62
персонал);
– ухудшение качества запасов (в том числе и сырья) при длительном
хранении;
– порча/уничтожение запасов при возникновении форс-мажорных
обстоятельств (отключение электроэнергии, повышение температуры и т. п.).
2.Нерациональное перемещение и транспортировка: потери в процессе
перемещения сырья, материалов и продукции. Например:
– излишняя (не добавляющая ценности) транспортировка материалов,
сырья и продукции;
– ущерб, причиняемый материалам, сырью и продукции в процессе
перемещения;
– потери времени, необходимость дополнительных технических решений
и средств для доставки материалов, сырья и продукции с удаленных от
основной производственной линии складов.
3.Время: потери в результате неэффективных трат времени, когда
материалы, продукция, информация, документы не используются для создания
ценности. Например:
– избыточные запасы на производстве;
– документ или информация лежит в ожидании подписи или
ознакомления.
4.Лишние движения: перемещения сотрудников по предприятию, не
связанные с добавлением ценности. Например:
– неправильное размещение объектов, вынуждающее людей совершать
лишние движения;
– отсутствие соответствующих инструментов на рабочем месте, что
приводит к дополнительным движениям работника, не приносящим ценности;
– выполнение работниками действий с применением тяжелых физических
усилий, приводящих как к потере времени, так и к ухудшению состояния
здоровья.
5.Повреждения: потеря ресурсов в результате повреждения, порчи,
63
напрасное расходование человеческих сил. Например:
– повреждения оборудования, инвентаря, материалов, сырья вследствие
неправильного хранения и эксплуатации.
Сформировав аналогичные программы для каждой категории
персонала, можно будет постепенно выявить и устранить проблемы на всех
уровнях.
2. Как было отмечено ранее, клиенориентированный подход,
предполагает вовлечение всех категорий работников, особенно в тех случаях,
когда наблюдаются проблемы в результатах профессиональной деятельности.
Из действующих подразделений ООО «Весна» в пошивочном цехе
наибольшее количество невыполненных норм за год, поэтому закономерно
возникает вопрос о необходимости обучения. За год можно произвести оценку
всего персонала ООО «Весна» и выявить необходимость в обучении.
Рассмотрим процесс аттестации профессиональных навыков на примере
бригады из пяти швей специализирующихся на пошиве детских фартуков
(остальные члены бригады заняты пошивом других швейных изделий).
На основе отраслевых нормативов бригаде была установлена норма
оперативного времени на пошив фартука (табл. 10).
Таблица 10
Норма оперативного времени на пошив фартука
(авторская разработка)
№
п/п
Наименование перехода
Оперативное
нормативное
время, с
1.
Построить нижнюю часть фартука краевой строчкой
27
2.
Обработать нижнюю часть фартука
20
3.
Скрепить поперечные стороны фартука перед
окантовкой
33
4.
Прострочить фартук по метке отделочной строчкой
11
Всего:
91
Хронометражные наблюдения за выполнением работ всеми членами
звена, проведенные в процессе аттестации рабочих мест, показали, что рабочие
освоили работу, выработали рациональные приемы труда и добились снижения
64
затрат рабочего времени на выполнение единицы работы. Результаты
наблюдений приведены в табл. 11.
Таблица 11
Результаты наблюдений
(авторская разработка)
№
п/п
Наименование
перехода
Ф.И.О. рабочего
Сумма
средних
затрат
времени,
с
Средние
затраты
времени
по
звену, с
1.
Прострочить
нижнюю часть
фартука
краевой
строчкой
22
25
23
23
26
119
23,8
2.
Обтачать
нижнюю часть
фартука
19
21
20
19
24
103
20,6
3.
Скрепить
поперечные
стороны
фартука перед
окантовкой
30
32
32
33
35
162
32,4
4.
Прострочить
фартук по
метке
отделочной
строчкой
8
9
9
10
11
47
9,4
Итого:
79
87
84
85
96
431
86,2
Поскольку отклонение нормы от фактических затрат времени не
превышает допустимой величины погрешности норм для данного типа
производства (7%), действующая норма времени может быть аттестована и
уровень навыков и умений соответствует требованиям. Таким образом, швеи в
дополнительном обучении не нуждаются.
