63
является Welcometraining. Целью такого мероприятия не является отработка
каких-либо навыков. Это практически единственная возможность официально
и публично поднять эмоциональный настрой сотрудника и
продемонстрировать ему, куда он пришел работать.
После первой недели программа адаптации предполагает проведение
адаптации методами Buddying и Shadowing.
1) Обучение по методу Shadowing
Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать
такую форму обучения можно для всех уровней персонала.
Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили
повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания
предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью»
действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и
фиксирует моменты, в течение всего времени работы.
Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни
менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у
выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи
ему предстоит решать.
После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное
интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Этот метод можно использовать, если сотрудникам необходимо
переквалифицироваться на другую должность.
2) Обучение методом Buddying - это интересная и достаточно необычная
форма обучения.
Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется
«buddy», партнер.
Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и
решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке
иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь
те или иные ситуации. Реализуя данный метод другой специалист поможет
64
разобраться с ошибками, которые допускает первый сотрудник, а первый
сотрудник, в свою очередь, позволит разобраться в ошибках, совершаемых в
работе вторым сотрудником.
Стоит отметить, что на период адаптации предполагается платить за
наставничество.
Внедрение программы индивидуального плана развития сотрудников
будет реализоваться в несколько этапов, которые представлены на рисунке 3.2.
Рис. 3.2. Процесс повышения квалификации за счет внедрения программы
индивидуального плана развития сотрудников
В связи с тем, что ООО «Северстрой» осуществляет работы по монтажу
стальных строительных конструкций строительством жилых и нежилых
зданий, а также осуществляет штукатурные работы, отделочные и
завершающие работы, то необходимо приобрести курсы:
1. «Применение композитных материалов», «Методы оптимизации
газосварочных работ»;
Разработка индивидуальных планов развития сотрудника
Анализ индивидуальных планов и
разработка на их основе общего плана развития персонала
Составление перечня знаний и умений, которые необходимо приобрести
сотрудникам
Составление и утверждение учебной программы для сотрудников на год
Составление графика профориентационной работы с учебными
заведениями
Составление индивидуальных планов карьерного роста и ознакомление
с ними сотрудников
65
2. «Современные методы гидроизоляции»;
3. «Работа с оборудованием компании «STIHL»;
4. прочие разновидности курсов, затрагивающие узкие
производственные вопросы.
Дословный перевод perfomance review с английского обозначает обзор
производительности. Перфоманс ревью - это способ оценки труда за
определенный период времени. Обычно ежеквартально, иногда раз в полгода.
В нашей организации период оценки труда сотрудников по KPI составляет
один год. На основании всего вышеизложенного нами предлагается ввести
данный инструмент в систему действующей оценки сотрудников Центра на
первых порах за год.
Содержание данного инструмента: перфоманс ревью проходит в
формате личной беседы между сотрудником и руководителем. Отличительная
особенность перфоманс ревью состоит в том, что оно оценивает не только
хард-скиллы (Hard skills) и софт-скиллы (Soft skills), но и количественно
измеряемые результаты.
В переводе с английского Hard skills означает жёсткие навыки. Это
скиллы - профессиональные компетенции, которые можно проверить и
оценить. Например, насколько юрист организации разбирается в законах,
касающихся сферы деятельности организации. Для оценки скиллов такого
юриста готовятся закрытые и открытые вопросы по соответствующему
законодательству.
С английского Soft skills переводится как мягкие навыки. Имеются в
виду социальные и психологические качества человека, которые важны для
конкретной должности. Например, для сотрудника, обучающего персонал,
стоит оценить его коммуникативные навыки, умение убеждать и
контролировать свои эмоции.
Например, performance review в IT-компании оценивает не только
количество разработанных сотрудников программ и их качество, но и его
мотивацию, вовлеченность в дела компании. Это позволяет узнать, как
66
оценивает свою работу сотрудник и мнение о его работе коллег и клиентов.
Эти моменты выясняются с помощью опросников, которые просят пройти
перед личной беседой самого сотрудника, его начальника, коллег и иногда
клиентов.
С помощью перфоманс ревью определяют слабые и сильные стороны
работника, а он получает обратную связь. Например, сотрудник может
услышать от своего руководителя, что лучше всего у него получается
психолого-педагогическое консультирование обучающихся, их родителей и
педагогических работников. Но руководитель озвучивает и недостаток в его
работе, который он узнал из опросника, заполненного коллегой оцениваемого
специалиста. Тот отметил, что у работника не всегда хорошо получается
коррекционно-развивающая, компенсирующая и логопедическая помощь
обучающимся.
Ещё по результатам перфоманс ревью работник получает конкретные
задачи, решения которых от него ждёт начальник.
Плюсы инструмента перфоманс ревью. Этот метод очень популярен,
поскольку даёт и руководителю, и самому работнику плюсы, которых не даёт
тестирование и другие методы оценки.
