64
2. Новый сотрудник получил необходимый объем знаний и навыков,
требующихся для работы, – подтверждением этому является проведенная сделка,
не менее трех договоров в работе.
3. Знакомство с корпоративными документами фирмы, знание истории её
развития, помогло специалисту быстрее психологически адаптироваться.
4. Ясная постановка задач на испытательный период позволила значительно
снизить уровень тревожности у нового сотрудника, а самое главное – появилось
осознание чётких требований, предъявляемых компанией к нему.
5. Промежуточное подведение итогов прохождения испытательного
периода предоставило возможность руководителю повлиять на качество работы
новичка, а самому сотруднику – обозначить сложности и попросить помощи в
«узаконенной» форме.
6. Работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства
напряжения, страха, неуверенности.
7. В период адаптации были установлены дружеские связи с некоторыми
членами коллектива и ровные отношения с группой.
8. Специалист выразил желание совершенствоваться в профессии, и он
связывает свое будущее с данной работой.
По мере внедрения новой адаптационной системы руководство ОАО
«Волгасервис» столкнулось с рядом трудностей:
1. Крайне сложно замотивировать высококвалифицированного сотрудника
быть наставником.
2. Соблюдение сроков постановки задач, установление критериев
прохождения испытательного периода требуют со стороны отдела персонала
дополнительного контроля. Руководители отделов с большой неохотой
разрабатывают график адаптации нового сотрудника до начала его работы.
3. Не всегда удаётся у старых сотрудников компании создать
благожелательный настрой и готовность помочь новому сотруднику.
Внедрению системы адаптации предшествовала работа по анализу
текучести кадров в компании, определению потребности в образованных и
65
профессионально подготовленных сотрудниках. Изменения на рынке и внутри
самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по
адаптации. Программа начала действовать во всех отделах, что позволяет
преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий
работы и обеспечить корпоративное единство.
С этой же целью можно разработать программу семинара для введения в
организацию, который посещают все новые сотрудники по определенному
графику.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только
положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание
принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий
со стороны организации.
Семинар для новых сотрудников. Перед началом семинара менеджер по
персоналу проводит экскурсию по предприятию. Формируется группа новых
сотрудников, с которыми проводится семинар. В семинаре участвуют: менеджер
по персоналу – ведущий, юрист, специалист отдела оплаты труда, инженер по
охране труда, инженер по технике безопасности, врач, представитель профкома,
специалист службы охраны (см. таблицу 12).
Ведение в должность
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение
с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он
отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными
обязанностями.
Необходимо прописать функции непосредственного руководителя при
проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:
назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или
взять эту работу на себя;
подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными
документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);
66
предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем,
провести инструктаж на рабочем месте;
давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и
вести систематический контроль исполнения (в форме отчета);
ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу,
бригаду, cмену) с "новичком";
-вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с
"новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;
не применять строгих мер административного, экономического,
социологического и психологического воздействия на "новичка" в период
испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).
Непосредственный руководитель доводит до нового работника содержание
его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий
успех подразделения и организации в целом.
После завершения стажировки квалификационной комиссией проверяются
следующие знания работника:
общие сведения о предприятии, подразделении, должности;
правила внутреннего трудового распорядка, ответственность за их
нарушение;
должностные обязанности;
общие правила поведения работающих на территории предприятия, в
производственных и вспомогательных помещениях, расположение основных
цехов, служб, вспомогательных помещений;
основные требования техники безопасности;
основные требования пожарной безопасности;
основные требования электробезопасности, взрывобезопасности;
основные требования производственной санитарии и личной гигиены;
первая помощь пострадавшим, действия работников при возникновении
несчастного случая на участке, в цехе.
67
Разработка стратегии обеспечения ресурсами.
В качестве одного из методов отбора персонала на предприятие
предлагается ввести структурированное собеседование. Обычно это
собеседование проводится один на один. Суть его состоит в составлении
определенного сценария (порядка проведения собеседования и
последовательности вопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть
заранее обозначенный круг вопросов (личные и деловые качества кандидата,
опыт, отношение к делу и т.д.), повысить достоверность и надежность
полученной информации. Для проведения структурированного собеседования
обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и
специальное руководство для интервьюера, которое содержит ключ для
интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования. Получаемая
информация в ходе структурированного собеседования дает возможность
обеспечить четкую последовательность в беседе. Использование
структурированного интервью считается довольно эффективным методом оценки
кандидатов, хотя и имеет некоторые недостатки (беседа имеет ограниченный
характер, данный подход стесняет претендента, который не всегда способен
ответить на поставленные вопросы).
