23
оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии,
по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламента-
ция, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою
очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.
Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприя-
тия должна решать следующие задачи:
1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на
работников;
2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложен-
ных на них задач информацией;
3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия
по принципу рациональности;
4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого ра-
ботника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.
Регламентация содержания труда служит повышению эффективности вы-
полняемой работы.
С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль
играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:
1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подраз-
делений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали
бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельно-
сти предприятия;
2) определение количественной оценки по каждому из показателей;
3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение об-
щих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняе-
мой работы.
Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулиро-
вания играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на
предприятии.
4) Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и
24
отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с
принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению
производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества
работы.
5) Стабильность – предполагает наличие сложившегося коллектива, от-
сутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих
перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие
в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выпол-
нения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.
6) Целенаправленное творчество – необходимо сказать о том, что система
стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работни-
ками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более со-
вершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой
техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в
области организации производства и управления.
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом,
структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматрива-
ются меры материального и морального стимулирования. У работника, знаю-
щего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные матери-
альные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особен-
но серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-
конструкторских коллективах.
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо
учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между ра-
ботниками различных квалификаций.
При создании системы стимулирования на предприятии необходимо при-
держиваться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования
позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику опреде-
ленные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и
профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда ра-
25
ботника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов ра-
боты предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широ-
кое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем
гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индиви-
дуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк.
Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и
системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и
системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и
гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулиро-
вания, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам органи-
зации, может дать необходимый эффект.
Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время ос-
новными проблемами в механизме стимулирования наемных работников явля-
ются:
1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его не-
способность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда от-
дельного работника;
2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная оценка пред-
принимателем индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и
служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к суще-
ствующей системе оплаты.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении во-
просов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубеж-
ного опыта.
Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением совре-
менных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельно-
сти. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоян-
26
ной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, кол-
лективных премий и т.д.
Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно
быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно до-
биться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда
каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руковод-
ствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок вы-
сококвалифицированных работников, повышения производительности труда и
повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений
в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных
успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения со-
циального статуса работников.
Основной целью управления стимулированием труда является обеспече-
ние роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствие с
трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности
торгового предприятия.
Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно вы-
полняемых этапов работ:
1. Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный
этап организации стимулирования труда персонала.
2.Построение на предприятии тарифной системы заработной платы пред-
ставляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех пред-
приятиях, где заняты работники различной квалификации, где имеются суще-
ственные различия в сложности выполняемых работ.
3.Построениесистемы дополнительного стимулирования отдельных ас-
пектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотива-
цию персонала. К дополнительным методам стимулирования можно отнести:
-ценные подарки;
-моральные поощрения;
-отгулы, дополнительные отпуска;
27
-привлеченные средства персонала под проценты;
-долевое участие персонала в прибыли;
-продажа акций компании.
Наряду с дополнительными методами стимулирования российские пре-
успевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работ-
ников используют различные льготы:
-оплата жилья;
-организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.);
-обучение за счет компании;
-страхование;
-предоставление ссуд;
-оплата общественного гражданства.
4.Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее
квалифицированных работников является одним из современных направлений
организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практи-
ке.
Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях
торговли контрактной формы оплаты труда.
5. Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в раз-
резе двух основных источников формирования этих средств–издержек обраще-
ния и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.
Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие
как мотивация труда.
Специалисты считают – система мотивации должна корректироваться и
доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли пред-
лагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выра-
ботать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет
обеспечена максимальная отдача.
Если разработанная в организации система мотивации входит в противо-
28
речие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо
корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мо-
тивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэф-
фективны.
В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в зна-
чительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому
типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить ак-
центы при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других из-
менений, происходящих в организации.
Сегодня многие компании разрабатывают серьезные комплексные про-
граммы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эф-
фективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотиви-
ровать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать
сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивиро-
вать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих
и поддерживающих факторов.
Поддерживающие факторы:
- деньги;
- условия;
- инструменты для работы;
- безопасность;
- надежность.
