55
предприятий, что "свои", т.е., работающие на предприятии, "хорошие", а
другие, вне его, "плохие". Опасность такого явления заключается в том, что
через столкновения с жестокой и жесткой окружающей средой, возникновение
вышеотмеченных мнений, происходит проникновение во внутреннюю среду
предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, причем
проникают далеко не лучшие стороны и черты.
Проблемы изолированности. Неизбежная изолированность внутренней
среды предприятия от внешней приводит к снижению разнообразия
жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это
приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там,
где требуется создание дополнительных конкурентных преимуществ
производимой продукции.
Проблемы "скученности". В силу "скученности", "сосредоточенности"
персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают
силу явления "социальной лености", реализации модели "безбилетного
проезда", мотивационные потери, основанные на несправедливости, и другие
групповые ограничения мотивации. "Социальная леность" возникает в группе,
в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и
его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер
группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад
в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную
потерю каждого члена группы.
При мотивировании персонала ООО "Виктория" не учитываются эти
категории трудностей. Руководство завода не внедряет теоретические
разработки в области мотивации, что пагубно влияет на эффективность труда.
Таким образом, на ООО "Виктория" существует нематериальная
мотивация как таковая, а именно: – создание благоприятной рабочей
обстановки; – культурные мероприятия; – предоставление ссуд для
приобретения жилья; – предоставление транспорта (вахта) и др.
Однако, ее необходимо постоянно совершенствовать. Для этого
56
необходимо разрабатывать и внедрять новые для организации виды мотивации.
Таким образом, в данной главе дана общая характеристика ООО
"Виктория", сделаны анализ системы управления и нематериальной мотивации
персонала. Общая картина состояния предприятия– удовлетворительная. В
объединении и в частности на ООО "Виктория" люди желают трудиться и
стать сотрудником относительно сложно. Как известно из теории и практики,
совершенству нет предела, поэтому руководству ООО "Виктория" не следует
останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться.
Выводы по главе 2 :
ООО "Виктория" является предприятием строительной отрасли. Целью
Общества является извлечение прибыли.
Производственная компания "Виктория" реализует свои компетенции в
области строительства, специализируясь на выполнении полного комплекса
работ по устройству различных видов полов.
Независимо от того, каков профиль деятельности предприятия, в
процессе деятельности всегда происходит формирование его доходов и
расходов.
Именно эти аспекты деятельности наиболее важны для всех
заинтересованных сторон – собственников предприятия, сотрудников,
государства, поскольку успешное их формирование и правильное
планирование позволяют всем участникам производственной деятельности в
конечном итоге достичь своих финансовых целей – в первую очередь
увеличения благосостояния и качества жизни, получения прибыли.
У предприятия существует достаточно большая сумма расходов, которые
необходимо снизить для увеличения получения прибыли.
Эффективность функционирования предприятия напрямую зависит от
того, как построена система управления. Практика показала, что успеха
добиваются те компании, которые сумели оптимизировать барьеры в
управлении.
ООО "Виктория" является предприятием с множеством подразделений.
57
Каждое структурное подразделение имеет свои функции. Отрицательным
моментом в этой ситуации является громоздкость и неповоротливость
управленческого аппарата. Информационные системы управления на ООО
"Виктория" глубоко интегрировались. Однако существует дубликация
процессов управления путем оформления бумажной документации и через
информационные системы управления. В этом случае необходимо исключить
двойной оборот информации, замедляющий процесс управления.
В ООО "Виктория" существует нематериальная мотивация как таковая, а
именно: – создание благоприятной рабочей обстановки; – культурные
мероприятия; – предоставление ссуд для приобретения жилья; –
предоставление транспорта (вахта) и др.
58
Глава 3. Совершенствование управления нематериальной
мотивацией на ООО "Виктория"
3.1 Разработка предложений и рекомендаций, направленных на
стимулирование нематериальной мотивации
Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно
уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из
двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая,
рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике
предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и
ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей
сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах
руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо,
то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то,
и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии,
которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не
рассуждающих исполнителей, "винтиков", которые "вращаются в нужном
направлении". Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и
творческих работников, эти утопические представления опровергает.
Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые
круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает
правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой
вопрос, как это может показаться на первый взгляд.
Как указывает А.Л. Еремин, из психофизиологии известно определение
мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к
удовлетворению ведущих потребностей. В менеджменте, мотивация, как одна
из четырех основных функций управления, наряду с планированием,
организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-
либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной
на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного
59
выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в
особенности, в практическом, используется анализ мотивации через
потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к
действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные
вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Как показали исследования предпочтений сотрудников ООО "Виктория",
93% опрошенных хотели бы, чтобы завод предоставлял бесплатные обеды. При
численности рабочих около 50 человек и при средней стоимости полного обеда
в 160 рублей затраты в день будут следующими:
50х 160=8000 (рублей)
В месяц с учетом рабочих дней:
8000х 23=184000(рублей)
Следует отметить, что для большой организации с многомиллионным
оборотом сумма в 184 тысяч не является финансовым бременем. При
внедрении в практику бесплатных обедов для рабочих резко повысится
мотивация рабочих на объектах и престижность самого ООО, как заботящегося
о своем персонале. Финансовых возможностей для обеспечения всех
работников завода бесплатными обедами не имеется.
Для успешной мотивации персонала необходимо планирование карьеры
сотрудника. Успешность карьеры определяется внутренней
удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости
собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного
интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.
Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:
1) личности самого человека;
2) профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;
3) внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.
Личность работающего. Каждый человек уникален в сочетании своих
профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной
компетенции определяется способностями человека, приобретенными
60
знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения
определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди
личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-
волевая сфера, установки.
