61
- При приеме на работу оценивают уровень подготовки кандидата к
вакантной должности
- Для системы поощрения, чтобы определить насколько плодотворно
и эффективно работал сотрудник
- При продвижении на новую должность
- В целях обучения, чтобы выявить проблемы.
- При реорганизации, насколько сотрудник готов приступить к
новым обязанностям в новых условиях работы
- При увольнении или сокращении сотрудников.
Оценка персонала изучает уровень подготовленности
сотрудников к исполнению поручений и заданий, показывает
потенциальные возможности сотрудника [46]. При разработке плана, мы
постоянно корректировали действия в связи с динамичными условиями
работы. Итак, предприятие ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС» преследует
следующие цели, при оценке персонала:
- Мотивация к труду в данной должности
- Совместимость работника с коллективом
- Определение эффективности труда ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС»
- Развитие сотрудников.
Общие цели ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС»:
- Повышение эффективности работы персонала и кадровой службы
- Повышение не только ответственности, но и дисциплины.
- Улучшение здорового морально климата среди сотрудников.
Обозначив систему целей предприятия ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС»
рассмотрим каждое действие плана более подробно.
Определение сотрудников и кандидатов, которые будут проходить
оценку.
Определение списка работников можно отнести к подготовке, что
является очень важным этапом процесса оценки персонала. Руководители
62
предприятия совместно с отделом кадров отвечают за дынный процесс
подготовки определения субъектов оценки. Важно быстро и своевременно
проделать нужные работы, от этого зависят итоговые оценки.
Для того чтобы создать эффективную систему развития персонала
нужно:
В первую очередь:
- организовать отдел по работе с сотрудниками, который будет
отвечать за обучение, развитие, прием новых сотрудников, аттестацию,
оценку, в том числе мотивацию
- развить системы материального и нематериального
стимулирования (бонусы за активное участия в развитии организации,
премии за отличие).
Во вторую очередь:
- Провести оценку персонала, и выявить результаты оценки
- Выявить необходимость в обучении сотрудников, разработать план
мероприятий по обучению
- Выявить потенциал сотрудников, занести сотрудников в кадровый
резерв
- Организовать персональный план развития сотрудников на год
Определение списка работников можно отнести к подготовке, что
является очень важным этапом процесса оценки персонала. Руководители
предприятия совместно с отделом кадров отвечают за дынный процесс
подготовки определения субъектов оценки. Важно быстро и своевременно
проделать нужные работы, от этого зависят итоговые оценки.
Оценка персонала изучает уровень подготовленности сотрудников к
исполнению поручений и заданий, показывает потенциальные
возможности сотрудника. При разработке плана, мы постоянно
корректировали действия в связи с динамичными условиями работы.
63
На рисунке 3 приведены главные задачи и принципы системы
развития персонала.
Рис. 3. Главная цель развития персонала
Рис. 3. Главные задачи и принципы системы развития персонала
Главные задачи и принципы системы
развития персонала
Вовлечен
ие
сотрудни
ков в
процесс
реоргани
зации
Определение
лучших
работников
Мотивация
сотрудников
Улучшение
качества
работы
Превосход
ство над
конкурент
ами
Задачи
Принципы
Професси
онализм
Эффект
ивность
Целенапра
вленность
Компле
ксность
Системн
ость
Индивидуал
изация
обучения
Технология
Оценка
персонала
Прогнозир
ование
Планирование
Организация
развития
Обеспечение
ресурсами
64
Для того чтобы создать эффективную систему развития персонала
нужно:
В первую очередь
- организовать отдел по работе с сотрудниками, который будет
отвечать за обучение, развитие, прием новых сотрудников, аттестацию,
оценку, в том числе мотивацию
- развить системы материального и нематериального
стимулирования (бонусы за активное участия в развитии организации,
премии за отличие).
Во вторую очередь
- Провести оценку персонала, и выявить результаты оценки
- Выявить необходимость в обучении сотрудников, разработать план
мероприятий по обучению
- Выявить потенциал сотрудников, занести сотрудников в кадровый
резерв
- Организовать персональный план развития сотрудников на год
- В соответствии с должностями принять решение об увольнении,
повышении или ротации.
Оценка каждого сотрудника индивидуальна, поэтому нужно
обратить внимание на подход к выполнению сотрудника его работы, как
быстро он принимает решение и приступает к выполнению работы, каким
образом он решает поставленную задачу, и степень овладения навыками
присущими его должности.
