54
ИТОГОВЫЙ ЛИСТ ОЦЕНКИ НОВИЧКА
ФИО сотрудника
Должность
ФИО наставника
Должность
Дата начала испытательного срока
Дата окончания испытательного
срока
Профессиональные навыки
Оценка (0 -5 баллов)
Комментарии
Работа с технической документаци-
ей
Взаимодействие с руководителем
Самостоятельное принятие реше-
ний, инициатива
Владение ПК, знание программ, ра-
бота с оборудованием
Общение с коллегами, деловая ком-
муникативность
Соблюдение трудовой дисциплины,
пунктуальность
Отношение к труду
Неформальное общение, участие в
корпоративных мероприятиях
Итого:
Рисунок 4 – Оценочный лист новичка
Система наставничества нужна для того, чтобы:
− создать исходную базу для дальнейшего непрерывного повышения
квалификацию вновь принятого персонала;
− развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им
возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации;
− снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уво-
лившихся вовремя и сразу после испытательного срока.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощрять-
ся. Руководитель подразделения должен проконтролировать выполнение на-
ставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопеч-
ные успешно прошли испытательный срок.
Контроль процесса адаптации возлагается на руководителя подразделе-
ния. В течение всего адаптационного периода руководитель должен обсуждать
с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень
адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Внимание ру-
55
ководителя подстегивает новичка быть более инициативным и старательным,
проявить себя с лучшей стороны.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в после-
дующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по
развитию персонала. Это даст ему представление о том, какая информация уже
усвоена новым сотрудником, а какая – нет. Оценка может быть сделана с по-
мощью устного опроса.
Завершение индивидуальной программы адаптации будет сопровождать-
ся следующими процедурами. За 10 рабочих дней до окончания испытательно-
го срока в отдел кадров должны подаваться следующие документы:
− отчеты нового сотрудника о проделанной работе;
− индивидуальный план работы с оценкой непосредственным руководи-
телем и наставником проделанной работы и отзывом с предложениями по
дальнейшей работе сотрудника.
В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется не-
соответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформ-
ляет служебную записку на имя высшего руководства о несоответствии со-
трудника. После этого происходит процедура увольнения сотрудника.
Даже при отлично налаженной работе наставников и специалиста службы
управления персоналом в период адаптации, полностью исключить увольнения
не прошедших испытательный срок – невозможно.
В этом случае крайне важным должно являться тщательное изучение
причин, приведших к такому отрицательному результату. Отслеживать и вести
статистику причин увольнения мы предлагаем с помощью анкетирования по
вопросам, представленным в таблице 12. Эта работа уже была начата специали-
стом по персоналу ранее, но, на наш взгляд, используемая анкета для этих це-
лей малоинформативная. Таким образом, мы предлагаем усовершенствованный
вариант анкеты.
Все анкеты должны быть собраны в специальную папку для последующего
детального анализа специалистом по развитию персонала. Выявленные причи-
56
ны увольнений будут являться информационной базой для разработки меро-
приятий, направленных на совершенствование системы адаптации персонала.
Приведенная выше анкета-опрос также со временем должна корректироваться
и уточняться, по мере поступления новых данных.
Таблица 12
Анкета уволенного сотрудника
№
Вопрос
Оценка (0
– 5 баллов)
1.
Организация рабочего места
2.
Удовлетворенность оплатой труда
3.
Точность и ясность поставленных задач
4.
Объективность оценки выполнения заданий руководством
5.
Взаимоотношения в коллективе
6.
Помощь в адаптации со стороны:
А) Наставника
Б) Специалиста по персоналу
В) Руководителя подразделения
Г) Других сотрудников подразделения
7.
Равномерность распределения рабочей нагрузки:
А) в течение рабочего дня
Б) в течение рабочей недели
8.
Поощрения за хорошую работу со стороны руководства
Следующим тревожным моментом в исследуемом учреждении можно
считать отсутствие работы по формированию и поддержанию нормального мо-
рально-психологического климата в трудовом коллективе. В результате этого,
одной из основных причин текучести персонала, является как раз этот факт. Ра-
зумеется, для того, чтобы наладить взаимоотношения между коллегами на ра-
боте потребуется значительное количество времени и усилий. Однако, для на-
чала, предлагаем ввести в практику мониторинг социально-психологического
климата.
