Процентная надбавка выплачивается за высокие показатели в работе,
объем предоставленных услуг.
Таблица 5
Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Отклонение,
%
Тыс.
руб
%
Тыс.
руб
%
Тыс.
руб
%
2012 к
2011
2012
к
2010
Повременная
оплата труда
488,45
50
651,25
50
953,175
50
68
51
Доплаты
различного
рода
195,38
20
260,50
20
381,27
20
68
51
Процентная
надбавка
293,07
30
390,75
30
571,905
30
68
51
Итого
976,90
100
1302,50
100
1906,35
100
Исследуя данные таблицы 5, можно сказать, что в организации фонд
заработной платы в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился на 6038,5
тыс. руб. и по сравнению с 2016 годом - на 9294,5 тыс. руб.
Изучив структуру фонда, можно сказать, что доплаты различного года
возрастают, это говорит о том, что предприятие все больше средств в
пропорции к оплате труда тратит на мотивацию персонала.
Определим среднюю заработную плату на предприятии по формуле:
Средняя заработная плата = годовой фонд заработной платы /
среднесписочная численность работников/12 месяцев
Определим среднюю заработную плату по годам (тыс.):
2016 год – 6,78
2017 год – 9,046
2018 год – 13,24
Очевидно, что средняя заработная плата по предприятию на протяжении
трех лет увеличивалась, причем резко. Но, к сожалению, она слишком мала
для настоящего времени.
41
Существующую систему мотивации персонала можно назвать
недостаточно эффективной. Мотивационную политику в данной организации
полностью ведет руководитель предприятия, утверждая системы оплаты
труда, премиальные процессы. Основная цель существующей мотивационной
политики – стимулирование достижений сотрудников для более эффективной
деятельности предприятия в целом.
Рассмотрим основные составляющие системы мотивации.
Система оплаты труда включает размеры тарифных ставок, окладов
(должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера,
систему доплат и надбавок стимулирующего характера и систему
премирования сформирована на основе законодательства РФ, локальных
нормативных актов предприятия.
Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на
предприятии существуют дополнительные выплаты, для заинтересованности
работников в повышении качества своей работы. К должностным окладам
работников предприятия установлены следующие доплаты:
- доплата за сверхурочную работу;
- доплата за тяжелые условия.
Сверхурочная работа предполагает выход не в свою смену на замену, то
есть работа за другого работника.
Премирование осуществляется ежемесячно. Размер премии может быть
снижен полностью или частично в следующих случаях:
- неисполнение трудовых обязанностей, предусмотренных
должностными инструкциями;
- дисциплинарное нарушение;
- причинение материального ущерба организации;
- нарушение технологической дисциплины;
- нарушение правил охраны труда, техники безопасности,
противопожарной безопасности.
42
Таким образом, депремирование идет в процентах по каждому виду
нарушений:
1. Неисполнение трудовых обязанностей, предусмотренных
должностными инструкциями – 50 – 100%;
2. Дисциплинарное нарушение – 100%;
3. Причинение материального ущерба организации – 25 – 100%;
4. Нарушение технологической дисциплины – 50 – 100%;
5. Нарушение правил охраны труда, техники безопасности,
противопожарной безопасности – 50 – 100%.
Анализируя элементы оплаты труда работников «Пошехонской РЭС»,
можно определить форму и систему оплаты труда сотрудников данного
предприятия как повременно-премиальную. Использование данной системы в
организации позволяет:
1) контролировать выполнение должностных обязанностей;
2) вести строгий учет отработанного сотрудниками времени, так как
от количества отработанных часов (смен) в месяц зависит заработная плата;
3) объективно и справедливо дифференцировать оклады по каждой
категории персонала предприятия;
4) стимулировать работников к достижению более высоких
результатов труда;
5) гарантировать, независимо от результатов деятельности
предприятия, основную заработную плату за выполнение норм труда;
6) гибко регулировать заработную плату с учетом результатов работы
предприятия.
Среди методов социального стимулирования, используемых в
«Пошехонской РЭС», следует назвать оптимизацию организации рабочего
места, создание комнаты психологической разгрузки (комнаты отдыха для
сотрудников), обучение и развитие персонала, организацию корпоративных
праздников и другое.
43
Также огромное значение имеет система льгот работникам предприятия:
• льготное питание;
• предоставление ссуд, в том числе, льготных;
• оплата сотовой связи;
• доставка персонала служебным транспортом и другое.
На предприятии сформирован прозрачный и четко действующий
механизм продвижения работников вверх по служебной «лестнице» в
зависимости от уровня их образования, квалификации и личных результатов
работы. То есть, карьерный рост реален.