Мотивирующие факторы:
- признание;
- рост;
- достижения;
- ответственность и полномочия.
Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыноси-
мой. Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворен-
29
ность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие фак-
торы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе груп-
пы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворен-
ность.
Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить ос-
новные требования к ней. К таковым можно отнести:
1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о
заработной плате и дополнительных выплатах;
2)четкое изложение трудовых обязанностей работника;
3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъ-
ективности в оценке;
4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности
работы;
5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом инди-
видуальных результатов работника;
6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для пред-
приятия;
7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственно-
стью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится
к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).
Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учи-
тывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование
размера оплаты труда.[12,с.112]
Когда речь идет о мотивации, необходимо учитывать, что в компании, где
зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных ка-
тегорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсут-
ствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превы-
шает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной
работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.
Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без
30
учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться
система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по
отношению к разным категориям персонала. А прежде чем выстраивать систе-
му мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, воз-
можно присутствующие в данной организации.
На основе вышеизложенного материала можно сделать вывод о том, что
стимулирование и мотивирование персонала на предприятии тесно связаны
между собой и не могут существовать по отдельности. Система стимулирова-
ния персонала на предприятии играет важную роль в эффективности развития
производства и в достижении поставленных перед предприятием целей.
31
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ООО «ВОСХОД»
2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО
«Восход»
Общество с ограниченной ответственностью «Восход» создано гражда-
нами на основе добровольного членства и личного трудового участия для сов-
местной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйствен-
ной продукции и действует в соответствии с Гражданским кодексом Россий-
ской Федерации и Уставом. С 1998 года хозяйство является правопреемником
общества «Россия» с коллективно-долевой формой собственности. С июня 1993
года хозяйство действует в условиях рыночной экономики на полном самофи-
нансировании и самоуправлении. ООО является юридическим лицом по дей-
ствующему законодательству.
Фирменное наименование:
- полное: Общество с ограниченной ответственностью «Восход»
- сокращенное: ООО «Восход»
Финансовый год начинается с 1 января и заканчивается 31 декабря кален-
дарного года.
Предметом деятельности общества является осуществление следующих
видов деятельности:
производство и продажа различных товаров народного потребле-
ния, продукции производственно – технического назначения;
торговля производимой продукцией, закупка и торговля другими
товарами;
ремонтные и строительные работы;
оказание организациям и гражданам различных услуг и работ;
торгово-закупочная и посредническая деятельность;
внедрение и производство новых технологий по производству и пе-
32
реработке сельхозпродукции;
оказание услуг по аренде помещений и зданий, использование не-
движимого имущества;
выполнение транспортных услуг, в том числе грузовых перевозок
всеми видами транспорта, погрузочно-разгрузочные работы.
Деятельность общества не ограничивается видами деятельности, указан-
ными в его Уставе. Хозяйство вправе заниматься и другими видами деятельно-
сти, не запрещаемыми Законом, в пределах целей, для достижения которых об-
разовано.
Общество является юридическим лицом по действующему законодатель-
ству. Правовое положение общества определяется Законодательством РФ и
Уставом предприятия.
ООО «Восход» является коммерческой организацией, имеет самостоя-
тельный баланс, расчетный и другие счета в банках, действует на принципах
экономической выгоды, самоокупаемости и самофинансирования. Хозяйство
состоит из четырех комплексных бригад.
В условиях рыночной экономики каждое предприятие стремится достиг-
нуть высокой эффективности производства, которая во многом зависит от ор-
ганизационной структуры предприятия.
Организационная структура – это совокупность звеньев, расположенных
в строгой соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура состоит
из звеньев, уровней и горизонтальных и вертикальных связей между ними.
Звено – это отдельный специалист или отдел, выполняющий определен-
ную функцию.
Уровень – это совокупность звеньев, занимающих определенную ступень
в организационной структуре.
Организационная структура ООО «Восход» двуступенчатая бригадная.
Виды и количество подразделений, а также сама организационная струк-
тура предприятия зависит от особенностей технологического процесса. Органи-
зационная структура имеет две ступени.