Характеристику основных стимулирующих систем в современных
моделях мотивации персонала на предприятии можно представить в виде
таблицы 8 [9, с.45].
Таблица 8
Основные стимулирующие системы в современных моделях
мотивации персонала
Система
Характеристика
Оплата труда
Основная (сдельная, повременная, оклад) и
дополнительная зарплата, премии, надбавки, доплаты
Бонусы
Разовые выплаты из прибыли за стаж работы, за
заслуги
Участие в прибылях
компании
Выплаты из поощрительного фонда, формируемого из
прибыли. Выплаты распространяются обычно на
управленцев, способных реально воздействовать на
размер получаемой компанией прибыли
Участие в
акционерном
капитале
Покупка или безвозмездное получение акций
компании и получение дивидендов
Оплата обучения
работника
Покрытие расходов на обучение в высших учебных
заведениях, на повышение квалификации и
профессиональную переподготовку
Создание
сберегательных
фондов
Организация сберегательных фондов для работников
компании с выплатой процентов не ниже
установленных Сбербанком РФ
Страхование здоровья
и жизни
Страхование за счет компании самих работников и
членов их семей, выплаты по временной
нетрудоспособности
Предоставление
свободного или
сокращенного
графика работы
Предоставление работнику права самому
распоряжаться
своим рабочим временем; сокращение
продолжительности его рабочего дня или рабочей
недели; выбор периода ухода в очередной отпуск
Общественное
признание
Объявление благодарностей, выдвижение на Доску
Почета, вручение почетных грамот, вымпелов,
значков, публикации в средствах массовой
информации, Интернет – ресурсах и т.д.
Создание перспектив
продвижения по
службе
Формирование прозрачного и четко действующего
механизма продвижения работников вверх по
служебной «лестнице» в зависимости от уровня их
образования, квалификации и личных результатов
работы
Решение жилищных
проблем
Выделение средств на собственное строительство
жилья или на паевых условиях, выделение льготных
кредитов
Оплата личных и
семейных расходов
работника
Оплата транспортных расходов, расходов, связанных
с питанием, лечением, отдыхом работника, с
воспитанием и обучением его детей.
51
Следует отметить, что на предприятиях используются три типа
мотивации.
1. Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал
организации. В этом случае организация делает упор на использование
различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда.
2. Преобладание системы мотивационного управления персоналом
организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий
акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства
внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и
т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся
(формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы
как основы стимулирования.
3. Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и
мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,
такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в
которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии
поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
Таким образом, управление мотивацией персонала осуществляется
перечисленными выше способами, каждый из которых представляет собой
комплекс определенных мероприятий.
Другими словами, эффективными могут быть только комплексные
системы мотивации персонала, включающие в себя всю совокупность
мотивирующих факторов – материальных, социальных (материальных, но не
52
денежных), моральных. Иначе говоря, приветствуется гармоничное сочетание
комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления
персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной
политики. Ранее отмечалось, что трудно спрогнозировать поведение каждого
сотрудника на введение определенных систем мотивации. Исходя из этого,
можно утверждать, что комплексная система мотивации может удовлетворять
всех, так как представлены все мотиваторы. Если какой – либо мотиватор
представлен слабо, то это может вызывать недовольство сотрудников.
1.2 Организационно-практические аспекты совершенствования
системы материальной мотивации персонала в
«Пошехонская РЭС»
Совершенствование системы оплаты труда призвано выступать
регулятором основных пропорций и соотношений между различными
профессионально-квалификационными группами персонала.
Таким образом, при разработке основ новой системы оплаты труда
важно определить: количество квалификационных групп; для каждой из них
рассчитать конкретное значение соотношений в оплате труда разного
качества, которые устанавливаются диапазонами (интервалами) значений
коэффициентов, отражающими возможные индивидуальные различия в
трудовом вкладе работника; минимальное значение заработной платы
работника предприятия с самым низким уровнем оплаты труда,
соответствующее исходной квалификационной группе, которое не может быть
ниже МРОТ, установленного на территории РФ.
По предлагаемой системе оплата труда дифференцируется в
зависимости от ряда коэффициентов, обусловленных различными факторами.
Сначала учитываются:
53
- квалификация работника, его профессиональное мастерство и
компетентность, проявление изобретательности и инициативы в работе,
восприимчивость к переменам, готовность выполнять высокие требования и
установки в сфере инновационных технологий. Эти позиции могут быть
представлены коэффициентом квалификации работника (K
кв..р
);
- сложность выполняемых работ и условий труда, особенности
производства (вредность, тяжесть, интенсивность работы и т.д.). Это отражает
коэффициент сложности (K
сл.р.
);
- личный вклад работника в общие результаты труда коллектива
предприятия. Учитывается обособленно через коэффициент результативности
труда (K
р.тр.
);
- производительность труда работника, нормы выработки и
вознаграждение за производительность. Учитывается коэффициентом
производительности труда (K
пр.тр.
).
