17
Рисунок 3 – Классификация методов управления мотивацией
персонала
Экономические методы управления мотивацией предполагают
материальную мотивацию. Данные методы ориентированы на получение
экономического вознаграждения за результаты работы. Использование
экономических методов предполагает составление плана работы, контроль за
его осуществлением, а также экономическое стимулирование труда.
Этот метод, как справедливо отмечает О.С. Виханский, связан с
рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за
определенное количество и качество труда и применение санкций за
несоответствующее его количество и недостаточное качество
9
.
Организационно-административные методы включают в себя
организационное планирование, организационное нормирование,
инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении данная мотивация
играет важную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение
законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и
четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при
которых исполнение распоряжения руководства обязательно для
подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для
организации и взаимодействия, а сами организационно-административные
9
Там же – С. 98.
18
методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого
уровня на основе его научной организации
10
.
Социально-психологические методы используются с целью
увеличения социальной активности сотрудников. Существуют и другие
классификации методов стимулирования. Методы стимулирования можно
так же сгруппировать в следующие виды: материальное и нематериальное
стимулирование. Данные методы представлены в виде схемы в Приложение
1.
Среди представленных в Приложение 1 методов стимулирования,
заработная плата занимает ведущее место, так как является
основнымисточником повышения благосостояния работающего населения,
поскольку составляет три четверти их доходов.
В организациях расходы на оплату труда состоят из:
основной заработной платы, которая устанавливается в виде
тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и
должностных окладов для служащих;
дополнительной заработной платы – вознаграждения за труд
сверх установленной нормы, за трудовые успехи и
изобретательность и за особые условия труда;
других поощрительных и компенсационных выплат в форме
вознаграждений по итогам работы за год, премии по
специальным системам и положениям, компенсационные и
другие денежные и материальные выплаты.
Все системы материальных стимулов должны быть построены таким
образом, чтобы в них обязательно содержались все социальные программы –
страхование, пенсионные выплаты, оплата всех видов отпусков, временной
нетрудоспособности, всех льгот, надбавок и прочего.
10
Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – М.: СПб
Питер, 2014. – С. 111.
19
Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова справедливо отмечают, что на
повышение лояльности сотрудников к компании направлено нематериальное
стимулирование. Под нематериальными понимаются такие поощрения,
которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств,
однако могут требовать инвестиций со стороны компании
11
.
Нематериальное стимулирование труда включает в себя:
социальное стимулирование (страхование, медицинское
обслуживание, путевки);
социально-психологическое или моральное стимулирование
(общественное признание, престиж в компании);
творческое стимулирование (повышение квалификации);
стимулирование свободным временем (свободное время,
дополнительные отпуска).
Моральное стимулирование (общественное признание) –
стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе
использования предметов и явлений, специально предназначенных для
выражения общественного признания работника и способствующее
повышению его престижа
12
.
Методами морального стимулирования являются: вручение наград,
грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные
поощрения. Стимулирование свободным временем – стимулирование,
призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени
его занятости
13
.
Нематериальное стимулирование труда включает в себя:
предоставление за активную и творческую работу дополнительных
выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение
длительности рабочего дня при высокой производительности труда.
11
Гнатышина Е.В., Евплова Е.В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. - 2015. -
№14. - С. 240.
12
Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета.
Региональный выпуск. - 2013. - № 6 - С. 24.
13
Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник. Указ. соч. – С. 24
20
Стимулирование труда, которое регулирует поведение работника на основе
изменения чувства его удовлетворенности работой в организации – это
организационное стимулирование.
Данное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в
труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе,
творческие командировки
14
.
Таким образом, материальные и нематериальные формы
стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня
развития экономики, традиций общественного строя, а также материального
положения, пола и возраста каждого конкретного человека. В настоящее
время в организациях все больше внимания уделяется корпоративной
культуре, как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.
Корпоративная (организационная) культура – это совокупностьидей,
взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации,
которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее
формирование влияет несколько факторов.
В организационной культуре руководство предприятия больше всего
интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов
организации
15
, так как именно организации с хорошо налаженной
организационной культурой достигают высоких результатов в области
использования человеческих ресурсов.
Чтобы поведение персонала способствовало достижению целей
организации, необходимо наладить эффективный процесс управления
персоналом. Для этого мало только одного материального стимулирования,
мотивирование работников должно быть комплексным, включающим с себя,
как материальное, так и нематериальной стимулирование.
14
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт,
2013. – С. 268.
15
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное
пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент
организации» и «Управление персоналом». – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 167.
21
Таким образом, в организациях применяются различные методы
мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности
работников. В практике управления, как правило, одновременно применяют
различные методы и их комбинации.
