55
6. Нестабильный социально-психологический климат. Социально-
психологический климат представляет собой результат совместной
деятельности людей и их межличностное взаимодействие. Это напрямую
касается и отношений руководителя и подчиненного. Таким образом, стиль
руководства отражается на социально-психологическом климате в организации.
Авторитарный стиль и директивная модель имеют свое влияние на социально-
психологический климат. По отношению к другим стилям и моделям при
авторитарном стиле наблюдается неопределенный и противоречивый климат,
чаще всего низкие показатели эмоционального и поведенческого компонентов,
а также средние значения когнитивного компонента.
Авторитарный стиль ведет к низкой удовлетворенности работой самих
сотрудников, чаще всего их знания, умения и навыки подсознательно
принижаются. В свою очередь это ведет к эмоциональной неудовлетворенности
сотрудников. Кроме того, сотрудники чаще всего разобщены и
придерживаются стратегии «каждый сам за себя».
7. Высокая вероятность ошибки в решениях руководителя. Каждому
человеку свойственно ошибаться, субъективный фактор свойственен всем без
исключения. Руководитель или лидер не является исключением. При
авторитарном стиле, руководитель поступает так, как сам считает правильным,
не учитывая мнений других людей. Зачастую, такая позиция ошибочна.
Авторитарный стиль руководства имеет много недостатков, поэтому
эффективен только при опытном и умелом руководстве. Кроме того, многое
зависит от него самого. Для того, чтобы авторитарный стиль был обоснован
руководитель должен постоянно повышать свои знания и компетентность в
рабочих вопросах, придерживаться спокойного и вежливого тона, давать
точные и четкие указания подчиненным, проявлять объективность в работе, не
переходить на личности, на принижать компетентность подчиненных,
внимательно контролировать работу, но без перехода на личности. Данный
стиль применим только в определенных производственных, кризисных
ситуациях, связанных, например, с задолженностями, прекращением поставок,
56
возможным банкротством. Однако, при условии, что подчиненные
соглашаются на подобные методы, признают мастерство руководителя,
прощают ему промахи и недостатки.
3.2. Рекомендации по совершенствованию модели лидерства и стиля
руководства
Лидерство, как и управление, является своего рода искусством. Вопрос
оптимальной модели лидерства и стиля руководства остается открытым, нельзя
раз и навсегда дать четких рекомендаций. Представленные в данной выпускной
квалификационной работе модели лидерства на основе ситуационного подхода,
а также результаты исследования сложившейся ситуации в ООО
«ТехноИнвестСтрой» помогают осознать необходимость перехода к более
гибкой модели лидерства и стилю руководства.
Для того, чтобы перейти к разработке рекомендаций, важно четко понять
ту ситуацию в которой находится организация, хорошо знать способности
подчиненных и компетентность руководителя, задачи, ресурсы, потребности,
полномочия и качество информации. Сложность также заключается в том, что
все эти переменные могут изменяться во времени. Руководитель должен
держать руку на пульсе и быть готовым к изменчивости. Изменения могут быть
кардинальными. Руководитель, который выбрал тот или иной стиль лидерства и
строго ему следует, поскольку этот стиль себя зарекомендовал и приносит
определенный успех, может оказаться неспособным осуществлять эффективное
руководство, так как ситуация изменилась.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно,
получить всѐ, что можно от подчинѐнных, не может позволить себе применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
57
Относительно ООО «ТехноИнвестСтрой» и ее руководителя в рамках
выпускной квалификационной работы были предложены следующие
рекомендации по совершенствованию модели лидерства:
1. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и
уважением к людям. В результате проведенного исследования и анализа модели
лидерства методом, который предложили Б. Блейк и Д. Мутон, было
установлено, что руководитель ООО «ТехноИнвестСтрой» Чужикова Татьяна
Александровна относится к типу №9.1 (максимальное внимание к работе,
незначительное внимание к людям). Данный подход не имеет положительного
влияния на социально-психологическое состояние коллектива. Поэтому,
руководителю предлагает пересмотреть свое отношение к сотрудникам и
постараться ориентировать свою работу на эффективную работу в сочетании с
доверием и уважением к людям (рис. 13).