Поэтому, чтобы повысить заинтересованность персонала, предлагаются
следующие рекомендации:
- проводить регулярно аттестацию руководителей и специалистов;
-организовать внутризаводское обучение персонала, и обучение в ВУЗах без
отрыва от работы;
- увеличить долю работников, имеющих высшее образование до 19%;
-провести работы по подготовке оперативного резерва специалистов и
стратегического резерва специалистов;
- провести дифференциацию ЕТС и схемы должностных окладов с учетом
темпа роста производительности труда и инфляции;
- установить стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного уровня;
- оплачивать обучение специалистов;
68
- реализация программы «Здоровье»;
- повысить уровень организации проведения государственных праздников,
юбилейных дат, соревнований, конкурсов.
3.2.Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Анализируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс обеспечения
компании персоналом не отлажен, таким образом, в компании осуществляется
деятельность по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в
решении этого вопроса. Следствием этого являются следующие проблемы:
замещение вакантных позиций происходит очень медленно, а вновь принятые
сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев работы, из-за того, что
на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и компании.
Проведенный анализ дает основание сделать следующий вывод: разработка
и внедрение системы поиска, отбора и найма персонала для ОАО «Волгасервис»
должна позволить решить компании проблему недостатка персонала, что, в свою
очередь, должно позволить сохранить компании конкурентные позиции и долю
рынка.
Для определения наиболее подходящий путей поиска, проанализируем
эффективность использования каждого из них для каждой вакантной должности.
Для оценки эффективности поиска персонала была привлечена экспертная
группа.
69
Таблица 12
Анализ источников поиска персонала
Название
должности
Внутренние источники
Внешние источники
Работн
и-ки
органи
за-ции
Рекомен
да-ции
работни
ков
организа
ции
Бывши
е
работн
ики и
кандид
аты
Беспл
ат-
ные
газеты
Специ
али-
зирова
нные
газеты
по
поиску
работ
ы
Интер
нет
порта
лы о
работе
Образ
ова-
тельн
ые
учреж
дения
Бир
жи
труд
а
Менеджер по
продажам
-
1
0
-
3
4
-
-
инженер
-
1
0
2
3
3
1
0
Админис-
тратор
-
1
1
2
3
3
1
1
В таблице 12 отмечено среднее необходимое количество откликнувшихся
кандидатов для отбора одного на вакантную должность.
При отборе персонала были учтены особенности требований к кандидатам
и составлена таблица 13 в которой указывается, какой из методов отбора
рекомендуется для каждой из должностей. Также были оценены временные
затраты на каждый из методов отбора.
70
Таблица 13
Применение методов отбора персонала в зависимости от должности
Должность
Методы отбора
Продолжительно
сть, мин.
Менеджер по
продажам
Тест на обучаемость
15
Личностный тест
15
Структурированное разнонаправленное
собеседование с отрытыми вопросами
15
Инженер
Тест на обучаемость
10
Тест профессиональных способностей
10
Структурированное моделирующее
собеседование с открытыми вопросами
10
Бухгалтер
собеседование
7
Менеджер
Структурированное ситуативное
собеседование с открытыми вопросами
10
Структурированное ситуативное
собеседование с открытыми вопросами
10
Администра-
тор
Тест на обучаемость
10
Личностный тест
10
Структурированное ситуативное
собеседование с открытыми вопросами
10
Из таблицы 13, видно что средние затраты времени на каждого кандидата
составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат включили только время
собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест,
специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные
обязанности.
Следующим этапом отбора должно стать краткое собеседование с
непосредственным руководителем потенциального сотрудника. После чего будет
принято решение о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме
сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной
адаптации. Профессиональная адаптация и испытательный срок. Испытательный
срок в ОАО «Волгасервис» длится 2 месяца. Только после успешного
71
прохождения работником испытательного срока можно считать, что все этапы
отбора завершены. В процессе испытательного срока непосредственный
руководитель работника должен помочь работнику освоить новую работу и
вписаться в трудовой коллектив, так как, в противном случае, это может свести на
нет все усилия специалиста по подбору персонала, потому что работник, так и не
адаптировавшись к новым для него условиям, может уволиться. В свою очередь,
руководитель должен максимально объективно и в максимально короткие сроки
оценить пригодность нового работника, и, в случае необходимости, принять
решение об его увольнении, чтобы минимизировать издержки компании.