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в
управлении предприятием все группы методов. В заключение первой главы
выпускной квалификационной работы, был сделан вывод о том, что
мотивация в управлении персоналом – это процесс активизации мотивов
работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации
является формирование комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие
этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов,
управление ими с целью измененияповедения людей, необходимого для
реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от
степени достижения результатов. Система мотивации персонала может быть
основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от
проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы
управления и особенностей деятельности самой организации.
Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно–административные, экономические и социально-
психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в
следующие виды: материальные стимулы, нематериальные стимулы.
22
1.3. Основные направления совершенствования мотивации труда
персонала как фактор повышения производительности труда на
предприятии
Рассмотрим основные направления совершенствования мотивации
персонала в целях повышения производительности труда. Для исследования
данного вопроса важно знать психологические аспекты и особенности
мотивационного процесса. Для каждого вида работы существует своя
оптимальная сила мотивации. Экспериментально установлено, что в
процессе решения сложных сенсомоторных задач очень высокая мотивация
приводит к нарушениям в обработке информации и увеличению количества в
ущерб качеству.
Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает
достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и
волнения, которые приводят к снижению производительности труда.. От
роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели
достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность
положительно.
У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание
дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции,
похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач, со слабым
мотивом достижения наоборот, создание избыточной мотивации улучшает
результаты. Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он
ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и
не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т.к. может
возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением
эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет
дополнительное стимулирование.
При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать
самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным
фактором является объяснение причин неудачи – атрибуция. Вознаграждение
23
за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его
достижений с достижениями других, возможно более способных
сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в
своих силах.
Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими
успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить
успех. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают
зависть, небольшие и частые – удовлетворение. Если задание вызвало у
человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним
подкреплением (материальным, символическим – грамоты, призы, - или
словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления
отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического
и словесного – незначительное.
К методам системы следует отнести пропорциональные доплаты и
удержания, работу на условиях администрации, коллективный подряд и
другие, хорошо известные методы управления персоналом и его мотивации.
В целом следует отметить, что в организациях есть ряд должностей и
ситуаций, где употребление данной политики может быть
достаточноэффективным — это должности младшего обслуживающего
персонала, чей доход напрямую зависит в основном от объема выполненной
простой работы, а также от работы в критических ситуациях в деятельности
фирмы. Вознаграждением является все, что человек считает ценным для
себя.
Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К
первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность
достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего
труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе
выполнения работы.
Внешним вознаграждением выступает то, что дается организацией за
выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе,
24
символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы
и вознаграждения.
Современные исследования базовых понятий выделили также
регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации
относятся:
рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы
питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические
условия работы);
вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни,
дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы
социального обеспечения);
безопасность (принадлежность, причастность, уважение,
одобрение, стиль управления, отношения с окружающими,
сведения о том, как в компании относятся к работникам)
16
.
К главным мотиваторам относятся:
личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый
опыт, возможность для обучения, обратная связь);
чувство причастности (доступ к информации, консультации,
совместное принятие решений, эффективные коммуникации,
возможность представлять компанию);
интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт,
возрастающая ответственность, перспективные цели,
продвижение к цели).
Следовательно, результативность мотивации в определяющей степени
зависит от структуры и совершенства систем мотивации в организациях.
Также одним из факторов повышения производительности труда на
предприятии является карьерное стимулирование. Карьерное
стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров
16
Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник. - М.: Высшая школа, 2016. – С. 528.
25
серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал
сотрудников, объединяя в себецелый комплекс мер стимулирования
эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников,
рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления
карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – «успешное продвижение вперед в той или
иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной)
деятельности»
17
. Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан
с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе
продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким
профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной
период развития личности и фазы развития профессионала — периоды
овладения деятельностью.
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.
Точных хронологических границ здесь, как и в отношении
других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности
задаются не только физиологическими, но и много аспектными
условиями культуры;
адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь
приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости
от профессии это может быть и многолетний, и совсем
кратковременный процесс (например, простой инструктаж;
адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к
работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или
иного профессионала в учебном заведении, он никогда не
подходит «как ключ к замку» производственной работе;
17
Кибанов А.Я. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и
функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - № 5. – С. 27.
26
интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит
свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и
успешно справляться с основными профессиональными
функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может
решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи,
которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется
также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо
известный в профессиональном кругу или даже за его
пределами ( в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в
данной профессии форм аттестации работников он имеет те или
иные высокие формальные показатели квалификации;
наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего
дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками,
перенимателями опыта, учениками
18
.
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника
необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных
передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего
потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала
является планирование карьеры.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных
возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации,
стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы
профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и
должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное
18
Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело. - 2013.
– С. 688