54
Таблица 6
Степень удовлетворенности персонала ОАО «Канашские городские
электрические сети» организацией и условиями труда
Содержание вопроса
Кол
-во
уд.
отв
ето
в
Доля уд.
ответов
от
общего
числа
работни
ков
Индек
с
удовл
етв.
Степен
ь
удовл.
Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей
жизнью
20
40%
0,4
Средня
я
Удовлетворены ли Вы в целом своей
нынешней работой
19
38%
0,4
Средня
я
Оценка уверенности в завтрашнем дне у
персонала
40
80%
0,8
Высока
я
Оценка положения дел на предприятии
19
39%
0,4
Средня
я
Оценка отношения работников организации к
условиям, в которых они работают
20
40%
0,4
Средня
я
Удовлетворены ли Вы организацией труда на
предприятии
20
40%
0,4
Средня
я
Удовлетворены ли вы организацией отдыха на
предприятии
19
38%
0,38
Низкая
Удовлетворяет ли Вас нынешняя
продуктивность труда работников
19
38%
0,38
Низкая
Состояние отношений между администрацией
и работниками
13
25%
0,25
Низкая
Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность
персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. По
результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 1
параметр; средней – 5 параметров; низкой – 3 параметр. Таким образом,
степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии
оценивается как средняя.
Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается
как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому
могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности. Показатели
степени удовлетворенности говорят о недостаточно высокой оценке
сотрудниками организации труда на предприятии, неэффективной системе
морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее
совершенствовать.
55
В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было
проведено исследование мотивации труда работников с применением методов
оценки по процессуальным теориям (таблица 7).
По результатам опроса высокой степени удовлетворенности
соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать,
что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению
оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени
удовлетворенности.
Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы,
характеризующие ожидания. Средней и низкой - характеризующие отношение
работников к существующей системе вознаграждений за труд. Мотивация
исследовалась путем опроса тех же работников, которые участвовали в
прежнем анкетировании. Анкетирование проводилось в несколько этапов в
разных подразделениях и в управлении. После обработки и систематизации
материала, полученного при опросе работников исследуемого предприятия,
сложилась картина, представленная ниже в таблице.
Таблица 7
Степень удовлетворенности персонала ОАО «Канашские
городские электрические сети» системой материального
стимулирования
Содержание вопроса
Кол-во
уд.
ответов
Доля уд.
ответов от
общего
числа
работников
Индекс
удов-я
Степень
удовлетв
летворен
ия
1
2
3
4
5
ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
Ожидаете ли вы, что ваша
успешная работа приведет к
желаемому результату
35
70%
0,70
Высокая
Считаете ли вы, что
полученные результаты
приведут к ожидаемым
вознаграждениям за этот
результат
30
60%
0,60
Средняя
Какую ценность представляет
для вас получаемое
вознаграждение
40
80%
0,80
Высокая
ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
Известен ли вам размер
20
40%
0,40
Средняя
56
вознаграждения ваших коллег,
получаемого за работу,
аналогичную той, которую
выполняете вы
Ваша реакция на сведения о
более высокой оплате труда за
аналогичную работу в вашем
подразделении или вы другом
15
30%
0,3
Низкая
Как вы оцениваете отношение
к себе как к работнику со
стороны руководства по
получаемому вознаграждению
15
30
0,3
Низкая
Какова ваша комплексная
оценка получаемого
вознаграждения
20
40%
0,40
Средняя
ФАКТОРЫ модели Портера-
Лоулера
Считаете ли вы, что
затраченные вами усилия на
выполнение работы высокие
15
30%
0,30
Низкая
Считаете ли вы себя способным
работником
48
96%
0,96
Высокая
Как вы оцениваете свою роль в
процессе коллективного труда
на вашем предприятии
40
80%
0,80
Высокая
Уверены ли вы в том, что
получаемое вами
вознаграждение справедливо
по отношению к результатам
вашего труда
15
30%
0,3
Низкая
Таким образом, система материального стимулирования на предприятии
оценивается как неудовлетворительная.
Система управления персоналом должна обеспечить достижение
предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки
(показателей) степени реализации этих целей. Ключевое место в этом
механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро
мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей
заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и
коллективом.
Без такой мотивации многие цели, даже если они детально
интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е.
неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать. Таким
образом, актуальна задача проектирования такой управленческой модели,
57
которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом
организации.
К недостаткам существующей системы мотивации следует отнести и тот
факт, что вопросы управления кадрами в системе управления персоналом
предприятия довольно размыты. В структуре предприятия отсутствует штатная
единица, отвечающая за управление кадровой политикой. Функции подбора,
отбора, найма и увольнения персонала выполняет специалист по охране труда.
Он же занимается вопросами аттестации и переподготовки персонала.