Моральное стимулирование персонала представлено следующим
образом:
• вручение наград и объявление благодарностей сотрудникам в
торжественной обстановке;
• поздравления по случаю знаменательных дат в торжественной
обстановке;
• празднование юбилеев сотрудников;
• личная похвала руководителей
• другое.
Проведенный нами анализ системы мотивации в «Пошехонская РЭС»
позволяет нам сделать следующие выводы: мотивация персонала на
предприятии представлена комплексно, то есть всеми видами стимулирования
(материальная, нематериальная, моральная мотивация). Тем не менее,
проблема мотивации персонала для данного предприятия продолжает
оставаться актуальной.
Снижение эффективности мотивационных схем в современных
организациях вынуждает работодателя постоянно искать новые методы
мотивирования персонала.
44
2.3 Анализ удовлетворенности материальной мотивации в
«Пошехонской РЭС»
Кадровая политика «Пошехонской РЭС» строится с учетом того, что
компания исключительно динамично развивается. Очевидно, что такое
развитие могут обеспечить и поддержать только молодые, энергичные,
амбициозные люди.
В компании хотят видеть молодых целеустремленных сотрудниках,
активных работников, готовых работать в интенсивном режиме с большим
напряжением сил. Главное требование - целеустремленность, энергичность.
Предприятие ищет тех, кто привык добиваться своего, быстро
принимать решения, готов работать, брать на себя ответственность. Не
столько важны диплом и опыт работы кандидата, сколько его внутренние
качества, способности и умения.
Потребность персонала в уважении выражается в том, что бизнесе и в
трудовых отношениях предприятие, безусловно, соблюдает все требования
действующего законодательства. Именно это является залогом дальнейшего
поступательного развития бизнеса предприятия, а также профессионального и
карьерного роста сотрудников.
Опытный и квалифицированный персонал - это ключевое преимущество
и главная ценность компании. Важное значение имеет удовлетворенность
персонала системой мотивации предприятия.
В рамках работы мы провели изучение степени удовлетворенности
работников деятельностью в компании, чтобы оценить мотивацию персонала
(метод – анкетирование).
Для выяснения удовлетворенности работников работой на предприятии,
в целом, а также уровнем оплаты труда и материального стимулирования мы
провели анкетирование выборки сотрудников, составляющей 12 человек.
Это – весь трудовой коллектив организации. Мнение подобной выборки
дает реальную картину общественного мнения по поводу удовлетворенности
45
трудовой деятельностью, а также уровнем оплаты труда и материального
стимулирования сотрудников (Анкета размещена в Приложении 1).
Мы использовали ряд показателей в анкете, они размещены в таблице 5
(графа «Показатели»). Показатели оценивались нами по десятибалльной
шкале. При этом показатель от 8 до 10 оценивался как высокий, от 5 до 7 как
средний и ниже 5 как низкий. Полученные данные (средний показатель) мы
занесли в таблицу 6.
Таблица 6
Степень удовлетворенности трудовой деятельностью и уровнем
оплаты труда и материального стимулирования сотрудников
«Пошехонская РЭС» по определенным показателям (по
десятибалльной шкале)
Показатели
Количество баллов
Условия труда
5
Психологический комфорт
7
Удовлетворенность уровнем оплаты труда
4
Удовлетворенность уровнем материального
стимулирования
3
Возможность проявить творческие способности
8
Уровень охраны труда
7
Стабильность кадров
5
Производительность труда
7
Карьерный рост
4
Очевидно, что присутствует общая неудовлетворенность сотрудников
различными сторонами их трудовой деятельности.
При этом на первое место можно выделить:
неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
неудовлетворенность уровнем материального стимулирования.
Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями
труда на предприятии оценивается нами как средняя. Показатели степени
удовлетворенности говорят о неэффективной системе материального
стимулирования труда и о необходимости ее совершенствования.
46
Глава 3. Проект совершенствования системы материальной мотивации
персонала в «Пошехонская РЭС»
3.1 Теоретико-методологические аспекты совершенствования системы
материальной мотивации персонала в «Пошехонской РЭС»
Анализ системы оплаты труда работников показал, что работники
данного предприятия работают по повременно-премиальной системе оплаты
труда. Есть Положение о премировании, на основании которого
выплачиваются премии.
Целая совокупность факторов влияет на размер дохода сотрудников:
‒ повышение тарифных ставок и должностных окладов;
‒ изменение численности работников;
‒ изменение структуры кадров по профессиональным и квалификационным
группам;
‒ рост производительности труда;
‒ увеличение размера премий, включаемых в расходы организации;
‒ изменение непроизводительных выплат;
‒ совмещение профессий;
‒ другое.
