44
Таблица 8
Состав уволенного по собственному желанию персонала по причи-
нам увольнения
Показатель
2018 г.
2019 г.
Всего уволенных, из них:
393 чел.
341 чел.
- по собственному желанию
301 чел. (76,6 %)
274 чел. (80,4 %)
Причины увольнения:
- плохие взаимоотношения в кол-
лективе
56 чел. (18,6%)
68 чел.(24,7%)
- неудовлетворенность заработной
платой
137 чел.(45,4%)
116 чел.(42,7%)
- не удобный график работы, усло-
вия труда
91 чел.(30,1%)
78 чел.(28,4%)
- не удобное месторасположение
17 чел. (5,9%)
12 чел.(4,2%)
Стоит отметить, что доля уволившихся из-за конфликтов в коллективе
заметно увеличилась и составила 24,7 % по сравнению с предыдущим годом,
когда эта цифра составляла 18,6 %.
Рисунок 3 – Основные причины увольнения работников в 2019 году
Таким образом, на предприятии наблюдается наличие текучести кадров,
основная причина которой заключается в недовольстве заработной платой и ус-
ловиями труда, преимущественно речь идет о рабочих кадрах (как основных,
так и вспомогательных). Также имеются проблемы с морально-
психологическим климатом в коллективе. Кроме того, уволившиеся рабочие
отмечают, что при устройстве на работу имели не совсем верное представления
не удобное
местоположение
4,2 %
неудовлетворен
ность
заработной
платой
42,7%
не устраивают
условия труда,
график работы
28,4%
Плохие
взаимоотношени
я в коллективе
24,7 %
45
о всех ее условиях, истинная картина на рабочих местах отличается от имев-
шихся представлений. Несмотря на то, что служба управления персоналом по-
стоянно участвует в ярмарках вакансий, сотрудничает с ЦЗН, образовательны-
ми учреждениями, дефицит кадров всегда существует. Поэтому на предприятии
ПАО «Уралхиммаш» наблюдается постоянный дефицит рабочих, наличие не-
покрытой потребности в них.
Таблица 9
Перспективная потребность в кадрах на 2020-2024 годы
ПАО «Уралхиммаш»
Наименование спе-
циальностей
и профессий подго-
товки
Код по
переч-
ню
2021 г.
2022 г.
2023 г.
2024 г.
Технология машино-
строения
15.02.08
25
10
10
10
Сварочное производ-
ство
22.02.06
25
15
15
15
Специальные машины
и устройства
15.02.04
15
10
10
10
Техническая эксплуа-
тация подъемно-
транспортных машин,
строительных, дорож-
ных машин и обору-
дования (по отраслям)
23.02.04
15
10
10
10
Токарь
15.01.26
60
20
20
20
Фрезеровщик
15.01.27
30
15
15
15
Токарь – расточник
15.01.26
20
10
10
10
Токарь–карусельщик
15.01.26
40
10
10
10
Оператор станков с ПУ
15.01.25
30
20
20
20
Электромонтер
13.01.10
20
2
2
2
Слесарь-ремонтник
15.01.30
60
30
30
30
Электросварщик
15.01.05
60
25
25
25
Маляр
08.01.06
20
10
10
10
Контролер станочных
и слесарных работ
15.01.29
20
10
10
10
В таблице 9 приведены конкретные цифры по самой многочисленной по-
требности в персонале со средним профессиональным образованием на пяти-
летний стратегический период, без учета текучести кадров.
46
Как видно по данным таблицы 9, предприятие постоянно нуждается в
квалифицированных кадрах по самому широкому спектру профессий. Особенно
востребованы станочники всех наименований: токари, токари-расточники, тока-
ри-карусельщики, фрезеровщики, операторы ЧПУ, а также слесари, слесари-
инструментальщики, электросварщики. Стоит отметить, что потребность в пер-
сонале с высшим образованием на указанный период также определена. Пред-
приятию требуются специалисты по различным профилям, среди которых наи-
более востребованы конструкторы-технологи машиностроения, специалисты по
промышленной электронике, электроприводу и автоматике промышленных ус-
тановок, технологии машиностроения, автоматизации технологических процес-
сов.
В этой связи становится необходимым организовывать не только эффек-
тивный поиск персонала, но и его дальнейшее удержание на предприятии. На
сегодняшний день предприятие непрерывно ведет набор нового персонала на
все должности. Проанализируем далее источники поиска новых кадров (табли-
ца 10).