Значит проблема невыполнения нормы в другом, а именно это связанно
с несвоевременной подачей материалов.
В том же пошивочном цехе ООО «Весна» в процессе аттестации
рабочих мест была проанализирована норма выработки, установленная
рабочим, обслуживающим продольно-резательный станок для резки ткани.
Материалы проверки работы машины и хронометражных наблюдений
65
приведены в таблице 12.
Таблица 12
Материалы проверки работы машины
(авторская разработка)
№
п/п
Наименование показателя
Ед.
изм.
Предусмотрено
нормой
Установлено
в процессе
анализа
1.
Заправочная скорость
м/маш
24
24
2.
Время работы на заправочной
скорости
мин
1
1
3.
Рабочая скорость
м/мин
360
420
4.
Время работы на рабочей
скорости
мин
14
12
5.
Затраты времени в цикле на
приемы, связанные с пуском и
остановкой станка, заправкой
ткани
мин
5
5
6.
Затраты времени в течение
смены на подточку ножей,
проверку их крепления, на
приемку и сдачу смены
мин
20
20
7.
Средняя скорость работы
станков (Vср.)
м/мин
24 х 1 + 360 х
14 = 15 = 337,6
24,1 + 420 х
12 = 13 =
389,5
8.
Коэффициент работы станка в
цикле (Кц)
14 + 1 = 0,75
14+1+5
12 + 1 = 0,72
12+1+5
9.
Коэффициент работы станка в
течение смены (Кпв)
480-20 =0,96
480
0,96
Из данных таблицы видно, что станок переведен на режим работы с
большой скоростью, чем было предусмотрено при установлении нормы
выработки. В связи с этим сделан перерасчет нормы выработки (Нв) для
рабочих, обслуживающих станок.
Исходные данные для перерасчета: вес 1 м2 ткани – 50 г.; вес 1 пог. М.
рулона шириной 3,6 м (q) – 3,6 х 50 = 180 г или 0,18 кг.
Проверочный расчет действующей нормы выработки за смену:
Нв=Vср. х q х К ц (480-20) = 360 х 0,18 х 0,75 (480-20) = 22356 (кг).
Величина нормы выработки по новым параметрам будет равна:
Нв=420 х 0,18 х 0,72 (480-20) = 25038 (кг).
Приведенные расчеты дают основание признать действующую норму
устаревшей и пересмотреть ее в соответствии с выполненным выше расчетом.
66
Однако с позиции необходимости обучения ясно, что рабочие владеют
необходимыми знаниями, умениями и навыками.
3. Для решения вопроса с маркетинговыми исследованиями и
повышения эффективности деятельности маркетолога, мы предлагаем
поставить его доход в зависимость от KPI, которое позволит производить
контроль деловой активности сотрудника, подразделений и организации в
целом.
Так как маркетолог ООО «Весна» получает фиксированную зарплату, а
мы предлагаем поставить его доход в зависимость от KPI, то переход к новой
схеме оплаты должен быть поэтапным. Другими словами, нужен переходный
период, в течение которого будет увеличен размер переменной части
вознаграждения.
Предлагаем применить такую схему: заработок (доход) специалиста
первые 4–6 месяцев будет состоять на 85–90% из фиксированного оклада и на
10–15% из переменной части, рассчитываемой по KPI маркетолога.
Затем доля фиксированного оклада уменьшается до 70–75%, а
переменной части соответственно увеличивается до 25–30%. На таком
соотношении можно остановиться.
Переходный период при внедрении KPI для маркетолога
1. Сотрудникам нужно дать время освоиться в новой системе расчетов и
почувствовать уверенность в своих силах. Маркетолог ООО «Весна» не должен
сомневаться, что, приложив разумные усилия, он сможет заработать не меньше,
чем при старой системе выплат. Если такой уверенности не появится, новая
система будет воспринята очень болезненно.
2. После первых побед во время переходного периода у сотрудника
возникнет дополнительная мотивация работать еще эффективнее, чтобы
увеличить размер переменной части вознаграждения.
3. У ООО «Весна» появится дополнительное время для доработки и
адаптации показателей KPI маркетолога, с тем чтобы они максимально
соответствовали стратегическим целям компании. Уже первые проведенные
67
маркетинговые акции помогут руководству ООО «Весна» понять, занижены
или завышены плановые показатели, какие дополнительные условия выплат
стоит ввести и пр.
