74
Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления
персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том,
что все работники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти
средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая в
данный момент система налогообложения такова, что выплачивать работникам
высокие оклады и при этом не нарушать закон предприятие не в состоянии из-
за высоких налоговых издержек.
В то же время оплата таких расходов предприятием не приводит к столь
высоким издержкам. Следовательно, оплата части расходов работников
предприятия выгодна и тем и другим.
С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к
качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям,
получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные
пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем.
Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо
доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих
услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех
дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам,
повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно
мотивирует его.
В современных условиях предоставление значительного социального
пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации
сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно
определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее
эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний,
которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах
для проведения социальных программ.
Неотъемлемым элементом мотивации труда является нематериальное
стимулирование, включающее в себя следующие нематериальные стимулы:
75
1. Продажа работникам предприятия товаров со скидкой, вне зависимости
от того, для кого приобретаются товары.
2. Оплата обучения работников, которые показывают определенные
успехи и достижения в работе. Необходимо ввести практику, при которой для
отличившихся сотрудников предприятие оплачивает обучение, т.е. работник не
должен отрабатывать расходы на обучение.
3. Корпоративные праздники, к числу которых относятся: Новый год,
день основания организации, 8 марта, 23 февраля. Ничто так не обеспечивает
сплочение коллектива, как неофициальная обстановка. Важно, чтобы на
корпоративных праздниках особое внимание уделялось успехам компании и
успехам работников. Это будет способствовать развитию корпоративного духа.
4. Улучшение организационно–технических условий на рабочих местах.
К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть
установка кондиционеров, оснащение рабочих мест дополнительной
оргтехникой - принтерами и ксероксами. Улучшение данного стимула
мотивации труда отразится на улучшении производительности труда
работников.
5. Карьерный рост. Сильным стимулом мотивации персонала, безусловно,
является возможность карьерного роста, который способствует: повышению
оклада; расширению круга полномочий; повышению степени ответственности.
Всё это позволяет работнику почувствовать себя значимым, нужным
организации, самоутвердиться, а, значит, делает его заинтересованным в своей
работе.
Для некоторых из должностей предприятия представляется возможным
разработать условия, необходимые для карьерного роста:
В процессе исследования на предприятии были предложены следующие
меры, которые позволяют совершенствовать морально–психологические
методы:
1. Улучшение отношений в коллективе, являющееся важной
76
составляющей психологической атмосферы в коллективе.
2. Публичное признание, в виде “доски почета”.
3. Личное признание от лица руководителя, в виде благодарности.
4. Поздравление с днем рождения сотрудников.
5. Введение система адаптации персонала.
Данные меры морально–психологического стимулирования повышают
чувство сопричастности работника к делам предприятия.
Следует отметить, что некоторые из положений основных теорий
мотивации целесообразно применять при создании эффективной системы
мотивации. Особое внимание необходимо уделить теории справедливости
С.Адамса.
Каждый работник стремится оптимизировать соотношению между его
вознаграждением и трудовыми затратами Работники сравнивают размеры своих
вознаграждений и соотносят их с затратами своего труда. Работники
сравнивают вознаграждения у своих коллег и в результате оценивают, была ли
проявлена к ним справедливость или несправедливость.
Именно руководители отделов на предприятии должны устранять
подобную несправедливость. Они должны предотвращать «вредные» для
предприятия формы поведения недовольного работника. Профилактика
подобных проблемных ситуаций позволит не потерять ценного сотрудника.
Таким образом, работники должны считать, что они получают
справедливое вознаграждение. Это будет повышать результативность их труда.
При этом, задача руководителя состоит в том, чтобы разъяснить работникам,
получающим меньшее вознаграждение, что когда результативность их труда
достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное
вознаграждение.
Предполагается, что внедрение предлагаемой системы оплаты труда
работников приведет к росту производительности труда, за счет сокращения
непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения брака,
77
поскольку работники станут с большей степенью ответственности относиться к
выполняемой работе.
Источником повышения заработной платы работников станет прирост
выручки организации и прибыли предприятия за счет повышения
производительности труда работников, снижения непроизводительных расходов
рабочего времени.
Если в 1 полугодии 2019 года прирост расходов будет больше прироста
доходов, поскольку произойдет существенное увеличение заработной платы
работников, то в последующие полугодия убытки предприятия окупятся –
прирост расходов на зарплату будет меньше, чем прирост доходов предприятия,
вызванный увеличением производительности труда работников.
Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с
совершенствованием системы стимулирования труда персонала ООО «РЕД
СОФТ ТВЕРЬ». При этом реализация предложенных мероприятий будет
нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в
долгосрочном плане. Это позволит предприятию получить значительный
экономический эффект.
Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и
социальный эффект для всех работников ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ». Так
создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию
напряженности в коллективе и снижению конфликтности на основе
объективных назначений на вышестоящие должности.
Наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы
персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования
будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам и
прогнозам на 5–7%, что также свидетельствует о высокой социальной
эффективности предлагаемых мероприятий.
В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать
сотрудников предприятия к более результативной, качественной,
78
добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных
целей и целей организации.
Практика мотивации, которая, применяется в настоящее время на
предприятии ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ», предельно проста и вызывает
понимание. Разработанная и предложенная система, только на первый взгляд,
может показаться сложнее. Мы считаем, что в ней должен быть реализован
следующий принцип: основная суть системы мотивации состоит не в том,
чтобы быть понятной работнику предприятия, а в том, чтобы быть интересной
и полезной для каждого.
В процессе разработки системы мотивации мы руководствовались
данным принципом, стараясь учесть интересы работников ООО «РЕД СОФТ
ТВЕРЬ» и предложить такую систему мотивации, при которой работники будут
ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение. Это
должна быть система, при которой работники будут уверенны, что вклад
каждого будет объективно оценен и вознагражден по их заслугам.
3.3 Оценка экономического эффекта реализации предложений по
совершенствованию стимулирования работников
Экономический эффект реализации предложений по совершенствованию
материального и нематериального стимулирования работников на предприятии
ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» представляется возможным произвести с
определённой степенью условности, используя оценки:
общего заработка работников;
общих финансовых результатов деятельности предприятия;
эффективности системы мотивации труда.
79
Основные экономические показатели ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
приведены в таблице 16.
Таблица 16
Основные экономические показатели ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
Статья затрат
2017 год
2018 год
Изменения
тыс. руб.
тыс. руб.
абс.
%
Выручка от продажи
83445
105474
220,29
26,4
Общепроизводственные расходы
5568
7038
14,7
26,4
Фонд оплаты труда
18169
14099
-40,7
-22,4
Затраты на производство
продукции
23737
21137
-26
-11,0
Количество работников
352
290
-62
-21,7
Рассмотрим как прирост объема производства и производительности
труда в ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» скажется на фонде оплаты труда. Так в 2018
г. объем прироста производства продукции в ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
составил 26,4%, прирост производительности труда составил 27,7%.
Норматив прироста равен:
ΔН = ((100+26,4) * 100)\(100+27,7) – 100 = -1,018%.
Фонд оплаты труда составил:
ФОТ = 18169 * (100+(-1,018) * 26,4)\100 = 14099 (млн. руб.)
Экономия на фонде оплаты труда составит:
18169 – 14099 = 40700 (млн. руб.), т.е. 22,4%.
Фонд оплаты труда в результате проведенного мероприятия уменьшится
на 22,4%, значит в затратах на производство продукции расходы на оплаты
труда снизятся на 22,4%.
В результате предложенных мероприятий увеличился выпуск продукции
на 26,4% (с 83445 тыс. руб. до 105474 тыс. руб.), а также уменьшились затраты
на производство продукции с 23737 тыс. руб. до 21137 тыс. руб. Таким
образом, только благодаря механизму стимулирования труда руководство
смогло добиться в 2018 г. существенного повышения объема прибыли
предприятия.
80
В результате внедрения бестарифной системы оплаты труда, условное
уменьшение численности рабочих в плановом периоде определяется по
формуле:
Δ
n
= (Т
п
– Т
ф
)\Ф
р.в
., (1)
где Δ
n
– условное уменьшение численности рабочих;
Т
п
– планируемый фонд рабочего времени, ч;
Т
ф
– базовый фонд рабочего времени, ч.;
Ф
р.в.
– фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.
Планируемый фонд рабочего времени определяется по формуле:
Т
п
= t * V
ф
, (2)
где Т
п
– планируемый фонд рабочего времени;
t – трудоемкость производства продукции;
V
ф
– базовый объем производства.
Трудоемкость определяется по формуле:
t = Т
ф
\V
ф
, (3)
где Т
ф
– базовый фонд рабочего времени, ч;
V
ф
– базовый объем производства.
Так, объем реализации в ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» в 2019 г. планируется
увеличить на 26,4% по отношению к 2018г.
V
п
= 83445 + (83445 * 26,4\100) = 105474 (млн.руб.)