Таблица 10
Распределение принятых работников по источникам набора
в 2019 году
Распределение персонала по источникам привлечения, чел.
ВУЗ
Колледж
ПТУ
Внешние
Пенсионеры
ЦЗН
Прочие
Руководители (9)
-
-
-
8
-
-
1
Специалисты (22)
3
-
-
19
-
-
-
Служащие (13)
1
2
-
9
-
1
-
Основные рабочие (154)
1
34
33
62
3
9
12
Вспомогательные рабочие (73)
-
17
18
18
10
4
6
Итого (271):
5
53
51
116
13
14
19
По данным таблицы 10 видно, что предприятие привлекает персонал из
таких источников, как ВУЗы, колледжи (техникумы), ПТУ, ЦЗН. Привлекаются
47
к работе также пенсионеры, как собственные, так и сторонних предприятий. В
2019 году пенсионеров привлекали в основном на должности основных и вспо-
могательных рабочих (13 человек). Основное же количество привлеченных на
предприятие работников – это внешние кандидаты, откликнувшиеся на вакан-
сии и приславшие свои резюме для рассмотрения. За истекший год, таким обра-
зом, предприятие получило 8 руководителей, 19 специалистов, 62 основных ра-
бочих и 18 вспомогательных. Общее количество принятых на работу в течение
года – 116 человек. Всего же было обработано 1621 анкета, и несколько боль-
шее количество резюме. Можно сделать вывод о высокой нагрузке на отдел
подбора персонала, связанной с ручной обработкой входящей информации по
потенциальным кандидатам на должности.
Для получения полной картины по ситуации с набором и отбором персо-
нала, необходимо выяснить, насколько вновь принятые работники закрепляют-
ся на местах и каково их движение. Известно, что наиболее негативной тенден-
цией считается уход с предприятия сотрудников, прошедших испытательный
срок, адаптационный период, обучение специфическим особенностям работы
на конкретном производстве, но так и не вышедших на полную производитель-
ность, не окупив тем самым понесенные предприятием затраты на поиск, отбор,
наем и обучение. При анализе выделим такие группы работников, как уволен-
ные на испытательном сроке, в первый год работы, в первые 3 года работы и
далее по пятилетним периодам.
Проанализируем фактические данные за 2018-2019 годы по уволенным
работникам с помощью данных таблицы11. Согласно этим данным, числен-
ность уволенных по собственному желанию уменьшилась с 301 человека в 2018
г. до 274 человек в 2019 г. Однако, их общий удельный вес в составе уволенно-
го персонала - увеличился, с 76,6 до 80,4 % (по данным таблицы 8). По собст-
венному желанию покидают предприятие работники с различным стажем, от
минимального до длительного. Наибольший удельный вес принадлежит со-
трудникам со стажем до 3-х лет, 33,2 и 40,1 % по данным двух последних лет.
Это значит, что вновь принятые сотрудники покидают предприятие, пройдя все
48
стадии отбора, трудоустройства, обучения и выхода на нормальный уровень
производительной работы.
Таблица 11
Состав уволенных по собственному желанию работников по стажу
Стаж на предприятии
2018 год
2019 год
чел.
%
чел.
%
до 1 года
26
8,7
39
14,1
в том числе, на испытательном
сроке
6
2,0
6
2,2
до 3 лет
98
33,2
108
40,1
от 3 до 5 лет
37
13,0
20
7,4
от 6 до 10 лет
43
14,3
36
13,5
от 11 до 25 лет
56
18,9
46
17,0
свыше 25 лет
35
11,9
19
7,1
Итого
301
100
274
100
Стоит отметить и не менее негативный факт увольнения работников, не
проработавших и года после трудоустройства. Таких выявлено 26 человек в
2018 г., а в 2019 г. их численность еще увеличилась до 39 человек (наблюдается
рост удельного веса данной категории с 8,7 до 14,1%). В числе этой категории
уволившихся можно выделить работников (по 6 человек каждый год), которые
покинули предприятие на этапе испытательного срока, либо сразу по его исте-
чению. Количество и удельный вес уволившихся, имеющих более длительный
стаж, по исследуемым интервалам, в целом, показывают тенденцию к сниже-
нию. Так, уволенные работники со стажем от 3 до 5 лет, снизили удельный вес
с 13 до 7,4 %, а со стажем свыше 25 лет – с 11,9 до 7,1 %.