С этой целью, по нашему мнению, необходимо с периодичностью мини-
мум один раз в год, проводить исследования данного показателя с помощью
анкеты, которая представлена в Приложении 2. Все собранные анкеты специа-
лист по персоналу будет обрабатывать, делать выводы и принимать решения,
совместно с руководителем организации. Это позволит быть в курсе имеющей-
57
ся ситуации и вовремя принимать меры по поддержанию нормального климата
в коллективе.
Сведем для наглядности мероприятия по снижению текучести персонала
в единую программу действий (таблица 13).
Таблица 13
Рекомендации по снижению текучести персонала в ПАО
«Уралхиммаш»
№
Мероприятие
Срок реализа-
ции
Ответственные ли-
ца
1. Организация наставничества
1.1
Уточнение и обновление спи-
сков наставников
01.02.2021 –
28.02.2021
Руководители под-
разделений, специа-
лист по персоналу
1.2
Разработка индивидуальных
планов работы с новичками
01.02.2021 –
01.03.2021
Руководители под-
разделений, специа-
лист по персоналу
1.3.
Организация работы с нович-
ком, осуществление контроля
процесса адаптации
в течение всего
испытательного
срока вновь при-
нятых сотрудни-
ков
Руководители под-
разделений, специа-
лист по обучению и
развитию персонала
1.4.
Подведение итогов адаптации,
принятие решения по итогам
испытательного срока
за неделю до
окончания испы-
тательного срока
Руководитель орга-
низации,
руководители под-
разделений, специа-
лист по персоналу
1.5.
Анализ причин увольнения по
итогам испытательного срока
в течение всего
года
Специалист по пер-
соналу
2. Введение новой формы анкеты при увольнении
2.1
Уточнение формы новой анкеты
01.03.2021
Специалист по пер-
соналу
2.2
Утверждение анкеты
20.03.2021
Руководитель орга-
низации
2.3
Апробирование анкеты
01.04.2021
Специалист по пер-
соналу
3. Введение мониторинга социально-психологического климата
3.1
Уточнение формы анкеты
01.06.2021
Специалист по пер-
соналу
3.2
Утверждение анкеты
20.06.2021
Руководитель орга-
низации
3.3
Проведение исходного монито-
ринга социально-
психологического климата
01.07.2021
Специалист по пер-
соналу
58
Таким образом, разработанные мероприятия позволят повысить эффек-
тивность набора и отбора персонала, улучшить состояние кадрового обеспече-
ния предприятия ПАО «Уралхиммаш».
3.2 Социально-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Любые мероприятия, предлагаемые для внедрения в практику, должны
иметь обоснование с экономической точки зрения. Экономический эффект от
внедрения средств автоматизации может быть лишь косвенным, так как вне-
дренные средства автоматизации не являются прямым источником дохода, а
являются либо вспомогательным средством организации получения прибыли,
либо помогают минимизировать затраты.
Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации за-
ключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы
предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и
снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения
расходов на управление.
Для большинства предприятий экономический эффект выступает в виде
экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:
− снижения трудоемкости расчетов;
− снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;
− экономии на расходных материалах (бумага, картриджи);
− сокращения служащих предприятия.
Снижение же трудозатрат на предприятии возможно за счет автоматиза-
ции работы с документами (резюме, анкетами), снижения затрат на поиск ин-
формации.
Критерием эффективности создания и внедрения нового средств автома-
тизации является ожидаемый экономический эффект. Он определяется по фор-
муле (1):
Э=Э
Р
– Е
Н
× К
П
(1)
59
где Э
Р
–условно-годовая экономия, тыс. руб.;
Е
Н
– нормативный коэффициент сравнительной экономической эффектив-
ности, E
Н
=0,15;
К
П
– капитальные затраты на проектирование и внедрение, включая пер-
воначальную стоимость программы.
