14
торию, выбрать методы привлечения и источники подбора. То есть на этом эта-
пе объявляется об открытой вакансии, происходит своего рода реклама. Как раз
этот этап отличает друг от друга пассивный и активный подбор персонала.
Пятый этап подбора – по сути, это первичный скрининг кандидатов.
Скрининг – быстрый подбор соискателей (в среднем, 1-10 дней), используемый
для количественного набора претендентов и проходящий исключительно по
формальным признакам. Основной целью скрининга является отсеивание нуж-
ных кандидатов из общего потока, которые имеют необходимый минимальный
для занятия вакантной должности набор характеристик. Методы первичного
отбора зависят от организации и от степени важности данной должности для
нее. Как правило, на этом этапе подбора используют несложные методы: анализ
резюме (анкет), телефонные интервью (возможна личная короткая беседа при
условии, что поток соискателей не большой), реже– экспертиза почерка [45,
с.87].
Анализ резюме или анкет (не что иное, как изучение биографических
данных соискателя)- стандартный метод подбора для всех HR-служб - предпо-
лагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором
его потенциала, позволяет сделать выводы о том, каких результатов на данный
момент достиг претендент. Полученные данные сравниваются с профилем
должности[35, с.48].
Телефонное интервью – очень распространенный на сегодня метод. Ко-
роткая беседа позволяет составить представление о соискателе в режиме на-
стоящего времени. Что ни говори, а на одном только прошлом (изучение анкет -
прошлого опыта) полной картины о человеке не составить, к тому же с течени-
ем времени люди меняются. Как правило, для телефонного интервью составля-
ется опросник. К недостаткам этого метода можно отнести высокие издержки,
отсутствие личного контакта, часто допросная форма. Только на уровне визу-
ального общения можно наиболее точно представить, кто перед вами, что это за
личность. Поэтому альтернативой здесь может послужить скайп [38, с.88].
15
Экспертиза почерка относится к нетрадиционным методам, пришедшим к
нам из Европы (Франция). Этот метод является одной из разновидностей теста
и основан на положении о том, что почерк является отражением личности, то
есть, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики
человека. Используется данная методика нечасто, хоть и не требует больших
затрат[39, с.119]. Изучение представленных выше этапов и методов подбора да-
ет нам возможность сделать несколько выводов:
− каждому этапу подбора соответствуют свои определенные методы;
− есть методы традиционные (анализ анкет и резюме, телефонное ин-
тервью) и нетрадиционные (экспертиза почерка);
− нет какого-то одного наилучшего метода, для подбора кандидатов не-
обходимо использовать весь комплекс.
Итогом первичного отбора является создание ограниченного списка кан-
дидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Это, как прави-
ло, около десяти человек, из которых необходимо будет произвести оконча-
тельный отбор и представить потенциальному работодателю уже двух-трех
претендентов (количество заранее оговаривается). Остальным кандидатам со-
общается о том, что их кандидатура больше не рассматривается на данную сво-
бодную вакансию[27, с.236].
Далеко не простым является процесс отбора, состоящий из нескольких
этапов (с многообразием различных методов), где каждый следующий этап по-
степенно отсеивает соискателей (или они сами отказываются продолжать бо-
роться за вакантное место по тем или иным причинам) из общей массы до тех
пор, пока не останется нужное (ограниченное работодателем) количество пре-
тендентов. Это уже более тщательное по сравнению с первичным подбором
изучение кандидатов на предмет не только профпригодности, но и его желания
и способности влиться в организацию, принять ее культуру и философию, быть
совместимым с остальной командой, не нарушить внутренний психологический
микроклимат[32, с.197].
16
Конечно, во многом методы отбора персонала зависят от размера органи-
зации, ее уровня и финансовых возможностей. Однако, даже небольшая компа-
ния, подойдя к организации отбора грамотно и творчески, может найти к себе в
команду отличных сотрудников. И чтобы работодателю заполучить себе в ко-
манду качественного сотрудника, предстоит провести его через все этапы отбо-
ра персонала, включающего в себя (рисунок 2):
Рисунок 2 – Основные этапы отбора
Рассмотрим подробнее основные этапы отбора и присущие им традици-
онные и нетрадиционные методы.
Первым этапом является личная беседа с HR-специалистом – классиче-
ский и наиболее часто используемый метод отбора кандидатов, главной целью
которого является определение уровня подготовки и коммуникабельности со-
искателя, а также основные качества личности. Важно помнить, что собеседо-
вание является двухсторонним процессом, то есть здесь нужно не только под-
робно узнать о соискателе, но и описать ему компанию, чтобы максимально за-
интересовать: где предстоит работать; рассказать о ее философии и культуре.
Существует множество видов собеседования Выбор, какое в данном случае
лучше всего провести собеседование, какие включить в него вопросы, зависит
от НR-сотрудника, от кандидата, а также от организации: ее культуры и тради-
ций. Результатом собеседования является общая оценка кандидата на долж-
ность и предложение о дальнейших действиях (допустить к следующему этапу
или прекратить работу по нему). Результаты собеседования фиксируются доку-
ментально. Это могут быть: оценочный лист, либо, если такового нет, возмож-
17
но использование профиля должности. Как показывает отечественная практи-
ка, частой ошибкой специалистов на этом этапе является субъективность мне-
ния[10, с.81].