Все это свидетельствует как о проблемах на этапах поиска и набора пер-
сонала, так и о не достаточно эффективной работе кадровых подразделений по
адаптации вновь принятого персонала. Плохо организованная деятельность по
адаптации сводит на нет все усилия, связанные с поиском и наймом персонала,
то есть снижает эффективность набора и отбора персонала. По данным социо-
логического исследования, ранее проведенного на предприятии, был сделан
вывод о том, что кандидаты на вакансии при трудоустройстве имели мини-
мальное представление о предстоящей работе, в частности, об ее организации,
мотивации, функционалу и прочих условиях труда. По истечении времени но-
49
вые сотрудники зачастую сталкивались с тем, что реальная картина на рабочем
месте резко не совпадала с ранее имевшимися представлениями о ней. Это по-
зволяет сделать вывод о неэффективном информировании кандидатов об
имеющихся вакансиях на этапе набора персонала, а также о недостатках на
следующем этапе - в процессе его отбора. Повысить эффективность набора и
отбора путем снижения потерь от текучести вновь принятого персонала воз-
можно с помощью расширения адаптационных и профориентационных мер.
Итак, в ходе проведенного выше анализа были выявлены следующие
проблемы в деятельности по набору и отбору персонала и в кадровом обеспе-
чении предприятия, в целом:
− постоянный дефицит кадров;
− использование стандартного круга источников привлечения и набора
персонала, без учета современных возможностей и новых технологий поиска
персонала;
− отсутствие внешнего резерва кадров;
− высокая трудоемкость отбора персонала на этапе анализа резюме и
обработки анкет;
− не полная информация о вакансиях рабочих кадров для потенциаль-
ных кандидатов. Отсутствие информации о специфике работы на начальном
этапе подбора и найма приводит к текучести вновь принятых рабочих кадров,
из-за расхождения начальных представлений о вакансии и реальной картины на
рабочих местах.
50
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организации набора и
отбора персонала на предприятии ПАО «Уралхиммаш»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организации набора и
отбора персонала
Кадровое обеспечение деятельности является ключевой задачей любого
предприятия, поскольку от его качества и эффективности зависит достижение
главных целей предприятия, его устойчивость и конкурентоспособность. Набор
и отбор персонала является, по сути, одним из важнейших этапов в решении
данной задачи. Крупные предприятия часто сталкиваются с кадровыми про-
блемами, которые вызваны большой численностью необходимого персонала,
неоднородного качества, широкого круга специальностей и квалификации, вы-
сокой долей технических специалистов специфической направленности. Про-
веденный ранее анализ проблем в кадровом обеспечении деятельности ПАО
«Уралхиммаш» подтвердил все это, обнаружив:
− постоянный дефицит кадров;
− использование стандартного круга источников привлечения и набора
персонала, без учета современных возможностей и новых технологий поиска
персонала;
− отсутствие внешнего кадрового резерва;
− высокую трудоемкость отбора персонала на этапе анализа резюме и
обработки анкет;
− неполную информацию о вакансиях рабочих кадров для потенциаль-
ных кандидатов. Отсутствие информации о специфике работы на начальном
этапе подбора и найма приводит к текучести вновь принятых рабочих кадров,
из-за расхождения начальных представлений о вакансии и реальной картины на
рабочем месте.
Итак, анализ поиска и отбора персонала показал, что предприятие ис-
пользует стандартный набор источников: учебные заведения, сотрудничество с
ЦЗН, бывшие сотрудники предприятия (пенсионеры), однако, наибольшее ко-
51
личество кандидатов приходит из внешней среды предприятия, это «случай-
ные» претенденты, откликнувшиеся на объявления о вакансии. Такие кандида-
ты требуют больших затрат, начиная с самого первого этапа – анализа резюме.
В 2019 году поток резюме и анкет составил более1600. Учитывая, что объявле-
ния о вакансиях практически не содержат специфических требований, ограни-
чиваясь только общими: образование, минимальный опыт и должность, то со-
трудники отдела подбора персонала вынуждены перерабатывать огромный по-
ток резюме, в котором могут быть разные кандидаты: не подходящие, не под-
ходящие на желаемую вакансию (но подходящие на другую), полностью отве-
чающие требованиям желаемой вакансии. Ручная обработка входящего потока
информации – трудоемкий и затратный процесс, имеющий помимо всего про-
чего, риск ошибок в селекции, то есть потерю в потоке ценных рабочих кадров.
В качестве мероприятия по его усовершенствованию предлагаем внедрить в
практику использование автоматизированного отбора.
