13
Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, ру-
ководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности
более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высоко-
го уровня.
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены
стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего возна-
граждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работни-
ков ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число
(в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия
от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работни-
ков должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к
общему делу в коллективе.
Таким образом, можно сделать вывод, о том, что система стимулирования
должна существовать как на малых, так и на крупных предприятиях, цель кото-
рой повысить качество труда каждого работника, что в свою очередь повлияет
на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
1.2 Факторы стимулирования труда сотрудников
Определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка являются
важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные
методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные воз-
можности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и
влияния на человеческий фактор.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий,
при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом.
Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих стра-
нах перестает действовать даже применительно к работникам физического тру-
да. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой тео-
14
рии, согласно которой главная задача руководителя – достижение заинтересо-
ванности работников в труде и повышение эффективности их работы.
Зачастую именно оплату труда руководители считают основным факто-
ром, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняет-
ся тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но
многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы
само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее
снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.)
воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффек-
тивность работы.
В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации
трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то матери-
альное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, ко-
гда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значи-
мыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты тру-
да существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработ-
ной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содер-
жание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, от-
ношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореали-
зации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.
Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирова-
ния и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она
должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в
себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты
за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское
обслуживание, детские учреждения и т. п.) не являются мотивирующим факто-
ром, но повышают лояльность работника к организации.
Рассмотрим более подробно основные формы и методы стимулирования
трудовой активности.
Система стимулирования труда в различных компаниях предполагает
15
комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как
следствие повышение эффективности труда и его качества.
Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериаль-
ные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На
большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материаль-
ного вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для зна-
чительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в
доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в
доходах материального вознаграждения.
К материальному стимулированию относят:
- заработную плату;
- участие в распределении прибыли;
- премии;
- участие в капитале.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования
труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей
значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превы-
шает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении
прибыли.
Участие в распределении прибыли – является сегодня широко распро-
страненной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с по-
пыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников
с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для
этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия
тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наибо-
лее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях созда-
ет у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но
не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные
перспективы развития организации.
16
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, спо-
собствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор
повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в
прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получаю-
щих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах ми-
ра, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной
страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является
одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной
прибыли [32, С.68].
По своей сути система участия в прибылях является элементом оператив-
ного управления организацией, направленной на обеспечение получения при-
были. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного
снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и
компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус
наличностью или бонус акциями.
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и
производственной деятельности организации при участии двух составляющих:
труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной
платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных
средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале за-
ключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотруд-
ников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтере-
сован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех
пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности ор-
ганизации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для
совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены
трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организа-
ции, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибы-
17
ли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств,
чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне жела-
тельно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стра-
тегических планов развития предприятия [23, С.50].
К нематериальным способам стимулирования относятся организацион-
ные и морально-психологические.
Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им
предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, соци-
ального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания
и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, при-
даёт им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содер-
жания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важ-
ной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным ин-
тересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и професси-
онального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности,
осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда
каждый по возможности должен быть сам себе шефом.
Морально-психологические методы стимулирования включают следую-
щие основные элементы:
- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональ-
ную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой,
причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы
ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;
- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем ра-
бочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах,
иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то»
должно получить имя своего создателя;
- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного
признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в
18
специальных докладах высшему руководству организации, их персонально по-
здравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране
широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знако-
мо нам намного лучше;
- к морально-психологическим методам стимулирования относятся высо-
кие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоот-
верженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в се-
бе элемент ценности организации;
- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощ-
рения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное от-
ношение со стороны руководства и товарищей [22, С.345].
Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по су-
ществу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в
должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический
стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а
также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в бо-
лее высокую статусную группу (моральный стимул).
В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организа-
ции не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все лю-
ди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего,
продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-
психологические факторы стимулируют неодинаково в зависимости от времени
пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стиму-
лирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимули-
рования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприяти-
ях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стиму-
лов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость
и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование
19
будет по-настоящему действенным и личностно значимым.
В заключение данного пункта хотелось бы сделать ряд выводов:
- понятия «мотивация» и «стимулирование» неразрывно связаны между
собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотиви-
рования, прежде всего тем, что стимулирование – это одно из средств, с помо-
щью которого может осуществляться мотивирование;
- стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей «раз-
дражения», вызывающих действие определенных мотивов;
- существует большой перечень форм и методов стимулирования продук-
тивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности,
а в совокупности;
- к основным формам и методам стимулирования труда относят матери-
альное и не материальное стимулирование;
- каждая из этих форм хороша по-своему, но все же наиболее эффектив-
нее и рациональнее использовать эти формы и методы в совокупности, приме-
ром может служить такая форма стимулирования, как продвижение в должно-
сти, которое даёт более высокую заработную плату и интересную, содержа-
тельную работу.
Таким образом, сущность системы стимулирования заключается в приме-
нении по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, ста-
рания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией.
Эффективное стимулирование труда невозможно осуществить, используя ка-
кой-либо один из методов стимулирования. Формы морального и материально-
го стимулирования предполагает комплекс мер, направленных на повышение
трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и
его качества.
Стратегической линией оптимизации методов стимулирования трудовой
мотивации является кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями
повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры спе-
циалистов с использованием результатов психологической диагностики, выяв-
20
ление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика за-
крепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-
наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка
индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководите-
лей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобре-
тению нового опыта [17, С.230].
1.3 Система стимулирования как составная часть общей
стратегии организации
О стимулировании и формировании мотивации персонала написано до-
статочно много. Прежде всего, хотелось бы обратить внимание на то, что рос-
сийские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки,
стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.
Стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы
работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими
элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор яв-
ляется одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной
борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо опреде-
ления форм и методов стимулирования наемных работников входят планирова-
ние кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование по-
казателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по спе-
циальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления
работы с персоналом.
При создании системы стимулирования следует исходить из разработан-
ных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:
- комплексность;
- системность;
- регламентация;
- специализация;
21
- стабильность;
- целенаправленное творчество.
Остановимся на сущности этих принципов.
1) Комплексность – предполагает, что необходим всесторонний подход с
учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических,
материальных, социальных, моральных и социологических.
Организационные факторы – это установление определенного порядка
проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач.
Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса
закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.
С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые фак-
торы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей ра-
ботника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необхо-
димо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого
стимулирования.
Технические факторы предполагают обеспечение персонала современ-
ными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные,
эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.
Материальные факторы определяют конкретные формы материального
стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.
Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности ра-
ботников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания со-
циальной помощи, участия работников в управлении коллективом.
Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью кото-
рых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в
коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы мо-
ральных поощрений.
Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направлен-
ных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти
мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргоно-
22
мическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по
оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и от-
дыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении
эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в
совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно то-
гда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества ра-
боты.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение
указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудни-
кам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст зна-
чительно больший эффект на уровне всего предприятия.
2) Системность – предполагает выявление и устранение противоречий
между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания си-
стемы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного
согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организа-
ции. Примером системности может быть система материального и морального
стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля ка-
чества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь
между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
3) Регламентация – предполагает установление определенного порядка в
виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой
связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют
жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в
которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить
инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации
должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные
результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен
иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких ре-
зультатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе