64
лет – 30,2% опрошенных. Самыми удовлетворенными работой в категории от
50 лет и старше являются 19% опрошенных. Менее всего удовлетворены
работой в категории "скорее не удовлетворены" работой лица от 40 до 49 лет.
Их 58% опрошенных. Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от
50 лет и старше - 45,45% опрошенных. В категории "скорее удовлетворены"
работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 24%.
При этом, респонденты возрастной категории до 29 лет разделились
примерно в одинаковой численности на тех, кто "скорее удовлетворен"
работой, "скорее не удовлетворен" работой и "совершенно не удовлетворен"
работой. Среди респондентов данной группы отсутствуют лица, которые
"совершенно удовлетворены" работой. Можно полагать, что эта категория
составляет группу риска на предприятии по вопросу текучести кадров.
Достаточно многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее
не удовлетворенный работой. Эти люди накопили достаточно опыта и знаний.
Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную
работу. Руководству предприятия следует уделять внимание планированию
карьеры своих сотрудников. Это более выгодно, чем привлечение персонала
извне.
Важным аспектом, который необходимо учитывать при формировании
кадровой ситуации является фактор образования работника.
В своей возрастной группе минимальную удовлетворённость -
"совершенно не удовлетворён" имеют лица со средним образованием (67%), а
ещё 33% - скорее не удовлетворены своей работой. Лица со средним
специальным образованием (37%) не вполне удовлетворены работой. Скорее
удовлетворены работой лица с высшим образованием (18%). Только лица с
неполным высшим образованием (14%) полностью удовлетворены своей
работой.
Результаты позволяют сделать вывод о том, что повышение уровня
образования для лиц со средним специальным образованием является
65
мотивирующим фактором. Образование повысит удовлетворенность работой
данной категории персонала.
Для реализации данных предложений отделу кадров необходимо
производить расчеты перспективных потребностей предприятия в кадрах,
особенно с учетом появления новых видов работ. При разработке программ
повышения квалификации нужно уметь оценивать результаты труда
претендентов, а к обучению привлекать наиболее эффективных работников.
На удовлетворённость работой влияет взаимодействие таких факторов,
как возраст и профессия, образование и семейное положение.
Одинаковую удовлетворенность работой имеют лица с высшим
образованием, но отличающиеся разным семейно-ролевым статусом.
Руководству предприятия следует оценить возможность повышения уровня
удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и
детей.
Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных
категорий работников и предоставить возможность в повышении
квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для
предприятия, его эффективность.
Следовательно, из результатов опроса следует, что основными
факторами, влияющими на удовлетворённость персонала предприятия работой
являются: возраст, гендерные различия, взаимодействие признаков "возраст и
профессия", образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью,
удовлетворенность заработной платой. Данные факторы следует учитывать при
отборе, обучении и продвижении персонала в процессе оценки труда и
организационного поведения работников.
Кроме этого необходимо оценивать следующие факторы, влияющие на
удовлетворенность работой: "практическая целесообразность выполняемой
работы", "уверенность в будущем", "оценка положения предприятия",
66
"конкурентоспособность продукции", "сверхурочная работа", "несвойственные
функции", "продуктивность труда".
Для повышения удовлетворенности работой следует своевременно
выявлять проблемные аспекты, с которыми сталкивается персонал. При этом,
прогнозирование в этой сфере возможно при проведении на постоянной основе
мониторинга персонала.
Можно полагать, что мотивационная структура предприятия в
значительной степени зависит от уровня благосостояния работников.
Таким образом, оценивая состояние трудовой мотивации работников
предприятия, можно отметить следующие основные признаки: общую
трудовую пассивностью; низкую значимость общественных мотивов труда,
служебного, профессионального и квалификационного роста; желанием иметь
стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый
уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного
труда.
Данное состояние трудовой мотивации характеризует в целом
отрицательное состояние трудовой активности на предприятии и требует
незамедлительных мер. Очевидно, что, прежде всего, на предприятии
необходимо активнее использовать материальные и социальные стимулы. Это
позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить
социально-психологический климат в коллективе.
Можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на
результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы
их комбинация была правильной.
На примере деятельности ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ» была рассмотрена
система мотивации персонала. Был выявлен механизм того, как мотивация
становится стимулирующим рычагом повышения эффективности в работе
организации. Было доказано, что от того, как организация вознаграждает своих
работников, во многом зависит ее успех. Поэтому управление
67
стимулированием является стратегически важной областью деятельности
руководства любого предприятия.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников
неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда,
падение качества, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях
между работниками, нарушение дисциплины и наоборот.
68
Глава 3. Предложения по совершенствованию системы
мотивации персонала «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
3.1 Совершенствование материального стимулирования в
системе мотивации персонала в ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
Ранее было уточнено, что материальная мотивация - это вознаграждение,
выплачиваемое предприятием за групповой объем оборота продукции за месяц.