Во-первых, помогает оценить работу сотрудника с разных сторон. Это
даёт ему самому и руководителю наиболее объективную картину успехов и
неудач в работе.
Во-вторых, позволяет обсудить с сотрудником его слабые и сильные
стороны, подвести итоги прошедшего периода и поставить задачи на новый.
В-третьих, дает возможность сотруднику озвучить и обосновать свои
пожелания карьерного роста. А руководителю понять, чего хочет его
подчинённый и насколько он готов к повышению.
В-четвертых, улучшает коммуникацию с сотрудником. Руководитель
говорит с человеком один на один, уделяя ему в этот момент всё свое
внимание. Это позитивно влияет на его имидж у подчинённых и улучшает
атмосферу в компании.
67
Критерии оценки сотрудника в процессе применения инструмента
перформанс ревью:
Перед разговором готовят вопросы для перформанс ревью. Вопросы
помогают оценить работу сотрудника по определенным критериям. Например,
можно использовать шкалу от 1 до 5. Ниже разберём, какие именно критерии
оцениваются.
Определяет критерии оценки каждого сотрудника и готовит вопросы
HR-отдел. Лучше всего, если такой работой занимается именно HR-менеджер,
а не сам руководитель. Поскольку это требует специфических компетенций, и
времени. Поэтому перфоманс ревью организуют в компаниях с сильными HR-
отделами.
Можно задать вопросы про уровень вовлеченности в дела организации,
желание получить повышение, премию и другие поощрения. Выяснить,
насколько человек хочет повышать свои скиллы.
Перед разговором один на один руководитель изучает показатели
эффективности, которые можно измерить.
Оценку производить должны:
1. Непосредственный (линейный) руководитель.
2. Коллеги, которые в работе взаимодействуют с сотрудником.
3. Сам работник тоже оценивает свои результаты. Это позволяет
сравнить, насколько его самооценка совпадает с мнением окружающих.
После сбора метрик, KPI и получения оценок приходит время самой
беседы тет-а-тет подчинённого с руководителем. Есть план, как её проводить:
1. Показывают сотруднику сводные результаты опросов и
показатели KPI.
2. Указывают, на что ему нужно обратить особое внимание. Где
оценки проседают.
3. Отмечают, по каким критериям работник получил высокие
оценки. Это полезно в плане психологической поддержки. Ведь любая
проверка уже стресс.
68
4. Обсуждают результаты. Лучше начать с проблемных моментов.
Но не подвергать человека жёсткой критике и не применять санкций. Нет цели
наказать. И обязательно спросить его о причинах плохих результатов. А
потом, какой он видит выход. И не забывать поощрять за хорошие оценки.
5. Формируют дорожную карту решения проблем сотрудника. Это
должен быть не навязанный план, а подготовленный совместно с
сотрудником.
Широко известная гибкая модель Agile (Эджайл) со своим «Манифестом
гибкой разработки ПО», появившимся в 2001 г., сейчас все больше
распространяется во многих отраслях бизнеса и сферах общества.
Основные внешние атрибуты Эджайл: во-первых, ежедневные утренние
15-минутные летучки специалистов команды, на которых они стоя
докладывают, что они сделали вчера, какие есть проблемы и что будут делать
сегодня; во-вторых, участие заказчиков в приемке отдельных модулей, частей
продукта и соответственно оперативное внесение изменений в продукт; в-
третьих, применение Канбан-досок, дашбордов, досок Trello, где указываются
все задачи, этапы и их статус (принято, готово, выполняется) и зачастую
которые помечают разными цветами, чтобы обозначить, к какому этапу они
относятся или на какой стадии исполнения находятся, что существенно
визуализирует все детали процесса работы над проектом. Это помогает
каждому участнику проекта видеть всю картину целиком, вовремя замечая,
если что-то провисает или кому-то нужна помощь.
Направленность на результат – ответственность каждого отдельного
работника в производстве возможностью получить признание,
самовыразиться и повысить свой профессиональный уровень.
Направленность на процесс - когнитивные действия работника,
эстетические переживания, чувство себя как источника изменений и
направления деятельности, осуществляемой на более высокие цели, чем
получение вознаграждения.
69
Для реализации модели Agile необходимо выбрать несколько
инициативных сотрудников, которые могли бы решить на предприятии ту или
иную задачу, которые могли бы оптимизировать процессы работы на
предприятии, снизить расходы, повысить производительность и т.п.
Эджайл реализуется пошагово:
1 шаг – ставят цель: какую проблему хотят решить;
2 шаг – определяют показатели (метрики), по которым впоследствии
можно оценить достигнут или нет положительный результат работы;
3 шаг - выдвигают гипотезы, как решать проблему. Причем продукт
подгоняется не под пожелания его создателей, а под потребности реальных
потребителей, которые проверяются (тестируются) командой на этапе
маркетингового анализа с помощью инструмента CustDev, который
представляет собой тестирование идеи или прототипа будущего продукта на
потенциальных потребителях с помощью глубоких интервью целевых
потребителей;
4 шаг - запуск минимально жизнеспособного продукта (MVP, Minimum
Viable Product) по первоначально принятой гипотезе на рынок, который далее
проверяется на целевой аудитории.
