54
Поддержание высокого уровня качества жизни:
дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом темпа
роста производительности труда и инфляции;
установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного уровня;
оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
оплата обучения специалистов;
реализация программы «Здоровье»;
повышение уровня организации проведения государственных праздников,
юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
целевая финансовая, организационно-методическая помощь
образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного
самоуправления.
В результате этих мероприятий наблюдается:
1. Средняя заработная плата растет с учетом производительности.
2. Средний возраст персонала 30 лет.
3. Количество работников до 30 лет – 39%.
4. Количество работающих пенсионеров – 8%.
5. Текучесть персонала в 2016 - не более 5.
6.Количество нарушителей дисциплины труда значительно уменьшилось
(2017 г – 0,6 на 100 чел.).
Развитие коммуникаций с каждым работником:
- проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору
сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение
планов на будущее;
- доведение неискаженной и своевременной информации по целям и
задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на
плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной
агитации;
- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;
- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
55
- организация часовой «прямой линии»;
- прием по личным вопросам;
- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по
персоналу.
В результате данных мероприятий происходит:
1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками и
структурными подразделениями.
2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.
Создание благоприятного морального климата:
- мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок,
заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров,
появление конфликтов и напряженной атмосферы);
- проведение семинаров, тренингов по управлению временем, изменениями,
по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;
- вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их
реализации;
- вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности
выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности
применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;
- оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на
основе результатов труда и компетентности;
- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;
- собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что
недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;
- исключение появления конфликтов из-за мелочей;
- выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в
решение задач;
- проведение совещаний коротко и результативно.
В результате происходит изменение культуры через:
- эффективность;
56
- приверженность;
- качество;
- лидерство;
- командную работу;
- организационное обучение;
- усвоение и принятие ценностей и норм.
Проблемы деятельности отдела по управлению персоналом ОАО
«Волгасервис» дают представление полной картины процесса управления
персоналом на предприятии.
В компании отсутствует кадровое планирование и не отлажены
информационные потоки. В связи с этим возникает следующая проблема:
ответственные сотрудники не получают вовремя информацию о новых
возникающих вакансиях. Анализ работы в контексте системы поиска, отбора и
найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы
сотрудника на вакантной позиции (если такая должность уже существует) или
сбор информации и описание работ которые будет выполнять сотрудник, придя в
компанию на вновь созданную должность. Следующим этапом анализа работы
должно стать определение квалификационных требований и критериев отбора
кандидатов.
В компании существуют ранее разработанные должностные инструкции, но
они не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не
учитываются. В итоге, не формируются ясные и необходимые критерии отбора
кандидатов. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе
критериев, а по интуиции и предположениям интервьюера, что ведет к большой
субъективности оценки кандидатов.
Поиск персонала, источники поиска и отбор.
Поиск персонала в ОАО «Волгасервис» ведется только одним путем: при
возникновении вакансии. Как отмечалось выше, в компании не отлажена обратная
связь, в итоге не отслеживается эффективность использования печатных СМИ
при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов
57
не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для
конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности
размещения объявлений вакансиях, неэффективному использованию денежных
средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.
Затраты на поиск. Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем,
3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете, стоимость объявления за
один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам о работе
размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно
одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска
для одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.
Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени
процессом.
При проведении отборочного интервью сотрудники не пользуются какими-
либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и
опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины
увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным
характеристикам работника. Из документов сотрудника анализируются
необходимые сертификаты и документы об образовании (если они требуются для
данной должности).
В среднем, продолжительность одного интервью составляет 30 минут. Для
замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме того, сотрудник,
ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим
кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных
разговоров, по результатам наблюдений, составляет 2 часа. Средний размер
оклада ответственных за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)
/4=18500руб.
Средняя норма рабочих часов в месяц – 170 часов.
Таким образом, средняя стоимость отборочного интервью для вновь
принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.
Испытательный срок и профессиональная адаптация новых работников.
58
Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения
свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется
на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с
ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта
компании или нет.
Установленная норма испытательного срока в компании составляет 2
месяца. Но в ОАО «Волгасервис» испытательный срок носит скорее формальный
характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора
сотрудников.
В ОАО «Волгасервис» не существует разработанной программы адаптации
и критериев оценки успешности прохождения испытательного срока. Вследствие
этого компания не может в полной мере оценить способности сотрудника.
Стоит отметить, что данный этап отбора является наиболее дорогостоящим
для компании, так как в затраты включаются все расходы на сотрудников которые
не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены в его
процессе и в итоге ушли из компании.
59
3. Совершенствование организации кадрового менеджмента ОАО
«Волгасервис»
3.1. Мероприятия по усовершенствованию кадрового менеджмента
В процессе исследования, проведенного на предприятии, было
организовано анкетирование работников.
В анкетировании участвовали специалисты ОАО «Волгасервис» в возрасте
от 20 до 45 лет, проработавшие в организации не более двух лет. Всего в
анкетировании приняло участие 30 человек (15 мужчин и 15 женщин).
Характеристика опрашиваемых по возрасту представлена на рисунке 12.
Рисунок 12. Характеристика опрашиваемых сотрудников
по возрасту
Как видно из рис.12 основную часть участников анкетирования составляют
молодые специалисты в возрасте от 25-30 лет. Так же в анкетировании приняли
участие генеральный и исполнительный директора.