Следующий этап отбора является своего рода оценкой соискателей. Тра-
диционным методом для этого этапа является проведение различных тестов
(вопросы профессиональных тестов должны быть актуальными, отвечать зако-
нодательным нормам). Тест – это система заданий, которая позволяет выявить
и охарактеризовать уровень развития определенных качеств личности. Тест
способен осуществить межличностные сопоставления или сравнение человека с
самим собой в разные периоды его жизни. Кадровиками используются в пер-
вую очередь различные тестовые методики для оценки основных характеристик
личности и на профессиональный уровень. Психологические тесты же помога-
ют узнать характер человека, его жизненную позицию, мотивацию, а также со-
вместимость с организацией (резкое несовпадение ценностей и поведенческого
стиля соискателя с культурой организации может привести к конфликтам)[16,
с.220].
Профессиональное тестирование же позволяет оценить состояние канди-
дата относительно организации и будущей должности, получить информацию о
профессиональных навыках и имеющихся способностях соискателя, сформиро-
вать мнение о его манере работать. К недостаткам данного метода можно отне-
сти условность тестов и их ограниченность.
В случае прохождения соискателем этого этапа отбора НR-служба при-
ступает к проверке его послужного списка, чтобы убедиться в правильности
сделанных «до» выводов. Этот метод помогает познакомиться с реальной
«профессиональной историей» соискателя, например, выяснить истинные при-
чины увольнения с предыдущего места работы.
Отмечается, что на практике бывает много случаев, когда работник имеет
в трудовой книжке запись «уволен по собственному желанию», хотя причина
увольнения совсем другая (какой-то проступок, систематические опоздания,
нарушение этики и т.д.). Полученные рекомендации и характеристики улучша-
18
ют качество отбора, позволяя обезопасить организацию от не совсем честных и
недобросовестных соискателей[21, с.73].
Следующий этап – беседа с руководителем – использует тот же метод от-
бора, что и первый - собеседование. Разница состоит в том, что претендентов на
место, как правило, не больше двух-трех, и собеседование уже однозначно
групповое, так как помимо НR-специалиста (или комиссии по отбору) присут-
ствует еще и руководитель подразделения, который также знакомится с соиска-
телями, задает интересующие вопросы. После встречи НR-специалист и руко-
водитель совещаются, оценивая и сравнивая кандидатов, каждый приводит
свои «за и против».
На последнем этапе происходит принятие решения (по результатам срав-
нения) о том, кто наилучшим образом подходит данной компании, кто более
профессионален и легче впишется в трудовой коллектив. Когда решение о за-
числении в штат принято, об этом сообщают успешно прошедшему этапы от-
бора соискателю и предлагают заполнить заявление о приеме и подписать тру-
довой договор. Итогом всех этапов отбора является закрытие вакансии, то есть
официальное вступление нового работника в должность[31, с.164].
Окончанием отбора является полное прохождение работником испыта-
тельного срока, получившего большое распространение в наши дни. Испыта-
тельный срок (в среднем, от одного до трех месяцев) позволяет руководителю
на практике оценить потенциал деятельности кандидата на его новом рабочем
месте. Этот метод представляется наиболее объективной основой для принятия
решения о приеме или неприеме кандидата в организацию на постоянной осно-
ве. Отобранный персонал оформляется на работу, после чего следует процесс
адаптации на новом месте, параллельно с все новые работники начинают вклю-
чаться в процесс обучения и развития.
Итак, Важный этап в процессе управления персоналом — прием на рабо-
ту, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор и отбор
кадров.
19
Набор персонала — это множество действий, которые использует органи-
зация для привлечения кандидатов на работу в данной организации, обладаю-
щих квалификацией и возможностями, требуемыми для того, чтобы способст-
вовать достижению организационных целей.
Отбор персонала — процесс, посредством которого организация выбира-
ет из числа набранных претендентов того человека или людей, которые наи-
лучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.
1.3 Обеспечение персоналом деятельности предприятия как
стратегическая задача
Известно, что в условиях современного мира, экономически успешным
считается только то предприятие, которое грамотно формулирует собствен-
ную стратегию развития, ставит перед собой долгосрочные цели и планомерно
их реализует. Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое
управление персоналом организации состоит в регулировании создания конку-
рентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание сущест-
вующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем со-
стоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, разви-
тию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.
Учитывая вышеназванные проблемы, крупные производственные корпо-
рации считают необходимым формировать и воспитывать внутренние кадровые
резервы, справедливо полагая, что именно так можно получить в будущем не-
обходимый кадровый состав, с достаточным опытом и мотивацией к работе на
конкретном предприятии, лояльный к предприятию, разделяющий его ценности
и организационную культуру.