Рисунок 13 – Управленческая матрица
Для создания доверительных отношений требуются определенные
усилия:
Развитие лояльности сотрудников и степени доверия к ним;
58
Объективная оценка подчиненных и только по результату (как
следствие, повышение веры в непредвзятость руководителя);
Постановка задач перед подчиненными с учетом их характера.
Таким образом, доверие – это чувство безопасности и комфорта в
межличностных отношениях, которые необходимы для создания открытого и
здорового социально-психологического климата.
2. Развитие деловых коммуникаций руководителя с подчиненными.
Совершенствование коммуникационных связей предполагают внедрение новых
правил обмена информацией, расширение содержания и форм представления.
Особое внимание к каналам обмена информацией позволяет оптимизировать
контроль за ее качеством. Основными инструментами деловых коммуникаций
являются: личные встречи руководителей с работниками, собрания, планерки,
еженедельные и ежемесячные совещания.
Важной положительной чертой деловых коммуникаций выступает
научение руководителя коммуникативным умениям, например, давать
обратную связь работникам, учитывать их интересы, общаться, принимать от
них пожелания и т.д.
Основная цель развития деловых коммуникаций руководителя с
подчиненными является повышение социального доверия и социально-
психологического климата в целом.
3. Повышение роли работников в управлении организацией и принятии
решений. Одной из форм повышения роли участия сотрудников в принятии
организационных решений является наличие права решающего или
совещательного голоса. Участие выражается в расширении управленческих
компетенций организационных структур и отдельных работников.
Предлагается расширить компетенции бригад в части увеличения
ответственности за реализацию инноваций.
Повышение роли работников в управлении организацией позволит
сблизить позицию работников с руководством, усилить доверительность
59
отношений между собой, сплотить коллектив, дать возможность реализоваться
каждому.
4. Внедрение показателя KPI для объективно оценки эффективности
каждого работника. Важным достоинством именно этого показателя является
оценка исполнительных функций (23 человека в ООО «ТехноИнвестСтрой»
относятся к категории «рабочий»).
Сегодня каждый руководитель ценит в своих работниках способность
выполнять работу быстро и качественно. В частности, руководитель ведет
оценку своего подчиненного по трем критериям: объем работы, время ее
выполнения и качество работы. Без применения показателя KPI эти критерии
оцениваются руководителем субъективно и неточно. Таким образом, любую
исполнительную деятельность можно описать с помощью трех критериев:
Количество работы. Этот показатель может быть выражен через норму
выработки, величину сверхнормативной выработки, выполнение
дополнительных задач и поручений руководителя.
Качество работы. Этот показатель может быть выражен через
безупречность работы сотрудника, безошибочность, четкое следование
регламентам, отсутствие брака, отсутствие жалоб клиентов.
Срок выполнения работы. Этот показатель может быть выражен через
выполнение работ в соответствии с поставленными сроками, а также
досрочным выполнением работ.
Оценку эффективности работы по методу KPI осуществляет директор
Руководитель, оценивая своих сотрудников, вместе с тем оценивает
и деятельность всего подразделения: результаты работы руководителя
складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.
Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник
получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности
руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле
управления.
60
Такой инструмент как KPI является не просто методом, а своего рода
способом опосредованного диалога руководителя с подчиненными по вопросам
объективного вознаграждения. Работник, тем самым, сможет понять чем
конкретно недоволен руководитель. Таким образом, данный метод наделяет
мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью
подчиненному о его работе.
Резюмируя вышесказанное, можно заключить, что представленные
рекомендации позволят усовершенствовать работу руководителя ООО
«ТехноИнвестСтрой», сделать ее более взвешенной и объективной, и, как
следствие, повысить эффективность работы, функционирования и развития
организации.
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Универсального показателя эффективности лидера на сегодняшний день
не существует. Некоторые авторы связывают эффективность лидера с такими
показателями как объем продаж, товарооборот, производительность и т.д.
Однако, это показатели, которые зависят от большого числа факторов и
вычленить роль лидерства достаточно проблематично. Такие показатели как
способность группы адаптироваться к изменениям, социально-психологический
климат, отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее. Во
многом это обусловлено тем, что у каждого сотрудника существует свое
мнение, которое может быть диаметрально противоположным позиции коллеги
по работе. Оптимальным является изучением мнений большинства
сотрудников.