В целом, расходы на разработку программы по совершенствованию
кадровой политики, отражены в таблице 13.
Таблица 13
Расходы на разработку программы обучения
(авторская разработка)
Статьи бюджета
Стоимость (руб)
1 Подготовка раздаточного материала
программы
496 рублей
2. Премиальная часть заработной платы
маркетолога
520*12=6240
3. Премия заместителю генерального
директора по производству, за удачный
проект
10000
Итого:
16736 рублей
Таким образом, предполагается, что в результате вовлечения
кладовщиков в работу на принципах бережливого производства удастся
выявить и устранить значительные потери разных видов: рабочего времени
(20%), сырья (17%), готовой продукции (6,8%), документов и пр. Изменив
отношение к работе, сотрудники станут добросовестно относиться к своим
обязанностям, ценить труд своих коллег и руководителей и повысят
производительность до 10 %.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий KPI
Эффективный маркетолог – это специалист, который способен успешно
решать для компании следующие задачи:
– увеличивать число новых клиентов;
– увеличивать число лояльных клиентов;
– улучшать качество обслуживания;
– повышать узнаваемость компании на рынке.
Следует обратить внимание, что все эти задачи так или иначе связаны с
68
работой с клиентами. То есть не имеет смысла оценивать эффективность
маркетолога по финансовому результату компании или по эффективности
внутренних процессов. Исключение может быть сделано для топ-менеджера,
отвечающего за маркетинг.
В списке KPI будут присутствовать показатели из всех четырех областей
(финансы, клиенты, внутренние процессы, персонал).
Для каждой из задач, поставленных перед маркетологом, нужно выбрать
один ключевой показатель эффективности, который бы говорил о том,
насколько успешно сотрудник справился со своими функциями (табл. 14).
Таблица 14
KPI для маркетолога (авторская разработка)
KPI
Плановое значение
1
Прирост новых клиентов
Не менее 20%
2
Доля клиентов, повторно
обращающихся за услугами
Не менее 20%
3
Доля клиентов, которые оставляют
положительные рекомендации
Рост количества положительных
рекомендаций (качественный
показатель)
4
Увеличение числа обращений в ООО
«Весна» по рекомендациям
Не менее 20%
Следует не только установить плановые значения каждого KPI для
маркетолога, но также заранее договориться, что предстоит сделать
маркетологу, чтобы добиться желаемого результата. Это повысит вероятность
того, что поставленные задачи будут реализованы. Так, для выполнения
приведенных выше четырех задач маркетологу предстоит сделать следующее
(рассмотрим на примере работы маркетолога клиники).
Разработать стратегию продвижения на рынок, предварительно провести
бенчмаркинг конкурентов в городе. Эта информация будет нужна для
привлечения новых клиентов.
Изменить маркетинговую и ценовую политику. Это поможет увеличить
число лояльных клиентов.
Разработать единые стандарты обслуживания пациентов (с акцентом на
69
сервисе). Это будет способствовать улучшению качества обслуживания.
Провести рекламную кампанию. При ограниченности финансовых
ресурсов использовать методы партизанского маркетинга. Эти меры нужны для
повышения узнаваемости ООО «Весна» на рынке.
Рассчитаем KPI для маркетолога
Для начала лучше брать не более 5–7 показателей, выбрав наиболее
значимые с точки зрения увеличения маржинальности бизнеса.
Если показатели выполнены на 100% от планируемого значения, то
бонус выплачивается в полном объеме. Если они окажутся больше 100% –
бонус пропорционально увеличивается, если меньше – пропорционально
уменьшается.
Чтобы вычислить размер переменной части, нужно провести следующие
расчеты (необходимые данные представлены в табл. 15):
– бонус = факт × 100 : план.
Подставляя данные из табл. 2, получаем: бонус = 1,13 × 100 : 1 = 113%.
(Мы видим перевыполнение плана на 13%. Несмотря на то, что по
отдельным KPI маркетолога план не был выполнен, в целом ООО «Весна» в
плюсе и специалист тоже).