Планируемая трудоемкость равна:
t = 604800\834450 = 0,724 (ч.\руб.)
Плановый фонд рабочего времени равен:
Ф
п
= 0,724 * 1054740 = 763631,76 (ч.)
Условное изменение численности персонала:
Δ
n
= (763631,76 – 604800)\2016 = 62 (чел.)
Планируемая численность определяется по формуле:
N
n
= N
ф
– Δ
n
(4)
Плановая численность рабочих равна:
N
n
= 352-62 = 290 (чел.).
81
Уменьшение численности на 62 человек, при увеличении объемов
производства на 26,4%, обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего
времени и производительности труда.
Планирование производительности труда определяется сопоставлением
плановой выработки на 1-го рабочего с соответствующим показателем
базисного периода.
Прирост производительности определяется по формуле:
ΔW = (Δ
n
\N
n
– Δ
n
)) * 100%, (5)
где Δ
n
– условное уменьшение численности рабочих;
N
n
– плановая численность рабочих;
ΔW = (65\(352-62)) * 100 = 27,7%
Базовая производительность труда определяется по формуле:
ПТ
ф
= V
ф
\П
ф
, (6)
где V
ф
– базовый объем производства;
П
ф
– базовая численность рабочих.
ПТ
ф
– 834450\352 = 2781,5 (тыс. руб.\чел.)
Плановая производительность труда составит:
V
пл
= 2781,5 * (1+ 27,7\100) = 3551,9 (тыс. руб.\чел.)
Увеличение производительности труда за счет введения базовой ставки
оплаты труда (БСОТ) составит:
3551,9 – 2781,5 = 770,4 (тыс. руб.\чел.)
Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу
ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» за счет внедрения усовершенствованной системы
оплаты труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как
численность работников и производительность труда.
82
Заключение
В данной работе был исследован процесс мотивации персонала и
проведена оценка влияния мотивации на эффективность работы персонала и
предприятия в целом. Поставленные задачи исследования в целом решены.
Исследованы модели и механизмы повышения эффективности мотивации
работников предприятия.
Подводя итоги исследования, следует отметить важность и актуальность
изучаемого вопроса, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.
Известно, что мотивация человека к деятельности понимается как
совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. В настоящее время ни одно предприятие (организация)
не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. При
этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует
существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно
больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любого
предприятия или организации.
Проведенный в процессе исследования анализ существующей практики
мотивации ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» показал, что в основе мотивации труда
на предприятии лежит использование материальных и нематериальных
стимулов. Как и на большинстве отечественных предприятий в ООО «РЕД
СОФТ ТВЕРЬ» преимущественно развито материальное стимулирование,
основные формы которого включают в себя установление постоянной и
переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов и
взысканий. Для каждой должности фиксируется постоянная часть оплаты
труда. Переменная часть оплаты труда работников определяется принятой
величиной расчетной базы и зависит от коэффициентов выполнения целевых
показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартам работы.
Следует отметить, что в системе материального стимулирования на
данном предприятии предусмотрены премии за высокие показатели в работе, за
83
соблюдение техники безопасности и ряд других. Наряду с этим, предусмотрены
штрафы для отдельных категорий работников (для менеджеров) за
некачественное выполнение отдельных видов работ, за несвоевременное
прибытие на рабочее место (несоблюдение графика работы).
В системе нематериального стимулирования на данном предприятии
предусмотрены проведения коллективных мероприятий и конкурсов на звание
лучшего по профессии.
Проведенный анализ позволил выявить следующие недостатками
существующей на предприятии работы по мотивации персонала:
руководители подразделений фактически не принимают участие в
распределении вознаграждений материального характера для своих
подчиненных работников;
практически не учитываются показатели качества работы для
работников (специалистов) отдела продаж.
В работе были предложены меры по совершенствованию системы
мотивации, основными из которых являются:
введение практики учета степени участия менеджеров отдела продаж и
отдела по работе с клиентами в формировании прибыли данных подразделений;
формирование фонда оплаты труда данных подразделений с учетом
ежемесячной прибыли подразделений и распределение её причитающейся доли
между работниками в соответствии с их вкладом в результаты деятельности
вышеперечисленных отделов;
установление для ряда должностей со сдельным типом и с постоянной
расчетной базой фиксированного размера постоянной части оплаты труда. При
этом размер переменной части оплаты труда их труда определять в зависимости
от конкретных результатов работы данной категории работников;
введение следующих показателей качества профессиональной
деятельности работников отдела продаж и отдела по работе с клиентами:
образование, активность в работе и привлечение клиентов. Они дополнят