Эффективное лидерство – это не железная и твердая рука, а высокая
чувствительность к потребностям сотрудников, которая проявляется в их
хорошей производительности, достижении целей, включенности в коллектив.
Лидерское поведение должно быть гибким и адаптивным к любым ситуациям.
Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф.
Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три
61
ситуационные переменные, позволяющие определить степень
контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом
использовалась 8-бальная шкала, которая позволяет построить профиль
наименее предпочтительного работника.
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего наименее
предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения
(лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют
стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно
постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле
отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и
мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели
как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и
оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
отношения в коллективе;
структурированность работы;
властные полномочия.
Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-
плохие.
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности,
поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв
лидера, последователь будут делать все возможное для достижения
поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых
группой задач, который измеряется следующими показателями:
ясность цели;
множественность средств по достижению целей;
62
обоснованность решений;
специфичность решений.
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь
больший контроль над исполнителями.
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает
уровень формальной власти лидера, необходимой для использования
адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями
дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к
следующим выводам:
Эффективность достигается, если
в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль,
ориентированный на работу;
в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный
на отношения. Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера
достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять
интерес к эмоциям подчиненных;
в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на
работу.
63
Заключение
Характерной чертой современного бизнеса является функционирование в
условиях меняющегося рынка и влияния большого числа различных факторов.
С каждым годом растет уровень сложности и динамичности общественных
процессов, ускоряется научно-технический прогресс, меняется социальная и
экономическая среда. В виду этого эффективное функционирование и развитие
любого хозяйствующего субъекта обуславливается гибкостью, динамичностью
и адаптивностью управления к условиям внешней среды. Таким образом,
возрастает актуальность ситуационного подхода в управлении.
Использование ситуационного подхода ложится в первую очередь на
руководителя организации. Каждый руководитель, с одной стороны, должен
быть эффективен и подавать своим подчиненным примером. С другой стороны,
он должен быстро адаптироваться к меняющимся условиям.
В рамках данной выпускной квалификационной работы был проведен
анализ существующей модели лидерства в ООО «ТехноИнвестСтрой». В
частности, в рамках выпускной работы были поставлены и решены три задачи.
В рамках первой задачи были описаны общие принципы ситуационного
подхода в управлении, особенности ситуационного подхода к лидерству, а
также существующие модели лидерства. В результате описания ситуационного
подхода было установлено, что он не противостоит традиционной теории
управления. В действительности и теория, и построенная на ней модель
управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать
ожидаемые результаты в другом. Чтобы избежать этого, важно установить
связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов
управления.
Особое положительное качество ситуационного подхода в менеджменте –
адаптивность к рыночным реалиям. Рынки постоянно меняются, увеличивается
спрос и предложение, появляются новые конкуренты, совершенствуется
производство и сбыт. Кроме того, благодаря ситуационному подходу
64
становится возможным взглянуть на тот или иной объект локально, с позиции
ситуации, которая почти всегда уникальна.
В настоящее время в большинстве средних и крупных организаций уже
практикуются различные ситуационные инструменты менеджмента, а перед
руководителем остро встает задача по наиболее эффективному решению
вопросов, связанных с управлением предприятия. В частности, большая
ответственность за реализацию ситуационного подхода ложится на
руководителя. Каждый руководитель должен быть лидером для своих
сотрудников. Ввиду данного обстоятельства возрастает актуальность внедрения
на предприятии (организации) эффективной модели лидерства путем
использования ситуационного подхода.
В современных условиях в теории менеджмента существует достаточно
большое количество исследований оптимального характеристик, которые
делают человека лидером. На разных этапах развития человечества и
производства, лидером становились то на физическую силу, то на интеллект.
Любому лидеру свойственны такие характеристики как умение формировать
команду, развивать бизнес, принимать оперативные решения. Тема лидерства
широко рассматривается не только в менеджменте, но и психологии.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный
процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с
деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня
своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к
каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости. В современных условиях
каждый лидер должен учитывать ситуацию, в которой находится сам и бизнес,
который он ведет. Таким образом, современный лидер не может существовать
без ситуационного подхода.
В рамках выпускной квалификационной работы было установлено, что на
сегодняшний день существует достаточно большое количество частных