Годовая экономия Э
Р
складывается из экономии эксплуатационных рас-
ходов и экономии в связи с повышением производительности труда работни-
ков. Таким образом, получаем расчет экономии (формула 2):
Эр=(Р1 – Р2)+ΔР
П
(2)
где Р1 и Р2 – соответственно эксплуатационные расходы до и после внедрения
разрабатываемой программы, тыс. руб.;
ΔР
П
– экономия от повышения производительности труда дополнитель-
ных пользователей.
В случае если оценивать экономический эффект с учетом всех деталей, то
капитальные затраты на проектирование и внедрение рассчитываются с учетом
длительности работ на этом этапе.
Итак, рассмотрим подробнее расчет капитальных затрат на проектирова-
ние и внедрение системы электронного резюме.
Под проектированием понимается совокупность работ, которые необхо-
димо выполнить, чтобы спроектировать систему, часть системы или поставлен-
ную задачу. Под внедрением понимается комплекс работ по вводу в производ-
ственную эксплуатацию системы с возможными ее доработками.
Для расчета затрат на этапе проектирования необходимо определить про-
должительность каждой работы, начиная с составления технического задания и
заканчивая оформлением документов.
Продолжительность работ определяется либо по нормативам (при этом
применяют специальные таблицы), либо рассчитывают их на основании экс-
пертных оценок по формуле (3):
ТО =(3× Т
MIN
+2×Т
MAX
) : 5(3)
где ТО– ожидаемая продолжительность работ, дней;
60
Т
MIN
и Т
MIN
– соответственно наименьшая и наибольшая по мнению экс-
перта длительность работы.
Данные расчетов ожидаемой длительности работ приведены в таблице 14.
Таблица 14
Длительность работ на этапе проектирования
Наименование работ
Длительность работ, дней
минимум
максимум
ожидание
Разработка технического задания
1
2
2
Анализ технического задания
1
1
1
Оформление ТЗ
1
1
1
Разработка алгоритма
2
5
3
Доработки программы
10
20
14
Отладка программы
15
20
17
Экономическое обоснование
1
3
2
Оформление пояснительной записки
2
5
3
Таким образом, после проведения расчетов, ожидаемая длительность ра-
бот на этапе проектирования 43 дня. Капитальные затраты на этапе проектиро-
вания К
П
рассчитываются по формуле (4):
K
П
= С + Z
П
+ M
П
+ H (4)
где С – первоначальная стоимость программного продукта, руб.;
Z
П
– заработная плата специалистов на всех этапах проектирования и вне-
дрения, руб.;
М
П
– затраты на использование ЭВМ на этапе проектирования и внедре-
ния, руб.;
Н – накладные расходы на этапе проектирования и внедрения, руб.
Одним из основных видов затрат на этапе проектирования является зара-
ботная плата специалиста, которая рассчитывается по формуле (5):
Z
П
= Z
Д
× TО ×(l+A
С
: 100)×(l+A
П
: 100) (5)
где Z
П
– заработная плата разработчика на этапе проектирования, руб.;
Z
Д
– дневная заработная плата разработчика на этапе проектирования,
руб.;
А
С
– процент отчислений на социальныенужды, руб.;
А
П
– процент премий, руб.
61
В общем случае, расходы на машинное время состоят из расходов на про-
цессорное время (при работе с объектным или абсолютным модулем) и расхо-
дов на дисплейное время. Формула для расчетов имеет вид (6):
М=t
Д
×С
Д
+t
П
×C
П
(6)
где С
П
и С
Д
– соответственно, стоимости одного часа процессорного и дисплей-
ного времени, руб.;
t
Д
и t
П
– соответственно, процессорное и дисплейное время, необходимое
для решения задачи (час).
Расходы на эксплуатационные принадлежности определяются простым
подсчетом затрат на их приобретение по оптовым (или свободным) ценам. Так
как программа обработки электронного резюме разработана на современных
быстродействующих компьютерах, то в дополнительном процессорном време-
ни необходимости нет, т.е. принимаются как С
П
=0 и t
П
=0.
При расчете Мп следует учитывать время на подготовку исходных тек-
стов программ, их отладку и решение контрольных примеров.
Накладные расходы согласно формуле (5) составляют 80-120% от зара-
ботной платы персонала занятого эксплуатацией программы.
Z
П
=2500 × 43 × (1+30 : 100) × (1+15 : 100)=160712,5 руб.