Было доказано, что от итогов работы подразделения за определенный
период должны зависеть конкретные доплаты, премии и вознаграждения.
Фактически руководитель предприятия должен платить фиксированную
заработную плату руководителям подразделений не за отработанное время, а за
результат их труда.
Предложенная система должна позволить руководителям подразделений
участвовать в распределении доли прибыли предприятия. Необходимо ввести в
практику ежемесячное распределение прибыли подразделения. Определённая
часть прибыли должна оставаться для распределения руководителями
подразделения. Заработная плата руководителей подразделений должна
включать постоянную часть (оклад) и переменную часть, размер которой
должен непосредственно зависеть от прибыли подразделения. Данная система,
будет мотивировать руководителей не только денежным поощрением, но и
возможностью наказания. Руководитель будет понимать, что от его
персонального дохода будет зависеть и результаты деятельности
подразделения. Если по результатам работы подразделения за месяц прибыли
не будет, то и переменная часть оплаты труда руководителя снизится до 0.
Очевидно, что прибыль подразделения, прежде всего, зависит от
производительности труда работников подразделения. С учетом того, что
руководитель подразделения лучше других знает индивидуальные особенности
подчиненных, их возможности и способности, именно руководителям должна
быть предоставлена полная свобода при распределении материального
вознаграждения своих работников. Вот почему, в предлагаемой системе
руководитель персонально распределяет размеры материального
69
вознаграждения ежемесячно распределяя ФОТ (фонд оплаты труда) между
подчиненными. При этом выше прибыль подразделения, тем выше его ФОТ и
выше доход конкретных работников.
Предлагаемая система позволяет находить индивидуальный подход к
каждому работнику и учитывать его индивидуальные особенности,
результативность и качество работы. Руководитель подразделения имеет
возможность оценивать соотношения личного вклада в прибыль и
вознаграждения каждого работника и препятствовать формированию у них
недовольства и чувства несправедливости.
При таком подходе для специалистов отдела продаж имеется
возможность ввести качественные показатели, такие как: самообразование,
привлечение клиентов, активность в работе. Их краткая характеристика
представлена в таблице 14.
Таблица 14
Характеристика качественных показателей
Показатель
Краткая характеристика показателя
активность в
работе
выполнение всех заданий, порученных старшим
специалистом или руководителем качественно,
оперативно, профессионально
привлечение
клиентов
обзвон клиентов (специалист по продаже должен
позвонить клиенту и поинтересоваться, не возникли ли
какие – либо вопросы или проблемы).
образование
повышение квалификации специалистом,
подтверждаемое полученным сертификатом
Они дополнят существующие количественные коэффициенты, такие как:
количество проданной продукции, выполнение плана продаж, выполнение
плана по контрактам на будущие периоды.
С учетом данных предложений руководитель сможет контролировать
работу специалиста по продажам с клиентами. Специалисты отдела продаж
смогут повысить свою профессиональную компетентность и ежемесячно
выполнять план продаж, улучшать количественные показатели и
профессионально самореализоваться.
70
Рассмотрим более подробно предложения по совершенствованию
материального стимулирования для конкретных работников:
Бухгалтерия. Заработная плата работников бухгалтерии включает оклад и
переменную части оплаты труда. Её размер зависит от качественного
выполнения следующих должностных обязанностей: своевременные налоговая
отчетность и перечисление налогов, корректное ведение документооборота.
При этом, качество работы сотрудников должен оценивать главный бухгалтер.
За своевременную налоговую отчетность, за хорошую работу всего
отдела в течение года (показатели проверок, результаты аттестаций, штрафы)
главному бухгалтеру и работникам бухгалтерии должна назначаться премия.
Главный бухгалтер имеет право уменьшить переменную часть оплаты
труда, если должностные обязанности выполнялись в течение месяца
некачественно. Если после проведения аудиторских проверок или налоговых
проверок будут выявлены плохие показатели в работе, то главный бухгалтер
может быть оштрафован. Работу бухгалтерии в целом оценивает и принимает
решение о выплате премии главному бухгалтеру финансовый директор.
Отдел маркетинга. Для менеджера заработная плата включает
постоянную часть и переменную часть, которая зависит от прибыли
предприятия за месяц. Основная задача менеджера по маркетингу состоит в
привлечении клиентов. Это должно увеличить доходы предприятия, а значит
целесообразно установить определённый процент в зависимости от прибыли от
продажи. С разницы между прибылью предыдущего и текущего месяца
насчитывается 1%, который и будет переменной частью оплаты труда.
Отдел кадров. Заработная плата кадровых работников состоит из
постоянной и переменной части, размер которой зависит от выполнения
следующих должностных обязанностей: поиск и отбор персонала,
планирование и организация обучений, планирование и проведение аттестаций.