- уровень качества и своевременность выполнения производственных
заданий, правил по технике безопасности, а также поведение работника, его
готовность к сотрудничеству, восприимчивость к изменениям в труде,
инициативность, чувство ответственности, пунктуальность и прилежание,
отсутствие случаев нарушения трудовой и производственной дисциплины,
выполнение правил техники безопасности и т.п. отражает коэффициент
поощрения работника (K
п.р.
).
За шаг изменения коэффициента квалификации работника может быть
принято соотношение между максимальной и минимальной ставками,
например, в размере 0,1 (10%), а за шаг изменения коэффициентов сложности,
результативности, производительности и поощрения работника в размере -
0,05 (5%).
Затем внутри каждой квалификационной группы можно ввести
определенное количество уровней, причем их общее число будет в несколько
раз больше, чем количество квалификационных групп и работнику нужно
54
приложить меньше усилий, чтобы получить более высокий уровень и больше
усилий для получения более высокой квалификационной группы.
При разработке данной системы оплаты труда можно заложить в нее от
20 до 30 уровней. Количество уровней зависит от величины интервала между
квалификационными группами, объединяющими работников разных
категорий. Их мы вводим для отражения наиболее полной дифференциации K
кв.р.
, K
сл.
, К
пр.тр.
, К
р.тр.
внутри каждой квалификационной группы.
Все сказанное выше позволяет вывести коэффициент
профессиональности
К
проф.тр
= К
кв.р
х К
сл
х К
пр.тр
х К
р.тр
В этой формуле определенному значению коэффициентов
квалификации работника, сложности, результативности и
производительности труда соответствует свой уровень, который
обосновывается соотношениями между квалификационными группами и
уровнями. Поэтому предварительно мы определяем те уровни, которые
работник может занимать сообразно своей квалификации, сложности
производства, производительности и результативности затраченного труда.
Они не обязательно должны совпадать при определении названных
коэффициентов, даже если есть в наличии совпадение квалификационных
групп.
Затем переходим к определению общего коэффициента трудового
вклада работника (K
тр.вк.
), который позволяет увидеть целостную картину его
вклада в результаты труда всего коллектива. Определяется он по формуле:
К
тр.вкл.
= К
проф.тр.
х К
п.р.
Коэффициент поощрения работника может присутствовать или
отсутствовать в зависимости от качества труда сотрудника. К
тр.вкл
работника
дополняется коэффициентом его личных качеств К
л.к.р.
, который учитывает
последние (в т.ч. его способности), а также характеристику занимаемой им
должности. При этом каждой квалификационной группе соответствует свой
55
диапазон коэффициентов, и сотрудник может получать различную зарплату в
зависимости от качества, результативности и эффективности своего труда, что
побуждает его к наращиванию и обновлению профессиональных знаний. К
л.к.р
зависит от ряда факторов. Среди них:
- образование (неполное высшее образование, аттестат средней школы,
диплом колледжа, прохождение программы бакалавра или магистра);
- опыт работы на предприятии (выше уровня программы магистра,
подтверждаемой соответствующими свидетельствами, сертификатами или
лицензиями; умение выполнять задания уровня специалистов-
профессионалов. 10 и более лет работы в родственных областях трудовой
деятельности, подтверждаемой свидетельствами, сертификатами и
лицензиями);
- стаж (общий, стаж работы на данном предприятии);
- повышение квалификации (самостоятельно, курсы или факультет
повышения квалификации по данному направлению);
- коммуникабельность;
- степень интеллекта и т.д.
В начале разработки системы оплаты труда определяется балльная
стоимость отдельных должностей, т.е. внутри организации они оцениваются
по их значимости на рынке труда; перечню функций, соответствующих
данной должности; требованиям и обязанностям работника, занимающего
исследуемую должность; по объему работы в пределах этой должности и т.д.
Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но
свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна
сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности
судят по вкладу в конечный результат работы предприятия в целом. Общие
характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают
в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная
должность по отношению к другим должностям.
56
Можно выделить следующие факторы (подфакторы):
- сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности
предприятия (количество работников в подчинении, материальные и
финансовые ресурсы, рост дохода);
- сложность выполнения задач, включенных в обязанности
(планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие
решений);
- требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения
работы (специальные и общие технические знания, и мастерство, умение
убеждать и вести переговоры, искусство управления).
Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла
зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более
высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную
оценку каждой рассматриваемой должности.
Каждая должность имеет диапазон, которому соответствует
определенное количество баллов. При такой оценке можно пользоваться
двумя методами: аналитическим и неаналитическим. Последний включает
экспертную оценку либо метод парных сравнений, в котором должность
рассматривается целиком, т.е. без разбивки на составные части.
Аналитический метод также предусматривает сравнение должностей, но по
частям в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и
т.п. Он наиболее точен и объективен, хотя и более трудоемок
Далее строим шкалу для оценки должностей, определяем правила
присвоения баллов, длину шкалы, интервал, откладываем сумму баллов по
каждой должности. Затем на этой же шкале откладываем в заданном интервале
значения поправочного коэффициента на должность, причем стыкуем
минимальное значение балльной стоимости должности с минимальным
значением данного поправочного коэффициента и автоматически получаем
значения поправочных коэффициентов на должность для всех работников К
д.