Состав эксплуатационных расходов
В эксплуатационные расходы входят: информационные расходы; содер-
жание персонала по обслуживанию комплекса технических средств; расходы на
функционирование программы; расходы на содержание здания; прочие расхо-
ды.
Так как в ходе эксплуатации никаких дополнительных рабочих мест не
используется, а техподдержка осуществляется силами IT-службы предприятия,
принимаем их равными нулю.
Расходы на содержание персонала. Расходы по различным видам рабо-
тающих определяем по формуле (7):
Z= N
i
×(1+A
C
:100)×(1+А
П
: 100) (7)
62
где N
i
– численность персоналаi-го вида, связанная с выполнением работ, чел.;
A
С
– процент отчислений на страховые взносы;
A
П
– средний процент премий за год.
Расходы на функционирование программы
Расходы на функционирование программы складываются из затрат на
машинное время и затрат на эксплуатацию различных принадлежностей (бума-
ги, краски для принтера и т.д.). На основании формулы (6) произведем расчет
расходов на функционирование программы.
При этом можно оценить аналогичные расходы до внедрения программы
и сравнить полученные значения. При внедрении программы уменьшается вре-
мя работы с одной и той же задачей, за чет этого уже появляется экономия.
Накладные расходы. Расходы на эксплуатационные принадлежности оп-
ределяются простым подсчетом затрат на их приобретение по оптовым (или
свободным) ценам.Прочие расходы составляют от 1 до 3% от суммы всех экс-
плуатационных расходов.
Расчет экономии за счет увеличения производительности труда пользова-
теля. Если пользователь при экономии i- вида с применением программы эко-
номит T
i
, часов, то повышение производительности труда P
i
(в %) определяется
по формуле (8):
Р
i
= (∆T
i
: (F
j
- ∆T
i
)) × 100% (8)
где F
j
– время, которое планировалось пользователем для выполнения работы j-
вида до внедрения программы (мин.).
В таблицу 15 сведем расчеты по экономии времени и росту производи-
тельности труда специалиста по кадрам. Экономия, связанная с повышением
производительности труда пользователя ∆Р определим по формуле (9):
∆Р = Z
П
× ∑ (P
i
: 100) (9)
где Z
П
– среднегодовая заработная плата пользователя, руб.
Среднегодовая заработная плата специалиста по набору (ЗП
СР
), исходя из
среднемесячной суммы, составляет:
ЗП
СР
= 50000 × 12 = 600000 руб.
63
Таблица 15
Работы специалиста по кадрам
№
п/п
Вид работ
До авто-
матиза-
ции, мин
F
j
Экономия
времени,
мин.
∆T
Повышение про-
изводительности
труда Р
i
(в %)
1
Первичный анализ резюме
10
5
100
2
Предварительный отбор
кандидатов
5
4
400
3
Собеседование с кандида-
том
15 – 30
0
0
4
Анализ и принятие реше-
ния
10
5
100
Далее определим сумму экономии, связанной с повышением производи-
тельности труда, в расчете на 1 специалиста по отбору кадров:
P=600000 × (100 : 100+400 : 100+100 : 100) = 3600000 руб.
Далее представим расчет экономического эффекта от мероприятия на 1
специалиста по отбору кадров:
Рэ
1
=Р –Z
П
=3600000 – 160712,5= 3439287,5 руб.
Среднегодовая численность сотрудников, задействованных на обработке
входящих резюме в течение года, составляет 11 человек:
Рэ
ОБЩ
= 3439287,5 × 11 = 37832162,5 руб.
Целью внедрения системы электронных резюме является повышение эф-
фективности работы кадровой службы предприятия путем внедрения про-
граммных алгоритмов по исключению потенциально непригодных кандидатов.
Ключевыми критериями первичной фильтрации кандидатов являются:
− возраст;
− стаж работы по специальности;
− стаж на последнем месте работы.
Система должна позволять изменять значение параметров фильтрации и,
при необходимости, вводить новые.
Итак, предварительный расчет показывает, что годовой экономический
эффект от внедрения электронных резюме в целом по предприятию составит
37832162,5 руб.Далее рассчитаем экономический эффект от совершенствования
адаптации персонала. При разработке методов снижения текучести персонала