От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в
процессе работы – как он принимает решения, взаимодействует с
руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать
и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают
люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).
Понятно, что способные, активные, трудолюбивые люди, которые
получили хорошее образование и востребованную специальность, имеют
больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным
"стартовым капиталом".
Важнейшим направлением кадрового планирования является
планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или
служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели).
Важной характеристикой личности является мотивация, то есть
внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей.
Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими
способностями, энергией, творческим потенциалом в долговременной
перспективе. Следовательно, на ООО "Виктория" необходимо внедрять
процессы развития человека как личности. Под процессами понимается
различные тренинги. Стоимость тренингов относительно невысока и для
предприятия такого масштаба финансовые затраты будут неощутимы.
Профсоюз и молодежный комитет, которые присутствуют на заводе,
организовывают загородные корпоративные выезды, устраивают различные
внутризаводские соревнования с поощрительными призами и кубками.
Однако все мероприятия проводятся исключительно своими силами. Для
большего эффекта необходимо привлечение сторонних специалистов из
профильных организаций (психологов по работе с персоналом, организаторов
61
досуга и т.д.).
Опрос руководящих и рядовых сотрудников ООО "Виктория" показал,
что в мероприятиях, организованные ООО принимают участие малый процент
штата (табл. 14).
Таблица 14
Количество работников, принимающих участие в культурных
мероприятиях, организованных ООО "Виктория"
Работники
Выездные мероприятия
(прогулки, пикники и т.д.)
Внутренние мероприятия
(праздничные концерты,
лекции и т.д.)
От 21 до 30 лет
47%
30%
От 31 до 45 лет
33%
40%
Старше 45 лет
10%
70%
*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников
ООО "Виктория"
Малый интерес к мероприятиям связан с непрофессионализмом
подготовки этих мероприятий.
Опрос показал, если бы все мероприятия проводились с большим
энтузиазмом и профессионализмом, то количество сотрудников, посещающих
культурно-развлекательные мероприятия заметно увеличилось бы (табл. 15).
Таблица 15
Количество работников, которые приняли бы участие в
культурных мероприятиях при лучшей их организации
Работники
Выездные мероприятия
(прогулки, пикники и т.д.)
Внутренние мероприятия
(праздничные концерты,
лекции и т.д.)
От 21 до 30 лет
75%
65%
От 31 до 45 лет
53%
70%
Старше 45 лет
30%
90%
*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников
62
ООО "Виктория"
2. Сфера профессиональной деятельности. Сфера профессиональной
деятельности должна прежде всего обеспечивать материальные потребности
человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у
большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В
странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей
все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении
тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность
открывает для работающих широкие возможности для реализации их
потребностей высшего уровня.
Сфера профессиональной деятельности в первую очередь формируется
организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею).
Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых
ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента,
систему оценки и вознаграждения создает определенные условия – более или
менее благоприятные – для реализации творческого и интеллектуального
потенциала своих работающих. Даже талантливые сотрудники мало чего
смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их
замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.
Поскольку каждая организация сама находится в постоянном
взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует
отнести также основных игроков рынка (клиенты, партнеры по бизнесу,
конкуренты, профессиональные общества, законодательные, государственные
органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной
отрасли хозяйства и конкуренцию на рынке труда.
На ООО "Виктория" воплощение творческих замыслов работника сильно
затруднено из-за жесткой организации и субординации. Опрос показал, что
большинство работников имеет творческие задумки по улучшению
эффективности работы, но не могут предложить их ввиду ряда причин:
вышестоящий руководитель не поймет такой инициативы, не выслушают и т
63
.д.(Рисунок).
0
10
20
30
40
50
60
70
%
У мнея есть
инициативы, но не
решаюсь
предложить
Я уже предлогал, но
мне отказали
У меня нет
предложений
Рисунок7 – Доля сотрудников, имеющих предложения по
повышению эффективности трудовой деятельности
Руководству завода необходимо создать условия для рассмотрения всех
предложений со стороны работников. В большинстве случаев, как показывает
практика таким образом и находится решение многих проблем.
Принцип "поточного производства" новых идей получил название
"стратегия непрерывного творчества", японским вариантом которой является
кайдзен – развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря
такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в
среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то
время как в типичной американской или европейской компании сотрудник
предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из
предложенных идей являются "прорывными", а многие даже не подпадают под
категорию изобретений. Но такие "вспомогательные инновации" (secondary
innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению
себестоимости, повышению качества и т. д., а суммарный эффект от них часто
значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых
идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей
обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть
64
совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-
психологических условий в компании.
3. Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Напротив, для
многих работа – это средство получать деньги, которые необходимы для
обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего
того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы
– путешествий, встреч с друзьями, увлечений.
Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют
семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на
развитие карьеры могут быть прямо противоположными – от полного отказа
делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью,
если семейные обязанности угрожают карьерному росту. Из-за большого
объема работы многим приходится работать во внеурочное время, в том числе
и на ООО "Виктория" (Рисунок 4).
0
10
20
30
40
50
60
%
Работники, часто остающиеся
после рабочего времени для
выполнения обязанностей
Работники, часто приходящ ие
на работу в выходной день
работники, которые не
трудятся во внеурочное время
Рисунок 8 – Доля работников, осуществляющих трудовую
деятельность во внеурочное время
Как правило, во внерабочей сфере человек не удовлетворяет свои
материальные потребности. Однако внерабочая сфера не в меньшей мере, чем
профессиональная деятельность, содержит богатые потенциальные
возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня – достижения,
творчества, самореализации. Способности, личностные качества, творческий