Полученные отзывы от реальных пользователей о качестве продукта
применяются для дальнейших итераций, если они будут нужны. В качестве
примера MVP можно привести YouTube, который в 2005 году задумывался
как сайт для видеознакомств и последний стал «минимально жизнеспособным
продуктом». Однако концепция не пользовалась спросом и компания провела
анализ своих показателей, прислушалась к пожеланиям пользователей и
постепенно создала YouTube с помощью инструмента CustDev.
5 шаг – анализируются показатели, метрики разработанного продукта и
если они не соответствуют определенным выше метрикам, то снова
выдвигаются гипотезы и повторяются пункты 3-5, пока минимально
жизнеспособный продукт MVP не превратится в минимально эффективный,
закрывающий и потребности целевой аудитории, и коммерческие запросы
70
заказчика. Разработчики реагируют на пожелания пользователей и вносят
соответствующие корректировки, после чего выпускают обновленную версию
продукта на рынок.
Данную модель можно использовать и в сфере управления
человеческими ресурсами. Алгоритм тот же самый:
1 шаг. Ставим цель: какую проблему хотим решить.
2 шаг. Определяемся с метриками (показателями): что поможет оценить
результат работы?
3 шаг. Выдвигаем гипотезы: в чем причина проблем? Опрашиваем
причастных к исследуемой проблеме специалистов и выбираем верные
возможные пути решения.
4 шаг. Делаем необходимый минимум, т.е. выбираем MVP.
5 шаг. Анализируем показатели (метрики) решаемой проблемы после
реализации принятой гипотезы. Если что-то не так, то снова идем в п. 3, т.е.
выдвигаем новые гипотезы.
6 шаг. Если решили проблему, как показали метрики (показатели)
полученного результата, то далее не стоит делать улучшения ради улучшений.
В сфере управления человеческими ресурсами продуктовый подход
помогает оптимизировать процессы, а, значит, экономит ресурсы: время
сотрудников, деньги компании, но есть и другие преимущества: обеспечивает
прозрачность благодаря метрикам, описывающим процессы; повышает
качество работы из-за возможности заниматься эйчарам более сложными и
стратегическими задачами, а, следовательно, позволяет получить
дополнительное конкурентное преимущество.
Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивацией
персонала позволят обеспечить организацию квалифицированными кадрами в
ближайшие годы и на перспективу. Главным стержнем программ является
стремление соединить потребности организации с интересами
(профессиональными и личными) ее работников.
71
Также предлагается улучшить работу специалистов и руководителей
всех сфер на предприятии за счет обучения посредством коучинга.
Напомним, что коучинг есть один из видов индивидуального тренерства,
направленного на раскрытие потенциала личности для максимизации
собственной производительности и эффективности. Коучинг является
инструментом управления и мотивации, который способствует как развитию
отдельных сотрудников и отделов, так и развитию организацию в целом.
Внедрение коучинга в организацию приносит пользу как самой компании, так
и сотрудникам, которые получают поддержку собственной инициативы,
большую самостоятельность, осознание возможностей своего дальнейшего
развития, что является ключевыми факторами для роста мотивации персонала.
Внедрение коучинга в организацию, как и любые другие нововведения,
требует системного подхода, позволяющего максимально снизить
организационное сопротивление и усилить эффективность метода уже с
первых этапов его внедрения. Поэтому автором работы, на которую мы
ссылались выше, с учетом этого фокуса внимания была разработана система
интеграции технологии формирования трудовой мотивации с помощью
коучинга в систему управления персоналом. Интеграция коучинга в
управление персоналом требует времени и определенного алгоритма
действий, позволяющих успешно начать применять коучинговые
инструменты в ежедневной работе. Для эффективной интеграции коучинга
автор работы рекомендует пошаговую методику внедрения, включающая в
себя б основных этапов (рисунок 29).
Внедрение необходимо на всех уровнях организации, начиная с
руководителя, поэтому автором была предложена система из 4-х тренингов
для каждого из уровней: личность, команда, организация в целом. Коучинг в
организации может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников,
коучинг команд и коучинг руководителей. По нашему мнению, работа
одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.
Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и
72
помогает построить программу их индивидуального развития, а также
значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат
компании.
В свою очередь, каждый сотрудник является членом какой-либо
команды и поэтому на следующем этапе становится необходимым создание
эффективных команд. В современной бизнес - среде команда - это один из
немногих элементов, который обладает гибкостью и ресурсами,
позволяющими быстро реагировать на изменения ситуации и новые
потребности.
Рис. 3.3. Пошаговая методика внедрения коучинга