Будет проведена пробная оценка сотрудников и каждого из
подразделений.
Состав трудовых ресурсов, которые будут подвержены оценке,
представлен в таблице 19.
65
Таблица 19
Состав трудовых ресурсов, подвергаемых оценке
Состав трудовых ресурсов ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС»,
которые будут проходить оценку
Подразделение №1
Подразделение №2
Менеджер по продажам (ответственный за оба подразделения )
Продавец-кассир
Продавец-кассир
Продавец-консультант
Продавец консультант
Продавец
Продавец
Эта оценка персонала будет пилотной, поэтому можно считать ее
пробной. Предлагаю сначала провести оценку одного из подразделений,
или же обоих сразу, чтобы можно было сделать сравнительный анализ
сотрудников.
Перед проведением данного мероприятия оценочной комиссии
главное оказать должную поддержку сотрудников, провести
консультацию, возможно, внести какие-либо изменения и адаптировать
мероприятие для нашего предприятия. Нужно уделить внимание тому,
чтобы передать умение проводить оценку подразделениям самостоятельно.
Далее создается график проведения мероприятия по оценке
персонала. В графике указывают фамилию, имя, отчество сотрудника, к
какому подразделению он относится, занимаемую им должность и дату
проведения оценки.
Оценка каждого сотрудника индивидуальна, поэтому нужно
обратить внимание на подход к выполнению сотрудника его работы, как
быстро он принимает решение и приступает к выполнению работы, каким
66
образом он решает поставленную задачу, и степень овладения навыками
присущими его должности.
В качестве оценки вышеупомянутых навыков применяется термин
«компетенция» - умение применять задания, умения и навыки, успешно
действовать, опираясь на практический опыт. С точки зрения теории
управления человеческими ресурсами, компетенция – это персональные
качества и способности, профессиональные навыки и опыт, которые
сотрудник применяет для выполнения его должностных обязанностей.
Менеджерские компетенции составляются для сотрудников, занятых
управленческой деятельностью, и имеющих в подчинении сотрудников:
- Организация – способность организовывать работу собственную и
других сотрудников, уметь донести цели и задачи подчиненным, уметь
находить альтернативные решения и нести ответственность за свою
деятельность
- Видение – способность предвидеть цели и результаты, и опираясь
на них организовывать свою работу. При необходимости уметь быстро
находить новые варианты развития ситуации
- Работа с коллективом – способность мотивировать подчиненных,
убеждать их, делегировать полномочия.
Оценка каждого сотрудника индивидуальна, поэтому нужно
обратить внимание на подход к выполнению сотрудника его работы, как
быстро он принимает решение и приступает к выполнению работы, каким
образом он решает поставленную задачу, и степень овладения навыками
присущими его должности.
Оценку менеджерской компетенции подразумевает оценку
направленности на достижение результата и умение управлять
конфликтами (таблица20).
67
Таблица 20
Оценка деятельности менеджера
Ориентация на достижение результата
«А»
Лидерский уровень развития
Задает высокие цели своим сотрудникам,
направляет их, помогает верить в успех, в
случает неудач поддерживает
сотрудников. Организовывает систему
оценки достижений.
«Б»
Сильный уровень
Задает цели на реально достижимом
уровне. Обозначает методы оценки своих
достижений. Может в течение длительного
периода быть активным, упорным.
«В»
Базовый уровень
Упорен, стремится к успеху.
Столкнувшись с проблемами не сдается.
Нацелен на результат.
«Г»
Компетенция недостаточно развита
Проявляет упорство, но не всегда в
достаточной мере. В некоторых случаях
проявляет инициативу. Столкнувшись с
проблемами или неудачами, может
потерять веру в себя.
«Д» Компетенция не развита
Удовлетворяется результатами, которые
получаются, не стремится к успеху.
Управление конфликтами
«А»
Лидерский уровень
Требует, чтобы сотрудники
договаривались между собой, не доводя
ситуацию до конфликта. В противном
случает выступает посредником, помогая
сторонам договориться. Задает в
коллективе норму конструктивного
отношения к разногласиям.
«Б»
Сильный уровень развития
Способен выявить глубинные интересы
своего собеседника. Изобретателен в
поисках новых вариантов разрешений
конфликтных ситуаций, устраивающих
обе стороны. Умеет избежать конфликта,
даже при общении с неконструктивно
настроенным работником.