Для расчета стоимости проекта произведем расчет стоимости подбора
сотрудника по каждой вакансии таблица 14.
Таблица 14
Стоимость подбора по каждой из вакансий
Вакансия
Стоимость
Менеджер по
продажам
400 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в
интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы
менеджера по персоналу + налоги) * 3ч. (время отбора
кандидатов) = 810 руб.
Инженер
400 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в
интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы
менеджера по персоналу + налоги) * 2 ч. (время отбора
кандидатов) = 690 руб.
Администратор
1000 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в
интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы
менеджера по персоналу + налоги) * 2,5 ч. (время отбора
кандидатов) = 1350 руб.
Менеджер
1000 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в
интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы
менеджера по персоналу + страховые взносы) * 2 ч. (время
отбора кандидатов) = 1290 руб.
Бухгалтер
1000 руб. (объявления в газетах) + 120 руб. (стоимость одного
часа работы менеджера по персоналу + страховые взносы) *
1,5 ч. (время отбора кандидатов) = 1180 руб.
72
Для определения стоимости разработки и реализации проекта необходимо
учесть единовременные затраты на разработку и планирование проекта, а также
текущие затраты на поиск персонала. Общий объем текущих затрат определяется
исходя из стоимости поиска каждого сотрудника и планируемой годовой
потребности в персонале. Также в текущие затраты включена оплата услуг связи
на телефонные переговоры с кандидатами таблица 15.
Таблица 15
Единовременные и текущие затраты на проект
Единовременные затраты
Наименование
Стоимость
(руб.)
Количество
Общая
Стоимость
(руб.)
Поиск необходимой информации в
интернете (оплата трафика в
Интернете, 1 МБ)
2,3
100
230
Премиальные выплаты участникам
проектной группы
3780
8
30240
Печатная продукция
500
1
500
Итого:
30970 руб.
Текущие затраты
Поиск и отбор администраторов
1350
14
18900
Поиск и отбор ИТР
1290
14
18060
Поиск и отбор менеджера по
продажам
810
2
16200
Поиск и отбор менеджера
690
1
690
Поиск и отбор бухгалтера
1180
2
2360
Печатная продукция
1000
1
1000
Оплата услуг связи
1000
1
1000
Итого:
58210 руб.
73
Таким образом, мы видим, что общая стоимость проекта составляет 89180
руб. Но для принятия управленческого решения о начале внедрения проекта
информации об общей стоимости проекта недостаточно, необходимо рассчитать
показатели экономической эффективности.
Для более полной оценки экономической эффективности разработанной
системы поиска, отбора и найма персонала необходимо сравнить ее с затратами
на поиск, отбор и найм в настоящее время. Стоимость найма в настоящее время
складывается из двух основных величин: стоимости поиска кандидатов
посредством печатных СМИ (2900 руб.) и стоимости потраченного времени на
проведение отборочного интервью (550 руб.). Таким образом, стоимость подбора
одного сотрудника в настоящее время составляет 3450 руб.
Проект направлен на экономию средств при осуществлении поиска, отбора
и найма персонала в ОАО «Волгасервис». Поэтому при расчете экономической
эффективности сравниваются расходы на подбор персонала в настоящее время,
планируя расходы в будущем при заданной потребности в персонале и расходы на
подбор персонала после разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма
персонала. Как указывалось выше стоимость подбора одного сотрудника, в
настоящее время, составляет 3450 руб. Соответственно, расходы на подбор
персонал из расчета существующих затрат будут складываться исходя из планов
по подбору персонала: по 5 сотрудников ежемесячно с июня по сентябрь, т.е. по
17250 руб. и по 4 сотрудника ежемесячно в период с октября по декабрь, т.е. по
13800 руб.
Распределение затрат при разработке и реализации нашего проекта будет
следующим: с апреля по июнь – единовременные затраты, связанные с
разработкой и планированием проекта, и с июля по декабрь – текущие затраты,
которые будут связаны с осуществлением процесса поиска отбора и найма
сотрудника. Рассмотрим формирование затрат по месяцам более подробно:
апрель: 3*3780 (премии) + 130 (оплата интернет) + 300 (печатная
продукция);