57
Таким образом, мы просчитываем поправочный коэффициент на
должность для всех работников в зависимости от балльной стоимости
занимаемых ими должностей.
Затем привязываем эти должности к определенным квалификационным
группам, умножаем полученный поправочный коэффициент на должность и
коэффициент личных качеств работника внутри данной квалификационной
группы. То есть, коэффициент личных качеств работника будет
корректироваться с учетом оценки должности:
К
л.к.р (д)
= К
л.к.р.
х К
д.
где К
л.к.р (д)
- коэффициент личных качеств работника с учетом
должности;
К
л.к.р
- коэффициент личных качеств работника;
К
д
- поправочный коэффициент на занимаемую должность.
Естественно, что между двумя рядом стоящими коэффициентами
личных качеств работника с учетом должности окажется определенный
интервал, который сотрудник может преодолевать постепенно, но он четко
будет знать, что ему нужно предпринимать для увеличения своей заработной
платы. Это будет являться, на наш взгляд, одним из побудительных мотивов к
более эффективной трудовой деятельности сотрудника организации, а
правильная оценка его личных качеств и учет занимаемой им должности
должны способствовать не только усилению его мотивационных стимулов, но
и созданию здорового и делового микроклимата в энергосбытовой
организации.
Перед внедрением новой системы оплаты труда важно оценить персонал
предприятия. Критерии разные: это и возраст, и образование, и стаж работы
на данном и/или родственном предприятии энергетики и др.
Количество баллов, которому соответствует должность работника,
зависит от ее оценки в разрезе всего предприятия, коэффициент личных
качеств сотрудника - от его личных качеств. Все это учитывается
58
коэффициентом личных качеств работника с учетом должности и создает для
индивида определенный стимул к совершенствованию соответствующих
сторон занимаемой должности внутри своей квалификационной группы,
ведущей к получению максимального значения коэффициента по данному
разряду. Используемая технология позволяет реализовать работнику
дополнительные возможности по освоению занимаемой должности, ложится
в основу усиления мотивации труда и повышения его результативности.
Если говорить о личностных качествах руководителя, то к ним придется
добавить (по сравнению с K
л.к.р.
сотрудников) такие, как готовность брать на
себя ответственность за принимаемые решения, инициативность, высокая
энергетика, способность мотивировать подчиненных к труду, системность
мышления, понимание людей и их проблем, коммуникабельность, умение
эффективно контактировать с внешней средой, креативность, самоконтроль,
честность, принципиальность, гибкость.
Соотношение профессиональных и общих знаний, умений
руководящего состава представим в виде таблицы 9.
Таблица 9
Совокупность основных качеств высшего менеджмента
предприятия, относящегося к руководящему составу
Личностные качества
Профессиональные
знания
Общие знания,
умения, навыки
Готовность взять на себя
ответственность за
принимаемые решения
Базовое образование:
экономическое, или
техническое, или
управленческое
Навыки
формулирования задач,
умение выделять
основную мысль, задачу
Инициативность, высокая
энергетика, способность к
мотивации людей
Опыт в области успешной
реализации поставленных
задач
Способность к созданию
команд, распределению
ресурсов, подбору
людей
Системное мышление
Наличие опыта работы (от
двух до десяти лет) в
зависимости от сложности
решаемой задачи
Способность определить
направление мысли
каждого члена команды
Способность к
руководству
Наличие образования в
области управления
Навыки и знания в
области управления
персоналом
59
Коммуникабельность
способность
поддерживать контакты,
способность понимать
людей, их проблемы
психологии
-
Знание в областях
анализа деятельности
предприятия
Креативность,
самоконтроль
-
Навык разработки и
исполнения проектов
Образованность
Обязательное наличие
специального
профессионального
образования
Знание бухгалтерии,
основных принципов
экономики и
юриспруденции
Честность,
принципиальность
-
Основы коммерческого
права, личной
воспитанности
Гибкость
-
Обучаемость
Основы ведения деловых
переговоров, проведение
презентаций
-
Навыки ведения
презентаций и
переговоров,
налаживания деловых
контактов
Эрудированность
Широкий спектр
профессиональных
знаний
Знания в области
программных продуктов
Если учесть, что оценка должности руководящего состава в балльном
измерении значительно выше остальных работников, то и размер
коэффициента личных качеств высшего менеджмента предприятия
значительно увеличивает размер их заработной платы.
В результате применяемой методики достаточно точно определяются
ценность или весомость каждого конкретного работника данной организации.
Такой подход позволяет, по мнению автора, решать многие кадровые вопросы
внутри компании.
Определить итоговый общий коэффициент, лежащий в основе
формирования оплаты труда и материального стимулирования конкретного
работника, помогает формула:
К
общ.
= К
тр.вкл.
х К
л.к.р.(д)
При этом минимальная заработная плата сотрудника, зависящая от
прибыльности предприятия, давления рынка, действенности
60