«В»
Базовый уровень развития
При возникновении разногласий, ищет
компромиссное решение. Пытает
отнестись с понимание к обеим сторонам,
выслушать их, предложить вариант
разрешения, устраивающий обе стороны.
Способен менять свою позицию, быть
гибким.
«Г» Компетенция недостаточно развита
Держится за свою позицию. Не гибок
«Д» Компетенция не развита
В случае разногласий занимает
неконструктивную позицию.
68
Менеджерские компетенции составляются для сотрудников, занятых
управленческой деятельностью, и имеющих в подчинении сотрудников:
- Организация – способность организовывать работу собственную и
других сотрудников, уметь донести цели и задачи подчиненным, уметь
находить альтернативные решения и нести ответственность за свою
деятельность
- Видение – способность предвидеть цели и результаты, и опираясь
на них организовывать свою работу. При необходимости уметь быстро
находить новые варианты развития ситуации
- Работа с коллективом – способность мотивировать подчиненных,
убеждать их, делегировать полномочия.
Оценка владения технологий эффективных продаж приведена в
таблице 21.
Таблица 21
Оценка владения технологий эффективных продаж
Психические
качества
Установки
Смежные навыки
Внешний вид и
имидж
-
Коммуникабельность
- Энергичность
- Эмпатичность
- Креативность
- Решительность
-
Стрессоустойчивость
- Готовность к
изменениям
- Мотивированность
к своей
деятельности ,
собственная
«философия
продаж»
- Мотивированность
к
профессиональному
личностному росту
- Доброжелательный
настрой по
отношению к
клиентам
- Лояльность по
отношению к своей
компании
- Самообучения
- Эффективной
коммуникации
- Анализ проблем и
ресурсов,
планирование
- Управление
временем,
-
самомотивирование
- Соответствие
имиджа
корпоративной
культуре и
«фирменному»
стилю
- Адекватность
имиджа
выполняемой
деятельности
- Аутентичность
69
Выводы
Оценка каждого сотрудника индивидуальна, поэтому нужно
обратить внимание на подход к выполнению сотрудника его работы, как
быстро он принимает решение и приступает к выполнению работы, каким
образом он решает поставленную задачу, и степень овладения навыками
присущими его должности. После чего намечают мероприятия по
совершенствованию профессиональных навыков и при необходимости
направляют сотрудника на обучение.
3.2 Социально-экономическое обоснование предлагаемых
мероприятий
На предприятии ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС» оценка персонала
проходит впервые. Руководство не обладает точными знаниями и
достаточным опытом, чтобы провести эту оценку качественно и
эффективно. На мой взгляд, будет разумным пригласить специалистов по
оценке персонала. Главное требование для любого оценщика это
наблюдение за выполнением работы (около полу года). В состав
оценочной комиссии ООО «ЭНЕРГОСЕРВИС» входят:
1. генеральный директор
2. Коммерческий директор
3. Специалист по оценке персонала
Отдел кадров по развитию персонала обязан полностью подготовить
документацию для проведения оценки [36]. Отдел кадров подготавливает
следующие документы:
- положение об оценке
- оценочные формы
- инструкции для менеджера и сотрудника, определение методов
оценки.
70
Следует выбирать простые, и вместе с тем надежные методы
оценки, чтобы они соответствовали культуре, степени зрелости и задачам
предприятия. Чтобы мероприятие не отрывало сотрудника от работы [23].
1. При отборе кандидата на вакантную должность я считаю
хорошо применить структурированное интервью с руководителем
2. При найме руководителя высшей степени – индивидуальное
глубинное интервью, иными словами ассессмент-центр
3. Для текущей оценки деятельности применяют метод 360
градусов, оценка по компетенциям и ситуационное интервью.
Следует выбирать простые и понятные методы оценки персонала, методы
должны соответствовать задачам и целям предприятия.
Далее рассмотрим таблицу форм оценки 360 градусов для оценки
руководителя его бизнес-окружением, а именно его подчиненными,
приведенная ниже таблица заполняется анонимно за определенный
отчетный период, далее дается оценка по шкале от семи до двенадцати,
делаются соответствующие выводы о сотрудниках.
360 градусов – это метод оценки персонала , который показывает
степень соответствия занимаемой должности сотрудником, с помощью
опроса делового окружения сотрудника. Цель метода: выявить
потенциал работника, соответствие характеристик человека
нормативной модели рабочего места, установить возможности
карьерного роста и профессиональную пригодность.
Пример оценки методом 360 градусов приведен в таблице 22.