Результаты проведенного анкетирования показали, что сотрудники
предприятия недовольны системой расчетов по заработной плате, уровнем
материального стимулирования.
Работники считают уровень доходов недостаточным. На самом деле
данные по заработной плате, указанные ранее, позволяют говорить о том, что
она низка.
Необходимо спроектировать систему материальной мотивации
персонала «Пошехонская РЭС» с целью повышения доходов работников
47
исследуемого предприятия, а также определить их и экономическую
эффективность.
В теории менеджмента есть ряд подходов к управлению системой
материальной мотивации. Одним из наиболее популярных в теории
управления является системный подход [20, с.70].
Суть его в том, что любая система характеризуется входом, состоянием
и выходом. Входом в систему трудовой мотивации персонала является
импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям
ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами,
определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы
характеризуется результатами ее функционирования.
Данная система состоит из трех компонентов:
Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных
каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них
система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний
фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.
Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор
формирования системы. Этот компонент системы выражен в виде
определенного механизма воздействия на мотивы персонала.
Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех
факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его
активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и
качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая
деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора
формирования системы трудовой мотивации персонала и внутреннего
фактора, не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними.
Управление мотивацией - это уяснение целей мотивации, планирование
комплекса мероприятий по мотивации персонала, реализация их в трудовом
коллективе, контроль над исполнением, осуществление обратной связи [8,
48
с.100].
В настоящее время эффективными считаются комплексные системы
мотивации, включающие в себя материальную, нематериальную, моральную
мотивации. Их разработкой и внедрением занимаются «продвинутые»
компании.
На современных предприятиях внедряются различные модели
современной системы управления материальной мотивацией. Рассмотрим
некоторые из них. Модель, описанная Т.И. Захаровой, включает в себя:
- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня
управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за
отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности организации в
целом [7, с.112].
Следует отметить, что опционы, актуальные для западных стран не
рассматриваются в этой модели, хотя и несут в себе как материальные, так и
моральные стимулы. Россия не готова к адекватному восприятию концепции
«народного предприятия». В модели не отражены составляющие
«компенсационного пакета», пришедшего в Россию с западными компаниями.
«Компенсационный пакет» представляет собой систему материального
стимулирования плюс дополнительные льготы и дополнительные поощрения
работников.
Указанная система мотивации достаточно эффективна в силу низкого
уровня жизни и для большинства предприятий сохраняет актуальность.
Однако Т.И. Захарова указывает, что в рассматриваемой модели есть и
определенные отрицательные моменты:
- при регулярной выплате бонусов их ценность и мотивирующее
значение резко снижаются - работник привыкает к ним, рассматривает их как
49
форму заработной платы, любое снижение дополнительных выплат
рассматривает как унижение со стороны работодателя;
- дополнительные выплаты способны мотивировать творческое начало
работника (теоретически), но на практике работодатель достаточно редко
требует от работника то, что называется творчеством. Последнее
воспринимается как досадное недоразумение, мешающее работе [7, с.114].
Модель системы мотивации труда, описанная И.Н. Ивановым, включает
в себя ряд блоков, которые указаны в таблице 7 [7, с.65].
Как уже указывалось, с мотивацией неразрывно связано
стимулирование труда. При этом, если мотив – это, в основном, внутреннее
побуждение работника, то стимул – это внешнее воздействие на него,
активизирующее мотивы. Стимулами могут быть любые блага, и предоставляя
их, компания стремится не просто побудить человека работать, а побудить его
работать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями.
Таблица 7
Модель системы мотивации труда
Блок
Содержание
Стиль руководства
Конструктивное сотрудничество руководства
компании с персоналом; позитивное отношение к
сотрудникам; участие персонала в решении проблем
компании.
Организация труда
Комфортность рабочего места, безопасность и
постоянное усовершенствование содержания труда,
гибкие графики и режимы труда.
Корпоративная
культура
Приобщение персонала к высоким стандартам
корпоративной культуры компании, согласование
взаимных (компании и сотрудника) интересов.
Социальная
защищенность
Формирование системы социальных льгот, услуг и
преимуществ для работников компании; охрана
здоровья и обеспечение досуга персонала.
Кадровая политика
Обеспечение сотрудникам возможности постоянного
обучения, повышения своей квалификации,
карьерного роста.
Информационная
система
Обеспечение информированности работников о
состоянии дел компании, самокритичность и
ответственность руководства.
Система оплаты труда
Способы исчисления вознаграждения за труд,
система премирования и депремирования.
50