12
– принцип ротации определяет необходимость планомерной смены
должности по вертикали и горизонтали;
– принцип индивидуальной подготовки определяет необходимость
подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.
4. Оценка и аттестация персонала:
– принцип отбора показателей оценки определяет необходимость
составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и
частоту оценок;
– принцип оценки выполнения заданий определяет необходимость оценки
результатов деятельности по выбранным критериям [34, с. 8].
5. Развитие персонала:
– принцип повышения квалификации определяет необходимость
периодического обучения персонала в соответствии с индивидуальной
стратегией развития сотрудника;
– принцип самовыражения – определяет необходимость наличия
самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для
руководителей);
– принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии
способности к этому.
6. Мотивация и стимулирование персонала:
– принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой
работы определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда
сотрудников;
– принцип мотивации определяет необходимость установления
побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление
выполнения поставленных задач.
Современный подход к кадровой политике заключается в создании
такой системы управления кадрами, которая будет базироваться в основном не
на административных методах, а на экономических стимулах и социальных
гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами
13
организации в достижении высокой продуктивности труда, повышении
эффективности производства, получении организацией лучших экономических
результатов [27, с. 24].
1.2 Факторы, влияющие на выбор кадровой политики
Кадровая политика для предприятий должна разрабатываться на основе
определенных специфических особенностей деятельности, в зависимости от
занимаемого сегмента на рынке, от реализуемой кадровой концепции, от
средств, которые тратятся на производственный персонал и иные категории
персонала. Она формируется с учетом стратегических целей предприятия и
помогает реализовать поставленные цели [12,с.160].
Кадровая политика может быть различной, как быстрой и решительной,
основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов,
либо, наоборот, - строиться на учете того, как она скажется на трудовом
коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. В
этом отношении она должна быть достаточно стабильной и учитывать
интересы персонала и сложившуюся корпоративную культуру.
Особенную значимость данный аспект приобретает в рыночной
экономике. Кадровая политика выступает ядром системы управления
персоналом и реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой
политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором
средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил,
традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с
осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки,
использования, переподготовки, мотивации и продвижения.
Формирование кадровой политики служит основной причиной принятия
решений в сфере управления персоналом. Кадровая политика охватывает все
межличностные взаимодействия и поведенческие установки в организации,
которые становятся ориентиром при решении кадровых вопросов.
14
Кадровая политика может быть закрытой и открытой.
Закрытая кадровая политика блокирует доступ специалистов из вне, зато
создает условия для продвижения своим сотрудникам. В таких организациях
должен быть четко прописан карьерный рост каждой из должностей, начиная
от производства, заканчивая отделами по управлению, продажам, маркетингу и
др.
Такой вид кадровой политики помогает «воспитать» специалистов под
конкретное производство, который будет знаком со всеми особенностями
организации и учитывать особенности корпоративной культуры [15,с.22].
Преимущества закрытой кадровой политики:
– планирование карьеры для каждой должности в организации;
– активная работа с кадровым резервом;
– чувство причастности, ответственности персонала за судьбу
предприятия.
Недостатки:
– обучение чаще всего не проводится во внешних центрах, что
затормаживает внедрение новых технологий и инноваций;
– отсутствие принципиально нового метода решения проблем.
Для успешной реализации такой кадровой политики в организации
должна существовать система вторичной адаптации, а также система
наставничества или менторства. Обучение на таких предприятиях чаще всего
будет проводиться во внутрикорпоративных центрах.
При реализации открытой кадровой политики организация набирает
квалифицированный персонал вне организации. Предприятие предпочитает
потратить деньги на побор и поиск нужного кандидата, чем «воспитать» такого
внутри организации.
В таком случае, предприятие тратит больше времени и средств на
первичную адаптацию недавно принятого персонала.
Обучение при такой концепции происходит во внешних центрах, что
позволяет внедрять новые для организации подходы к решению определенных
15
задач [19,с.12].
Преимущества открытой кадровой политики:
– внедрение новых технологий, новых походов к решению задач;
– постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников.
Недостатки:
– создание полноценной системы адаптации;
– расходы на поиск и подбор нужного кандидата;
– более долгий период адаптации нового сотрудника.
В этом случае при анализе внешней среды целесообразно проводить
исследования состояния экономики, правового регулирования сферы труда,
влияния социально-политических процессов, а также не забывать про детальное
исследование регионального рынка труда и кадровой политики конкурентов и
партнеров.
Анализ внутренней среды необходимо направить на оценку состояния и
возможностей перспективного развития персонала, стиля управления,
состояния технологии и организационной культуры в целом [16, с. 101].
Следовательно, именно при разработке кадровой стратегии необходимо
очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю
корпоративную культуру организации.
Стратегические цели формируют основу для детальных операционных
планов. Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременное
оказание помощи руководству по управлению предприятием являются
оперативной областью управления персоналом. Более подробно факторы, по
которым проводится анализ для выработки стратегии управления персоналом,
представлены на рис. 1.
Стратегия предприятия по управлению персоналом разрабатывается не
спонтанно, а с учетом предварительной работы по всем направлениям
функционирования организации. Прежде всего, высший менеджмент
предприятия согласовывает деятельность по всем основным направлениям
функционирования с учетом корпоративной цели и политики предприятия.