Сущность предлагаемого мероприятия заключается в следующем: на
официальном сайте ПАО «Уралхиммаш» (https://uralhimmash.ru) необходимо
создать электронное резюме, для заполнения претендентами на вакансии. Ре-
зюме будет содержать разделы, формализованные под требования различных
категорий персонала. Далее, заполненная анкета попадает в автоматизирован-
ную обработку, в результате которой ей будет присвоен статус: подходящий, не
подходящий, подходящий на иную вакансию, подходящий во внешний резерв.
С помощью новой программы появится возможность не только оптимизиро-
вать первичный отбор на этапе анализа резюме (анкет), но и формировать
внешний кадровый резерв кадров.
На текущий момент на сайте имеется анкета кандидата, которую соиска-
тель должен скачать, заполнить и отправить на электронный адрес
rabotauhm@uhm.ru, сотрудникам кадровой службы. После внедрения системы
электронного резюме эта часть работы будет исключена из процесса.
Второе мероприятие по улучшению кадрового обеспечения деятельности
будет заключаться в совершенствовании деятельности по адаптации вновь при-
52
нятого персонала. Как было выявлено в ходе анализа, на предприятии наблюда-
ется высокая текучесть кадров, как на этапе испытательного срока, так и на
первом году работы, и далее – в течение трех лет с момента трудоустройства.
Деятельность по организации адаптации персонала входит в функцио-
нальные обязанности службы предприятия. Однако, на протяжении последних
нескольких лет наблюдается потеря внимания к данному процессу со стороны
руководства. В частности, рассмотрев план мероприятий на 2020 год, в соот-
ветствующем разделе – «Организация и профориентация персонала», хорошо
прослеживается, что все планируемые мероприятия на год касаются исключи-
тельно профориентационной деятельности. Адаптационные мероприятия, как
таковые – не предусмотрены. В связи с чем предлагается скорректировать план
мероприятий на 2021 год, включив в него адаптационную работу, направлен-
ную на сокращение текучести новичков и закрепления их на рабочих местах.В
частности, необходимо установить контроль за адаптационными мероприятия-
ми, в особенности, за работой по наставничеству и пр.
Как было выявлено в ходе предыдущего анализа, в организации наблюда-
ется текучесть кадров. Это негативное явление, по нашему мнению, во многом
обусловлено отсутствием реальной деятельности по управлению адаптацией,
сложным морально-психологическим климатом в коллективе, отсутствием
управления карьерой специалистов и другими. Исправить все недочеты в сис-
теме управления в срочном порядке не представляется возможным. Однако не-
обходимо сделать первые шаги на этом пути.
Для ускорения и повышения эффективности адаптационного периода
вновь принимаемых на работу сотрудников предлагаем актуализировать и усо-
вершенствовать наставничество в практике завода. Вновь принятые сотрудни-
ки будут переходить в распоряжение наставника сразу после вводного обуче-
ния. Наставник должен показать рабочее место, в котором они должны будут
работать. Наставнику необходимо будет разъяснить расположение служебных
помещений, принципы организации рабочего места новичка, правила внутрен-
него трудового распорядка. Период наставничества будет длиться три месяца.
53
Все это время наставник не только обучит новичка, но и изучит его профессио-
нальные и личные качества, сделает выводы.
На этом же этапе наставник лично должен будет познакомить нового со-
трудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации.
Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную от-
ветственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и
соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.
Для того, чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный
режим работы, наставник должен будет совместно с менеджером по персоналу,
принимать участие в разработке индивидуального плана на весь период испы-
тательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с оп-
ределенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В хо-
де совместной работы по плану наставник будет оказывать новому работнику
необходимую поддержку, контролировать выполнение заданий, помогать под-
держивать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных
уровней.
Адаптационный период, как правило, равен испытательному сроку. Все
это время наставник не только будет обучать новичка, но и наблюдать за его
поведением, изучать его профессиональные и личные качества, делать выводы.
За неделю до окончания испытательного срока наставник и начальник подраз-
деления, при участии специалиста службы управления персоналом будут оце-
нивать нового работника и заполнять специальный оценочный лист (рисунок
4), в котором будет дано заключение о результатах прохождения испытательно-
го срока. На рисунке представлен пример оценочного листа для категории спе-
циалистов, для остальных категорий новичков он должен быть подкорректиро-
ван, с учетом специфики функций должностей. Наставник, специалист по пер-
соналу и руководитель подразделения должны совместно принять решение, го-
тов ли работник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном
обучении или он не подходит организации и тогда необходимо принять реше-
ние о его увольнении.