14
преемственность и устойчивость управления организацией и ее
подразделениями; удовлетворение потребностей работников в профессиональном
и должностном росте.
Рассмотрим, организационную структуры и ее виды. Организационная
структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав
подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.
Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и
соотношением централизации и децентрализации.
Организационная структура в классическом понимании определяет
следующие три характеристики организации:
- совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников
фирмы;
- вертикальные и горизонтальные связи между ними;
- уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов
организации).
Структурное подразделение организации-группы людей, деятельность
которых сознательно направляется и координируется для достижения общих
целей. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи
носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при
иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и
функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е.
лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее
структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии
движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям
управления.
Между структурой управления и организационной структурой существует
15
тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ
между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает
механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей
и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или
изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с
другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих
перемен в структуре управления.
Далее рассмотрим виды организационных структур.
Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных
структур. Первый – это формирование структуры управления исходя из
внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации
управления-иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного
приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший
название органического. При первом подходе главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности
работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих
десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые
получили название иерархических (бюрократических).
Иерархический тип представлен следующими структурами:
1. Линейная.
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб
("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1).
16
Рисунок 1. Линейная организационная структура
Преимущества линейной структуры:
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом - разные;
5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и
разобщенности;
17
6. Повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее
достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией
качества.
II. Линейно – функциональная.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и
призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием
звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура
включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими - либо
нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций
стратегического планирования и анализа (рисунок 2). Штабы на нескольких
уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке
решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства
нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Рисунок 2. Линейно - функциональная
организационная структура
Достоинства линейно - функциональной структуры:
1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
18
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
При наделении штабных подразделений правами функционального
руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.
Недостатки линейно - функциональной структуры:
1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица,
готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
2. Тенденции к чрезмерной централизации управления.
3. С трудом реагирует на изменения.
4. Затрудняет горизонтальное согласование.
Линейно - функциональная структура может являться хорошей
промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более
эффективным.
III. Функциональная.
Данная структура основана на создании подразделений для выполнения
определённых функций на всех уровнях управления (рисунок 3). К таким
функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с
помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние
звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача
поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида
поставленной задачи. Функциональная структура управления производством
нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не
требующих оперативного принятия решений.
19
Рисунок 3. Функциональная организационная структура
Достоинства функциональной структуры:
Сокращение звеньев согласования.
Уменьшение дублирования работ.
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней.
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций.
Недостатки функциональной структуры:
1. Неоднозначное распределение ответственности.
2. Затруднённая коммуникация.
3. Длительная процедура принятия решений.
4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как
каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
IV. Дивизионная.
Эта структура появилась в конце 20-х гг. прошлого столетия, когда
появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с
резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических
процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже
не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие
20
производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции
(изделиям или услугам)- продуктовая специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей - потребительская специализация; по
обслуживаемым территориям- региональная специализация. Структура данного
типа представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Дивизионная организационная структура
Преимущества дивизионной структуры:
1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с
общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
удаленными подразделениями.
2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения
в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной.
3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся
"центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и
качества производства.
4. Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между
21
рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня
управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более.
2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании.
3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.
д.
4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень
высокие затраты на содержание управленческой структуры.
5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная
структура со всеми их недостатками.
Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в
периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
Органический тип включает в себя следующие структуры:
I. Матричная.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на
принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -
непосредственному руководителю функциональной службы, которая
предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой -
руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми
полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с
постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов (рисунок 5). При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
22
Рисунок 5. Матричная организационная структура
Преимущества матричной структуры:
1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос.
2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов
и повышения эффективности использования ресурсов.
3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников.
4. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы.
5. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к.
созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения).
2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,
выделяемых подразделениям и программам или проектам.
3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость их обучения.
4. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в
функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.
23
II. Бригадная (кросс-функциональная).
Основой этой структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно
древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но
только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления
организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур
(рисунок 6).
Рисунок 6. Бригадная (кросс-функциональная)
организационная структура
Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими
связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами. В организации,