53
определенного перечня мер в области устранения указанных ранее
недостатков.
54
3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «ТОПАЗ¬
3.1. Разработка мероприятий совершенствования системы мотивации
работников ООО «Топаз¬
Так, в предыдущей главе исследования было установлено то, что по
итогу анализа управления сотрудниками отдела продаж в ООО «Топаз¬
были определены некоторые виды проблем, в частности, сильный уровень
текучести персонала отдела, динамика увеличения заработной платы в
отношении показателя производительности труда, который равен менее
единицы, а также выявленная неудовлетворенность сотрудников отдела
продаж предприятия системой стимулировании. С целью разрешения
определенных проблем необходимо предложить указанный ниже перечень
мер, а именно:
1. Улучшение системы адаптации сотрудников;
2. Разработка и внедрение балльной системы оценки работы
сотрудников предприятия;
3. Рост уровня корпоративной культуры при помощи введения
оздоровительных мероприятий.
Опишем ниже данные шаги детально.
1. Улучшение системы адаптации сотрудников ООО «Топаз¬
Распределение кадров на 2-3 человека в группах. Как
свидетельствует имеющаяся практика, в процессе начального обучения
новые сотрудники в результате окончания данного этапа могут продолжать
свое взаимодействие. Это определено в первую очередь тем, что не взирая
на достаточно непродолжительный период начального обучения, они
стабильно находятся друг с другом: работают вместе, общаются, решают
общие задачи и т.п.
Пока работник привыкает к новому обществу, необходимо чтобы
прошло определенное время, из-за этого довольно важным является то, что
поблизости будет человек, который ему ближе и ему знаком. Отталкиваясь
55
от того, что сотрудникам более комфортно обучаться в узких группах,
предлагается разделить их на группы (вновь прибывших на предприятии), а
также, если это касается отделов, то предлагается выделять для новичка
более опытного сотрудника с целью его обучения в качестве куратора.
Данное предложение сводит стресс нового сотрудника к минимуму. В
дружеской обстановке опытный сотрудник может ввести в курс дела
новичка и помочь ему успешно влиться в новый коллектив. Система
адаптации и наставничества будет создана таким образом, что работа
наставника будет оплачиваться также, а работа отдела/цеха при этом не
пострадает, так как обязанности наставника будут распределены
равномерно между оставшимися сотрудниками.
Знакомство сотрудников с начальником на 3-й день обучения.
Исходя из имеющейся на сегодня системы обучения в ООО «Топаз¬ можно
предложить, что первоначально зачисляют нового сотрудника на работу,
после чего он должен пройти свое обучение и «инкубаторный период¬, а
далее он будет в полной мере взаимодействовать со своим новым
коллективом. По факту, в процессе своего обучения сотрудники могут
взаимодействовать как друг с другом, так и с наставником по обучению.
Довольно важным здесь будет в самом начале его пути в новой организации
подключить новичка не только в рабочий процесс, но и в коллектив. Чтобы
работник с самого начала начал ощущать свою причастность к коллективу и
предприятию, необходимо предложить после 3-х дней обучения, когда он
уже будет понимать особенности предприятия, своих обязанностей, его
необходимо будет представить своему непосредственному начальнику.
Помимо всего прочего, сотрудник сможет без страха обращаться к своему
начальнику по тем или иным вопросам, так как он будет уже знаком с ним.
Когда руководитель и сотрудник дружат, они могут лучше понять, что
нужно другому человеку. Например, руководители, которые дружат со
своими сотрудниками, могут предложить более непосредственную
поддержку, потому что они могут предвидеть, когда их сотрудникам может
56
понадобиться помощь. Это может привести к большей производительности
на рабочем месте, в отличие от рабочего места, где руководитель не имеет
личных отношений со своими сотрудниками.
Также при помощи хороших отношений можно развить больше
взаимного уважения и сострадания.
Когда руководитель и сотрудник начинают общаться, между ними
может развиться большое взаимное уважение и сострадание. Сотрудник
может использовать эту дружбу, чтобы лучше понимать решения
начальника, связанные с работой. Руководитель может использовать эту
дружбу, чтобы оценить условия труда своих сотрудников и убедиться, что
они справедливы и разумны.
Презентация и работа в команде на этапе обучения. Новичок
сможет уже на этапе обучения пообщаться со своими коллегами, распознать
их как людей, построить о них свое мнение, могут быть общие интересы.
Также интересной станет идея рассылки на почту сотрудникам о
новичке в формате приветственного письма. Электронные письма с
объявлениями о новых сотрудниках сообщают коллегам, кто новый
сотрудник, в том числе о том, чем он будет заниматься и какова его
должность. В отличие от приветственного письма нового сотрудника,
которое отправляется только новому сотруднику, объявление о новом
сотруднике рассылается либо по всей компании, либо определенному
отделу/команде, а также новому сотруднику. Цель состоит в том, чтобы
поприветствовать нового сотрудника в команде, дать команде
представление о том, кто является новым сотрудником, и укрепить связи
между нынешними сотрудниками и вашим новым сотрудником.