Организационно-распорядительные акты по движению кадров лежат на
секретаре-референте. Вопросами материального вознаграждения занимается
лично генеральный директор, главный инженер и главный бухгалтер
предприятия. Таким образом, отсутствует четкая концепция в области
управления мотивацией.
58
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ
МОТИВАЦИИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЮ ИМИ
3.1. Основные направления реформирование системы мотивации персонала
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются
следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Для большинства отечественных предприятий характерен один
существенный недостаток – довольно невысокая степень мотивации
работников на основные показатели производительности труда и на
реализацию стратегических целей компании. Стимулирование как система,
действующая на предприятии, неспособна мотивировать работников, поскольку
нет четкой взаимосвязи личных интересов работника и интересов компании.
Оптимальный вариант, который не предполагает существенных
финансовых затрат на его реализацию, - изменение стимулирующей
составляющей материального вознаграждения, в том числе с использованием
гибкой схемы начисления премиальных, с одной стороны, и сформированный
индивидуальный социальный пакет, с другой стороны. Такой вариант может
быть разработан с применением актуальной на современном этапе
мотивационной модели - грейдирования [25, с.115].
Система грейдов, основанная на балльно-факторном методе с
применением прогнозного математического моделирования, представляется
одним из самых приемлемых вариантов для начисления заработной платы в
зависимости от значимости должности.
На первом этапе необходимо сгруппировать все должности предприятия
по тому, насколько они значимы для предприятия. Одна группа должностей
будет называться грейдом. В рамках грейда должны формироваться основные
элементы, которые присущи социальному пакету, рассчитанному именно на
данную категорию работников [29].
59
Формируя подобную систему, можно добиться ясности и прозрачности в
процессе мотивации персонала. Во-первых, каждому работнику будет понятно,
из каких элементов состоит его заработная плата, ее стимулирующая часть, от
чего она зависит и какова социальная составляющая материального
вознаграждения. Кроме того, будет создана вполне простая и понятная
методика определения ценности той или иной группы профессий для компании.
Социальный пакет, уже существующий на данном этапе, подвергнется
структурному видоизменению. Это реформирование поможет оптимизировать
фонд оплаты труда и, при грамотной кадровой и социальной политике, даже
сэкономить на заработной плате.
Экономический эффект от реформирования предоставления социального
пакета работникам предприятия будет заключаться в том, что поощрительные
мероприятия в отношении отдельных работников обходятся значительно
дешевле, чем выплата премиальных, но эффект от этого значительно выше,
поскольку сразу поднимается производительность труда.
Современные исследователи постоянно подчеркивают: расходы на
персонал предприятия – это не затраты, это инвестиции в человеческий
капитал. В этом отношении индивидуальный социальный пакет – это элемент
индивидуального подхода к каждому работнику предприятия, призванный
решить две задачи: во-первых, удовлетворить насущные потребности
работника, с одной стороны, и, за счет мотивации, повысить
производительность труда, с другой стороны.
Замечено, что к недостаткам существующей системы социальных
обязательств компании, в том числе и рассматриваемой нами, относится то, что
они, как правило, несистематизированы. Нет систематизации по всей вертикали
предоставления социальных льгот: от планирования. До отчетности и
прогнозирования на последующие периоды. Расходы на социальные выплаты
подсчитать всегда достаточно трудно.
Оптимизация социальной политики вкупе с мотивационными процессами
должна удовлетворять нескольким требованиям. Во-первых, адекватность.
60
Наличие адекватного отношения к социальной политике предполагает
востребованность и соответствие уровню и должности каждой льготы, которая
предоставляется на предприятии. Во-вторых, своевременное предоставление
льгот. Льгота, предоставленная в тот момент, когда она необходима работнику,
в разы повышает его мотивацию и степень доверия к работодателю. В-третьих,
работоспособность. Льготы и компенсации должны работать на протяжении
всего времени, а не раз от раза. В-четвертых, измеримость. Каждая льгота
должна быть рассчитана сотрудниками отдела управления персоналом.
Для оптимизации форм нематериальной мотивации, входящих в
социальную политику предприятия, необходимо провести ряд мероприятий по
их оптимизации.
Начать оптимизацию следует с инвентаризации социальных льгот,
компенсаций и гарантий. После того, как все перечисленные категории учтены,
следует сформировать список льгот.
Вторым шагом оптимизации должны быть статистическая обработка
данных, в том числе финансовых, и их анализ.
Далее, проводим анализ по персональным данным получателей льгот и,
так же как и на предыдущем шаге, делаем выводы. Персональный состав на
этом этапе связываем с положением на предприятии и должностью.
Следующий шаг – определение периодичности предоставленных льгот.
Делаем статистические расчеты по предоставляемости льгот конкретным
подразделениям предприятия, а также конкретно по персоналиям и списку
должностей.
Предпоследний этап предназначен для определения того, насколько
льгота на текущий момент необходима предприятию. Для этого берутся данные
предыдущих этапов, в том числе количество получателей и финансовые
затраты на них.