Таблица 15
Пример достижения KPI маркетологом ООО «Весна»
(авторская разработка)
План
(вес
KPI)
В каком случае начисляются
баллы
Факт
(баллы)
За что начислены баллы
KPI
1
0.3
Зафиксирован прирост
новых клиентов не менее
20%
0,56
Рост новых клиентов составил
35% (больше, чем
планировалось)
KPI
2
0.3
Не менее 20% клиентов
обратились в ООО «Весна»
повторно
0,23
15% клиентов обратились в ООО
«Весна» повторно (меньше, чем
планировалось)
KPI
3
0.1
Клиенты, которые оставляют
положительные
рекомендации
0,1
Клиенты, которые оставляют
положительные рекомендации
KPI
4
0.3
Не менее 20% новых
клиентов обратились в ООО
«Весна» по рекомендациям
0,27
18% новых клиентов обратились
в ООО «Весна» по
рекомендациям (меньше, чем
планировалось)
1.0
1,13
70
В столбце «Факт» количество набранных баллов рассчитывалось с
помощью обычной пропорции. Например, в первой строке формула расчета
выглядит так: факт = 0,3*35% : 20% = 0,53 (балла).
Допустим, базовый размер переменной части вознаграждения
маркетолога – 4000 руб. Учитывая его заслуги в этом месяце, размер премии
составит 113%, то есть 4520 руб.
Общий доход составит: 20 000 руб. (фиксированная часть) + 4520 руб.
(рассчитанный бонус) = 24 520 руб.
Через год надо подвести итоги проведенных маркетинговых инициатив.
Возможно, есть смысл устроить мозговой штурм, чтобы выявить резервы для
увеличения потока клиентов и его доходности, а также скорректировать
дальнейшие действия.
Проведем примерные расчеты экономической эффективности от
предложенных мероприятий.
В целом, если выработка на одного работника ООО «Весна» в 2017 году
составляла 169516 рублей (годовой доход 16443052), то при повышении
производительности труда в среднем минимум на 5 % составит 8452 рублей.
Просуммируем полученный результат на количество персонала в ООО
«Весна» 8452*97=819844 рубля. То есть годовой экономический эффект в
целом, по предприятии составит 819844 рубля. Затраты на проведение
мероприятий по совершенствованию кадровой политики составят 16736
рублей.
Определим период окупаемости проекта: 16736 : 819844 =0,24, то есть
срок окупаемости чуть меньше месяца .
Социальный эффект выражается в повышении удовлетворенности
трудом, сокращении текучести кадров, формирования благоприятного
психологического климата, уменьшении периода адаптации новых
сотрудников. В итоге социальный эффект влияет на экономический.
Выводы по третьей главе:
В соответствии с выявленными проблемами мы разработали три
71
мероприятия, направленных на совершенствование кадровой политики.
Рассмотрим, каждое мероприятие по отдельности.
1. Для того чтобы ООО «Весна» была конкурентоспособной, и
ориентированной на достижение клиентской составляющей, необходимо
вовлечение персонала на всех уровнях на базе подхода кайдзен. Мы предлагаем
использовать программу «Бюро находок», которую можно проводить в
организации в течение года и охватить все категории работников.
В программу необходимо включить: сессию «вопросы и ответы»; разбор
мини-кейсов, обобщение опыта работников.
2. Определение потребности в обучении. Мы провели анализ уровня
развития профессиональных навыков работниц пошивочного цеха, и выявили
что они владеют необходимыми знаниями, умениями и навыками, однако
следует произвести оценку всего персонала ООО «Весна» и выявить
необходимость в обучении.
3. Для решения вопроса с маркетинговыми исследованиями и
повышения эффективности деятельности маркетолога, мы предлагаем
поставить его доход в зависимость от KPI, которое позволит производить
контроль деловой активности сотрудника, подразделений и организации в
целом.
Затраты на проведение мероприятий по совершенствованию кадровой
политики составят 16736 рублей, а годовой экономический эффект в целом, по
предприятии составит 819844 рубля.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по
совершенствованию кадровой политики ООО «Весна», проявляется в
возможности достижения следующих положительных изменений в
организации:
– мероприятия по аттестации рабочих мест позволят обеспечить
соответствие содержания труда квалификации, индивидуальным способностям
и интересам работников;
– мероприятия по внедрению КРI позволят обеспечить взаимосвязь между