Наличие кадрового резерва внутри предприятия значительно облегчает
задачу поиска персонала на освобождающиеся вакансии, снижает нагрузку на
систему управления персоналом.
20
Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководите-
лей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают
требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную
подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва
является инструментом эффективной управленческой политики[40, с.92].
На практике принято различать внешний и внутренний кадровый резерв.
Внутренний кадровый резерв формируется из работающих сотрудников, кото-
рые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал
для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать
источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа
проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия. Внешний
кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предпри-
ятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.
Основная цель создания кадрового резерва - обеспечение предприятия
квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает сле-
дующие задачи:
− выявление потенциала персонала;
− своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;
− возможность занятия незакрытых вакансий;
− создание перспектив и мотивации для профессионального роста;
− подготовка и переподготовка работников;
− продвижение собственных специалистов;
− снижение уровня текучести кадров;
− уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;
− способствование непрерывности производственного процесса;
− повышение эффективности работы и конкурентоспособности пред-
приятия.
При отборе персонала в кадровый резерв используют различные крите-
рии. Приведем далее главные из них.
21
Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в каче-
стве кандидатов на руководящую должность среднего звена, 25–35 лет. В ре-
зерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников
старше 45 лет[20, 158].
Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую по-
зицию среднего звена – высшее профессиональное образование. В качестве ре-
зервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать со-
трудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и
финансов.
Дополнительное образование и переподготовка. Этот критерий позволяет
судить об общих компетенциях сотрудника, его универсальности, обучаемости.
Опыт работы в организации на базовой должности. Руководители и кад-
ровики предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, полу-
чивших профессиональный опыт в данной организации. Это объясняется тем,
что даже на производствах одного и того же профиля существует множество
специфических отличий, подходов, методов в работе. Помимо этого, опытные
сотрудники хорошо знакомы с организационной культурой, особенностями
коллектива, частью которого они являются длительное время. Можно заклю-
чить, что такие сотрудники лояльны и привержены предприятию, разделяют
его ценности, не испытывают стремления к смене места работы.
Результаты профессиональной деятельности. Было бы не правильным при
подборе в кадровый резерв учитывать лишь стаж работника на данном пред-
приятии, поскольку это не всегда характеризует его исключительно с положи-
тельной стороны. Поэтому обязательно оценивают, насколько кандидат на
включение в кадровый резерв успешно выполняет свои обязанности на зани-
маемой должности, показывает ли он стабильные профессиональные результа-
ты. Безусловно важными при отборе будут являться рекомендации от руково-
дства и коллектива, а также результаты отборочного тестирования, которые по-
кажут объективные знания работника в интересующей сфере профессиональ-
ной деятельности.
22
Подлежат оценке и личностные качества работника: стремление к само-
совершенствованию, развитию своей карьеры – пожалуй, один из самых важ-
ных критериев отбора[22, с.286].
Список критериев и требований не ограничивается перечисленными вы-
ше критериями. Каждое предприятие может его дополнять, сокращать, уточ-
нять, конкретизировать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кад-
рового резерва. Однако, существуют распространенные общие принципы, на
которых строится формирование списка кандидатов в резерв:
− необходимость в кандидате;
− своевременность – потребность в замещении должна быть реальной;
− актуальность: сведения о сотрудниках проверяются ежегодно; макси-
мальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года;
− соответствие: работник должен соответствовать квалификационным
требованиям к должности;
− коллегиальность: решение должно быть принято не единолично;
− перспективность: список кандидатов создается как для текущих нужд
в кадровом составе, так и для будущих;
− максимальность: формирование запаса сотрудников под все управ-
ленческие и рядовые должности;
− объективность: всесторонняя оценка кандидата и его профессиональ-
ных знаний;
− равность: на решение о включении в состав не должно влиять личное
отношение к работнику;
− добровольность: для включения в состав кадрового резерва необхо-
димо согласие самого человека.
Формированием кадрового резерва занимаются руководители предпри-
ятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за опреде-
ленные периоды. Существует два варианта формирования кадрового резерва:
− составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-
штатной структуре. Эта задача непременно возникает при планировании орга-
23
низационных изменений, реконструкции, реструктуризации и пр. На основа-
нии прогноза организационных изменений происходит формирование кадрово-
го резерва в соответствии с потребностью в замещении новых вакантных долж-
ностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования со-
ставляет от одного до трех лет;
− во втором случае осуществляют определение ключевых должностей в
организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должно-
стей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должно-
сти сотрудников [41, с.268].
На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резер-
вом:
− принцип гласности: информация о замещаемых должностях и предпо-
лагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потен-
циальных кандидатов, должна быть открытой;
− принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основопола-
гающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принци-
пу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну
руководящую позицию;
− принцип активности: согласно этому принципу для успешного и эф-
фективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задейст-
вованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть
активными [46, с.307].
Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов
(шагов):
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов
формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование,
знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение
кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники
службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник пред-
лагает свою кандидатуру.