Последний этап наиболее сложен, поскольку на этом этапе необходимо
определить риски, если льгота будет отменена.
61
Такой путь наиболее приемлем для предприятия, поскольку он до
минимума снижает возможность проявления недовольства со стороны
работников, а, значит, и социальную напряженность в коллективе.
Важный для любой компании вопрос оптимизации расходов на персонал
может быть решен как раз путем внедрения индивидуального социального
пакета, что предполагает прозрачность и финансовый контроль на всех стадиях
его реализации: от распределения до отчетности.
При этом важно понимать цель внедрения данного пакета. Главная цель
не столько оптимизация расходов на персонал (хотя это тоже немаловажно),
сколько инструмент привлечения, мотивации и удержания необходимых для
Общества работников. При этом такая система обеспечивает наилучшую
адресность в поддержке персонала, а также помогает вычленить и убрать
невостребованные работниками льготы, компенсации и гарантии.
Предлагаемая нами система внедрения индивидуального социального
пакета предполагает индивидуальный подход к каждому работнику. То есть
пакет формируется под конкретного человека и с предоставлением ему
конкретных социальных гарантий, компенсаций и льгот. В настоящее время
набор этих льгот и компенсаций весьма ограничен, поэтому мы предлагаем
расширить список компенсаций и льгот. Для этого необходимо проведение
ежегодного социологического исследования.
Таким образом, можно будет максимально удовлетворить потребности
работников, с одной стороны, и убрать из списка невостребованные
компенсации и льготы, с другой стороны. По нашему мнению, состав
компенсируемого пакета должен быть динамичным.
Структурно предоставляемый индивидуальный социальный пакет будет
состоять из нескольких частей: 1) переменная часть; 2) условно-переменная
часть; 3) предоставляемые базовые льготы; 4) минимальный набор льгот; 5)
коэффициент важности должности работника для предприятия; 6) трудовой
стаж работника на данном предприятии.
62
Примерный расчет индивидуального социального пакета был предложен
Новиковой М.Л.[29]
ИСП = ПЧ + УПЧ = (БЛ + Х) + ДР*Т. (1), где
ПЧ - постоянная часть, УПЧ – условно-переменная часть, БЛ – набор
базовых льгот, Х – минимальные льготы, доступные работникам, ДР -
коэффициент значимости работника, Т- стаж его работы.
Постоянная часть пакета будет определяться нормативными и
организационно-распорядительными актами, которые, так или иначе, будут
связаны с коллективным договором и стратегией социальной политики.
Постоянная часть должна быть доступна каждому работнику предприятия по
всей вертикали. Это может быть выделение талонов или купонов на питание в
столовой предприятия, например.
Что же касается условно-переменной части, состав которой также
регламентируется нормативными документами предприятия, то она призвана
отражать разнообразие социальных льгот и объем компенсации, положенный
тому или иному работнику. Он будет зависеть от качества работы и важности
работника для предприятия.
Последняя часть формулы, включающая в себя коэффициент значимости
должности и трудовой стаж, можно назвать социальной выплатой за выслугу
лет или за преданность предприятию.
При всей видимой простоте для расчета индивидуального социального
пакета необходимо разработать определенные исходные условия. Для того,
чтобы пакет работал, нужно, чтобы на предприятии была разработана система
грейдов.
На следующем этапе устанавливаем определенный диапазон показателей
грейдирования в рамках одной группы профессий или должностей. Для каждой
из таких групп вводим повышающий коэффициент. Определяем верхнюю и
нижнюю границу индивидуального социального пакета для каждого грейда. В
системе материального вознаграждения устанавливаем одинаковые коридоры
63
системы премирования, индивидуальной для каждого работника. И, наконец,
определяем минимальный набор льгот. Формула для расчета индивидуального
социального пакета уже была приведена выше. Примерная структура
предлагаемого пакета приведена в Приложении.
Итогом оптимизации системы мотивации в корреляции с корпоративной
социальной политикой предприятия будет построение следующей схемы
мотивации (рисунок 4).
Рисунок 4. – Модель системы мотивации предприятия с
использованием индивидуального социального пакета
По нашему мнению, применение индивидуального социального пакета в
системе мотивации должно быть максимально персонифицировано. Такая
политика будет способствовать более эффективному удержанию кадров на
предприятии путем наиболее полного удовлетворения потребностей именно тех
работников, которые необходимы предприятию.
Сущность предлагаемых мероприятий по повышению эффективности
системы мотивации персонала заключается в проведении грамотной кадровой
политики на предприятии путем повышения престижа предлагаемой работы,
удержания работника на предприятии и повышения производительности труда.
Методика оплаты
труда
Базовый оклад
Корректирующий
коэффициент
Индивидуальный
социальный пакет
Система
мотивации
Стартовый грейд
Структура системы
грейдирования
Оценка
должностей
Система
премирования
KPI