Проанализировав результаты анкетирования (Приложение 4), можно
сделать вывод, что меньше всего, новому сотруднику, было представлено
информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов. Более полно
была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об
отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла.
В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в
ходе беседы с руководителем отдела, их число составило 90%, остальная часть
31-40
лет; 29%
41-45
лет; 10%
52 года;
3%
25-30
лет; 57%
20 лет;
1%
60
опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию с
сайта.
На вопрос как долго продолжалась адаптация 12 респондентов ответили,
более шести месяцев – это показывает низкий уровень заинтересованности
работы отдела персонала и всей организации в процессе адаптации новичка.
Ответы участников анкетирования представлены в приложении 4.
Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап
освоения компании, так как он подразумевает получение и анализ большого
объема информации. 32 % опрашиваемых интересовали вопросы, связанные с
организацией и деятельностью компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Какова структура организации?
Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23 %
опрашиваемых. Около 19% сотрудников отметили, что условия труда не
соответствовали их ожиданиям, многим приходится ходить по другим офисам для
пользования орг. техникой, т.к. в своем кабинете она отсутствует.
В ОАО «Волгасервис» заинтересованность к профессиональному росту
проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно
или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их
составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%. «В какой мере Вы
удовлетворены следующими факторами в нашей компании?» Ответы на этот
вопрос представлены в таблице 11.
61
Таблица 11
Удовлетворенность производственными факторами в компании
Наименование
производственного
фактора
Совер
шенно
удовле
творён
%
Удовле
тв.
%
Затрудн
яюсь
ответить
%
Не
удовлет
ворён
%
Совер
шенно
не
удов
летвор
ён %
1.Содержание труда
27
54
19
-
-
2.Занимаемая должность
-
95
-
5
-
3.Оказанная помощь в
период адаптации
3
-
18
56
23
4.Соответствие
квалификации работе
9
57
22
12
-
5.Соответствие
характера работы Вашим
способностям и
склонностям
68
17
9
2
4
6.Наличие перспектив
должностного
продвижения
5
65
-
28
2
7.Возможность
повышения
квалификации
8
65
10
7
10
8. Наличие высокой
степени ответственности
за результат труда
23
52
-
25
-
9.Информированность о
делах коллектива и
компании
7
49
15
22
7
10. Бытовые условия
труда
-
90
-
10
-
11.Организация труда
9
72
-
19
-
12. Режим работы
35
47
-
7
11
13. Заработная плата
-
10
-
52
38
14. Наличие системы
льгот для работников
-
-
82
18
15.Помощь и поддержка
руководителя
-
17
38
40
-
16.Отношение с
непосредственным
руководителем
-
32
49
9
-
17.Отношения с
коллегами
20
26
15
39
-
Анализ таблицы 11 показал, что содержанием труда на данном предприятии
совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены – 54% и совсем нет таких, кто не
удовлетворён, 19%-затруднились ответить.
62
Занимаемой должностью удовлетворены 95% работников, нет сотрудников
кто «совершенно удовлетворен» своей должностью в организации, и есть 5%
людей, которые не удовлетворены.
Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в
период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим
фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо
обратить наибольшее внимание.
Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7%
сотрудников, «совершенно удовлетворены» - 49%, не удовлетворённых этой
потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации
доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением
обратной связи.
Наличие высокого процента удовлетворённости 6, 7 и 8 факторов говорит о
том, что руководство проявило большую заинтересованность в росте и прогрессе
сотрудников.
Организация труда включает целый спектр организационных аспектов:
технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем,
принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и
другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ.
Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает
большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент
опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно
удовлетворены- 9% и удовлетворены - 72%, не удовлетворены – 19%.
100% ответов опрашиваемых свидетельствуют об отсутствии в организации
программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации, только к 7 %
опрашиваемых.
Подводя итоги анкетирования можно констатировать, что ОАО
«Волгасервис» имеет множество проблем возникающие у новых сотрудников в
период адаптации, которые можно и нужно решать.
С учетом структуры, деятельностью организации, характеристикой
63
персонала, анализа существующей адаптации и результатов анкетирования
проведенного в ОАО «Волгасервис» было разработано положение и программа
адаптации персонала.
Программа адаптации была апробирована на специалисте ОАО
«Волгасервис» (мужчина 26 лет, высшее образование, впервые принят в
организацию). Наглядно программа адаптации представлена в приложении 5.
Процесс адаптации длился 1 месяц и 1,5 недели. В течение этого времени
менеджер по персоналу осуществлял контроль за адаптацией нового сотрудника.
С новичком проводились ежедневные неформальные беседы, в ходе которых
становилось ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему
дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во
взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического
комфорта.
На первой неделе к новому сотруднику был прикреплен наставник, ведущий
менеджер по продажам, который помогал своему подопечному проходить
адаптацию и осваивать свои должностные обязанности.
С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает
сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет
требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по
персоналу проводила беседы с наставником данного сотрудника. Контроль за
работой осуществлялся в форме еженедельных отчетов новичка перед
руководителем отдела.
По истечении первого месяца адаптации проводился предварительный
анализ работы сотрудника. Присутствовали: сотрудник, наставник, менеджер по
персоналу.
Проведенная программа адаптации привела к следующим результатам:
1. Разработанный график адаптации позволил наставнику быть в курсе всех
изменений, происходящих с новичком, вводить его в суть дела в более короткие
сроки, а также предоставлять всю необходимую для него информацию, которой
ранее не давали.