Если должностные обязанности выполняются несвоевременно, то отдела
кадров лишается переменной части оплаты труда. При этом, результат работы
71
могут оценить руководители отделов предприятия если своевременно не
выполнена заявка на поиск и отбор нового сотрудника в отдел, своевременно не
проводятся аттестации и обучение. Окончательную оценку работе отдела
кадров ставит генеральный директор.
IT отдел. Для IT менеджера отдела размер переменной части оплаты
труда зависит от качественной и оперативной поддержки работоспособности
оборудования, сети, и сайта. Работа отдела оценивается генеральным
директором, на основании жалоб со стороны руководителей подразделений
предприятия. Принимает решение о выплате премии руководитель отдела.
Размер переменной части платы труда системного администратора
определяется своевременностью выполнения заданий, порученных IT
менеджером. Он и оценивает работу системного администратора. В случае,
если на системного администратора поступает большое количество жалоб со
стороны руководителей подразделений предприятия, то IT менеджер имеет
основания для лишения системного администратора переменной части оплаты
труда.
Хозяйственный отдел. Для работников отдела основанием для
начисления переменной части оплаты труда является качественная работа,
работа без опозданий и без прогулов. В случае, если хотя бы одно из
указанных условий не выполняется, то работник отдел лишается переменной
части оплаты труда. Оценивает работу заведующий хозяйственным отделом.
Заведующему отделом переменная часть оплаты труда назначается за
организацию и осуществление текущего контроля над работниками
хозяйственного отдела в части обеспечения общего порядка на предприятии.
При наличии каких – либо замечаний об этом сообщают заведующему
хозяйственным отделом, и если эта информация не принимается к сведению, и
не принимаются меры по наведению порядка сам заведующий отделом может
лишаться переменной части оплаты труда.
72
Отдел продаж. Для администратора отдела основанием для начисления
переменной части оплаты труда является добросовестность и качество
выполнения должностных обязанностей. Если со стороны клиентов нет жалоб,
базы данных клиентов, табель учета рабочего времени и другие
регламентированные документы заполняются корректно и своевременно.
Работу проверяет и оценивает офис-менеджер отдела продаж. В случае если все
работы выполняется без нареканий, то производятся выплаты в полном
размере. Если имеют место недостатки или недочеты, то администратор отдела,
либо лишает администратора переменной части оплаты труда, или налагает
штраф, при котором переменная часть уменьшается вдвое. Премия
выплачивается на усмотрение менеджера отдела продаж.
Переменная часть оплаты труда офис–менеджера зависит от корректного
ведения делопроизводства, отправки почты, своевременного снабжения
работников канцелярскими принадлежностями. Если нет жалоб, то
производятся выплаты в полном объёме. Если хотя бы одно из условий не
выполняется, то офис–менеджер лишается переменной части оплаты труда.
По результатам года между отделом продаж и отделом по работе с
клиентами выбирается лучшее подразделения, у которого прибыль за текущий
год была наибольшей. Для лучшего подразделения в качестве поощрения,
положено увеличение процентной ставки ФОТ от дохода подразделения до
2,5%.
3.2 Совершенствование нематериального стимулирования в
системе мотивации в ООО «РЕД СОФТ ТВЕРЬ»
В системе мотивации на предприятии в качестве нематериальных
стимулов используются следующие социальные льготы: компенсация на проезд,
компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный
автомобиль.
Рассмотрим предлагаемый порядок предоставления социальных льгот на
73
предприятии более подробно. Для наглядности распределения социальных
льгот в зависимости от категории работников, распределим все должности по
определенным категориям (группам), представленным в таблице 15.
Таблица 15
Распределение должностей по категориям
Наименование категории
Работники в соответствии с занимаемой
должностью
Группа «I»
Генеральный директор
Менеджер отдела продаж
Менеджер отдела маркетинга
Менеджер IT отдела
Главный бухгалтер
Группа «II»
Специалисты отдела продаж
Специалисты отдела по работе с клиентами
Офис – менеджер
Логист
Группа «III»
Заведующий хозяйственным отделом
Уборщица
Бухгалтер
К группе «I» относятся следующие должности: генеральный директор,
менеджеры отдела продаж, отдела маркетинга, IT отдела и главный бухгалтер.
В группу «II» относятся работники отделов продаж, по работе с
клиентами, офис – менеджеры.
К «III» группе относятся следующие должности: заведующий
хозяйственным отделом, бухгалтеры и уборщица.
В таблице 15 представлено распределение социальных льгот для
сотрудников в зависимости от категории (группы).
Таблица 15
Распределение социальных льгот в соответствии с категорией
работника
Наименов
ание
категории
Социальные льготы
Компенсация
на питание
Мобильная
связь
Internet
Служебный
автомобиль
Компенса
ция на
проезд
I
да
частично
да
да
да
II
да
частично
да
нет
да
III
да
частично
частично
нет
да