Представьте нового сотрудника своей команде, представив несколько
ключевых моментов, в том числе:
1. Полное имя;
2. Дата рождения и начала работы в команде;
3. Роль работы;
57
4. Отделение;
5. Непосредственный начальник;
6. Ключевые обязанности;
7. Академическое образование;
8. Профессиональная подготовка;
9. Два или три интересных факта (например, особый талант,
любимая спортивная команда, уникальное хобби или другой лакомый
кусочек информации, который может вдохновить на разговор).
Таблица 3.1 - План обратной связи для новичка в ООО «Топаз¬
День проведения
обратной связи
Исполнитель
Цель обратной связи
День 1
Руководитель
Определение проблемных моментов
(трудности работы с инновационными или
просто с непривычными программами,
разработка скрипта)
День 3
Наставник
Закрепление полученного ранее опыта и
багажа знаний
День 5
Руководитель
Определение сфер риска, реализация личных
бесед с персоналом. Нематериальное
стимулирование, похвала за стремление к
обучению, развитию и деланию делиться
новыми идеями. Демонстрация первичных
итогов работы с текущими результатами
День 7
Наставник
Работа с итогами, которые были
приобретены от руководителя по
результатам проведения личной беседы тет-
а-тет. Ответы на текущие вопросы, а также
моральная поддержка
День 9
Руководитель
Ответы по имеющимся вопросам, а также
анализ полученных показателей и моральная
поддержка новичка в команде
День 11
Наставник
Внесение при необходимости изменений по
рабочим вопросам
День 13
Руководитель
Калибровка с иными работниками команды
предприятия, процесс обмена опытом
День 1 – исполнителем является руководитель. На этом этапе
адаптации происходит определение проблемных моментов.
День 3 – исполнителем является наставник новичка. На этом этапе
адаптации реализуется закрепление полученного ранее опыта и багажа
знаний.
58
День 5 – исполнителем является руководитель. На этом этапе
адаптации реализуется определение сфер риска, реализация личных бесед с
персоналом. Происходит нематериальное стимулирование.
День 7 – исполнителем является наставник новичка. На этом этапе
адаптации происходит работа с итогами, которые были приобретены от
руководителя по результатам проведения личной беседы тет-а-тет.
День 9 – исполнителем является руководитель. На этом этапе
адаптации даются ответы по имеющимся вопросам, а также происходит
анализ полученных показателей и моральная поддержка новичка в команде
День 11 – исполнителем является наставник новичка. На этом этапе
адаптации осуществляется внесение при необходимости изменений по
рабочим вопросам.
День 13 – исполнителем является руководитель. На этом этапе
адаптации реализуется калибровка с иными работниками команды
предприятия, происходит процесс обмена опытом.
По итогу таблицы 9 можно говорить о том, что практически на
каждый день адаптации нового сотрудника на предприятии определена своя
форма обратной связи и свои методы введения его в коллектив и
профессию.
Работодатели никогда не должны недооценивать важность процесса
адаптации нового сотрудника. Эти процессы не только начинают
акклиматизировать сотрудников перед их первым рабочим днем, но также
могут играть важную роль в степени успеха этих сотрудников.
Адаптация важна, потому что она помогает новым сотрудникам
адаптироваться к новой рабочей среде, интегрироваться в культуру
компании и стать эффективным участником. Хороший опыт адаптации
показывает сотрудникам, что их рабочее место будет поддерживать их, а
также поощрять профессиональное развитие. В течение первых нескольких
дней они увидят свою новую компанию как место, где они могут
продвинуться в своей карьере.
59
Адаптация важна, потому что она помогает новым сотрудникам
адаптироваться к новой рабочей среде, интегрироваться в культуру
компании и стать эффективным участником. Хороший опыт адаптации
показывает сотрудникам, что их рабочее место будет поддерживать их, а
также поощрять профессиональное развитие. В течение первых нескольких
дней они увидят свою новую компанию как место, где они могут
продвинуться в своей карьере.
Мероприятие 2. Разработка и введение материального
стимулирования персонала по части повышения оплаты труда сотрудников
отдела продаж ООО «Топаз¬ на базе KPI
Сотрудники отдела продаж в ООО «Топаз¬, получающие в роли
оплаты за свой труд фиксированный оклад, сосредоточены только на
формальной реализации личностных должностных обязанностей и в этом
плане совсем не стимулированы на развитие, рост уровня качества и
результативности реализуемых работ, ростом объемов продаж и
осуществляемых операций. Тут же стратегии по части развития всех
современных предприятий имеют под собой как увеличение объёмов, так и
рост уровня качества товаров и услуг, а также рост эффективности, вкупе
все это ожидается от ее сотрудников.
«KPI¬ — это аббревиатура от «ключевой показатель эффективности¬.
KPI — это конкретные, измеримые и поддающиеся количественной оценке
показатели производительности, используемые для отслеживания прогресса
с течением времени на пути к конкретной цели или цели. KPI
предоставляют командам цели, к которым нужно стремиться, вехи для
оценки прогресса и информацию, помогающую принимать решения в
рамках всей организации.
