провайдером. Предпосылки для
использования этой услуги являются типичными для современных
организаций
12
:
1) законодательство выдвигает новые требования к кадровому учету
предприятия, возрастает сложность работ;
2) на выполнение управленческих задач у менеджера уходит большое
количество времени;
3) значительное число сотрудников, которые уже длительное время
работают в организации, делают ее зависимой от персонала;
4) при разработке «штатного расписания» все силы направлены на
обеспечение большей гибкости;
5) организация постоянно стремится к значительному сокращению затрат
на управление персоналом.
Еще одним эффективным способом распределения всех видов рисков
является диверсификация. Для снижения рисков деятельности персонала
12
Мироседи С.А., Осминникова Л.В. Методы оценки эффективности управления персоналом // Проблемы
экономики. - 2017. - № 2. - С. 12.