16
Рисунок 1 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
разработку стратегии управления персоналом [20, с. 23]
Затем разработанные позиции выносятся на обсуждение всех
руководителей предприятия. И после принятия общей стратегии
функционирования разрабатывается взаимосвязанная со всеми позициями
стратегия управления персоналом, без которой невозможно решение основных
задач. На основании принятой стратегии по управлению персоналом
разрабатывается регламент проведения кадровой политики и детально
планируется бюджет расходов на персонал.
В соответствии с этим бюджет расходов на персонал выступает
отражением кадровой стратегии предприятия [20, с. 23].
Этапы разработки стратегии управления персоналом показано на рис. 2.
Благодаря приведенной схеме можно видеть интеграцию стратегии
управления персоналом со всей управленческой стратегией организации,
которые должны сочетаться по всем параметрам и в первую очередь с учетом
17
финансовых возможностей предприятия.
Рисунок 2 - Этапы разработки стратегии управления персоналом
[17, с. 117]
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой
политики:
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией
организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию,
которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности
необходимого для организации персонала.
2. Стратегия управления персоналом является центральной
самостоятельной функцией. Занятые в организации работники
рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, можно
решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики.
3.Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия
организации сопоставляется с имеющимися потенциальными кадровыми
ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой
политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия
всей организации, либо - кадровая политика.
Стратегия управления персоналом предполагает анализ возможностей
реализовать перспективные задачи и изучение возможностей персонала или его
18
подбор для достижения глобальных целей предприятия. Оперативные решения
могут поддерживать противоречия между интересами работников и
организации, которые устраняются в перспективе. Такие стратегические задачи
имеют только качественную оценку, поэтому выбор стратегии управления
персоналом осуществляется на основе анализа всех факторов и определения
наиболее перспективного варианта развития организации.
1.3 Механизм реализации и оценка выбора кадровой политики
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может
быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень
гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе,
приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете
того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным
издержкам для него это может привести.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со
значительно меньшим эффектом может быть связан [23,с.38]:
– с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы
как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
– с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке
труда;
– с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую
силу;
– с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для
предприятия направлении и т.д.
В формировании кадровой политики можно выделить несколько этапов:
– хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
– стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых
осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка
заранее стратегий ответных действий;
19
– управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего
потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде
(прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и
уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу
организации для успеха в будущем);
– управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени –
разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от этапа развития, а также уровня планирования можно
выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение
оперативных, тактических или стратегических задач.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных
и иных мероприятий, находит отражение в основных нормативных документах.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия
применяются следующие основные критерии оценки [32,с.375]:
Количественный и качественный состав персонала
Для удобства анализа обычно состав персонала подразделяется на такие
категории, как: руководящий, звено менеджеров и обслуживающий; на мужчин
и женщин; пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий
и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и
прочее); работающий в центральных отделениях, филиалах и т.д. Качество
состава сотрудников организации также определяется наличием работников с
высшим, средне-специальным, средним и др. образованием; может учитываться
опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и др. факторы.
Рассматривают показатель среднего возраста.
Гибкость проводимой кадровой политики
ценивается исходя из ее характеристик: стабильности или
динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под
воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника
20
Данный критерий рассматривается в сравнении со степенью учета
интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального
подхода к работникам предприятия.
Уровень текучести кадров
Под текучестью кадров понимается – уход работников с предприятия,
как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме
того, происходит демографическое движение персонала – перемещение
работников в связи с возрастными изменениями, по производственной
необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы движения персонала разнообразны: возникающие на самом
предприятии – величина заработной платы, условия труда, перспектива
профессионального роста и т.п.; личностные факторы – возраст и состояние
здоровья работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; внешние по
отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные
обстоятельства, появление новых предприятий и т.п. Сила и характер их
влияния изменчивы и зачастую трудно поддаются количественной оценке
[31,с.210].
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев
кадровой политики предприятия. Хотя, он может иногда рассматриваться и как
положительное явление - когда коллектив «освежается, омолаживается»,
происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Текучесть кадров оценивается соотношением числа работников,
уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе
администрации и среднесписочного числа работников (может быть определена
для предприятия в целом и для отдельных подразделений или категорий
работников в частности) [24,с.196].
Для того чтобы выявить возможности сокращения текучести кадров,
необходима полная и своевременная информация о мотивах увольнений
работников (с этой целью используют обычно анкетный опрос).
Предупреждение реальных увольнений работников должно
21
основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но
и данных о потенциальной текучести – готовность работников к смене места
работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно
определить, чем вызвана его неудовлетворенность в работе, и как снизить ее
степень, предотвратив тем самым будущие увольнения.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность
интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем
простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно
выиграть в другом.
Воздействие кадровой политики на результаты деятельности
предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При
оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
– по разработке продукции;
– организации;
– непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой,
готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие
качества, инициативность, готовность к учебе).
Эффективность кадровой политики нельзя оценивать вне конкретных
ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет,
производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их
решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли
выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры,
централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций
принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);