В целом, KPI — это цель, к достижению которой стремятся
сотрудники. Для простоты рассмотрим следующий пример: есть прилавок с
яблоками, и чтобы получить прибыль в этом месяце, необходимо продать
1000 яблок.
60
Приведем простой пример применения данного показателя. Итак,
определен KPI: продать 1000 яблок в этом месяце. Будь то 250 яблок в
неделю или вы продаете все 1000 за первые 3 дня, ваш KPI должен достичь
отметки в 1 тыс. Когда наступает вторая неделя сентября и вы продали 550
яблок, можно посмотреть на KPI и понять, что человек находится на пути к
достижению поставленной цели.
В свою очередь, в рамках данного предлагаемого мероприятия будут
проведены работы по разработке регламента, распределению
дополнительных функций между работниками. Издержки на реализацию
данного мероприятия будут компенсированы посредством ФОТ
предприятия.
Стандартная мотивационная формула при материальном
стимулировании имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная
часть(премия).
Система материального стимулирования персонала с применением
KPI отражена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Система материального стимулирования работников отдела
продаж в ООО «Топаз¬ с применением KPI
Ключевые
показатели
KPI
Ключевые
показатели
KPI
Норма
Цель
Факт
Макс.
премия
Факт
премия
Качество
работы
0,2
0,8
1
1
3500,00
3500,00
Выполнение
плана
0,4
500000,00
1000000,00
758000,00
10000,00
5160,00
Дисциплина
0,4
0,8
1
0,6
4100,00
2050,00
Итого
17600,00
10710,00
Качество работы сотрудников исходя из ключевых показателей KPI
равно 0,2, тогда как норма равняется 0,8, а целью считается 1.
Максимальной премией здесь, как и фактической является сумма в размере
3500,00 тыс. руб.
61
Выполнение плана по ключевым показателям KPI равняется 0,4,
нормой является показатель в 500000,00, целью считается показатель,
равный 1000000,00, а фактом является показатель 758000,00. При этом
максимальной премией в этом случае является сумма, равная 10000,00 тыс.
руб., а фактической является премия в 5160,00 тыс. руб.
Дисциплина по ключевым показателям KPI равняется 0,4, тогда как
норма равняется 0,8, а целью считается 1. По факту этот показатель равен
0,6. Это чуть меньше нормы, однако выше ключевого показателя KPI.
Максимальной премией является сумма в размере 4100,00 тыс. руб., а
фактической - 2050,00 тыс. руб.
Итого: Общая сумма максимальной премии может достигать 17600,00
тыс. руб., а фактическая - 10710,00 тыс. руб.
Так, исходя из данных таблицы 10, можно говорит о том, что фонд
премирования специалиста по продажам равняется 100% от должностного
оклада, т.е. 17600 руб.
Расчет премии выглядит следующим образом:
1. Качество работы =
факт−норма
цель−норма
× 3500 =
8,01
8,01
× 3500 = 3500 рублей.
2. Выполнение плана =
758000− 50000
1000000 − 500000
× 10000 = 5160 рублей.
3. Дисциплина =
8,01
6,01
× 4100 = 2050 рублей.
Для всех показателей задаются три «уровня эффективности¬:
1. База - худшее допустимое значение, «нулевая¬ точка, от которой
начинается отсчет результата.
2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом
обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности
работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение
показателя.
Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.
Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от
62
максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое
значение данного показателя превышает нормативное.
Мероприятие 3. Улучшение области корпоративной культуры как в
отделе продаж, так и в целом по предприятию при помощи введения велнес-
программы, это также входит в области материального стимулирования
сотрудников. В результате этого, было предложено повысить
корпоративную культуру посредством реализации мер по реабилитации
персонала.
Цели программы:
реабилитация персонала отдела продаж, а в будущем всех
сотрудников предприятия;
понижение уровня заболеваемости среди сотрудников,
восстановление их уровня работоспособности;
профилактика и понижение проф. заболеваний;
реализация психической и физической стабильности персонала;
рост общего показателя производительности;
совершенствование социально-психологического климата.
Для осуществления данной программы материального
стимулирования сотрудников отдела продаж предприятия, они будут
приглашены в свободное от работы время для посещения санаториев за счет
ООО «Топаз¬.
Ниже реализуем анализ велнес-центров города по выбранным видам
велнеса (см. табл. 3.3), исходя из предпочтений сотрудников отдела.
Таблица 3.3 - Анализ велнес-центров на территории города
Название
Виды велнеса
Вид
площадки
Наличие бассейна,
сауны
Скидки корп.
клиентам
Каскад
Танцы, фитнес,
тренажерный зал, йога
Закрытая
Бассейн,
Сауна, СПА
7%
Голдс жим
Тренажерный зал,
фитнес, аэробика,
йога, стрейчинг
Закрытая
Бассейн,
Сауна, СПА
10%
ФОК
«Надежда¬
Танцы, фитнес,
тренажерный зал, йога
Закрытая
Бассейн
8%