76
звучит турецкая музыка (живой звук), исполняются турецкие танцы или
проводятся мастер-классы по приготовлению блюд турецкой национальной
кухни и турецкого кофе (на специальном мобильном оборудовании).
Униформа официантов и других сотрудников ресторана стилизована
под национальный костюм. Персонал подобран по внешнему соответствию
особенностей нации.
В культуре обслуживании важен речевой этикет.
Все сотрудники зала обучены словам приветствия и благодарности на
турецком языке. Они звучат для гостя с переводом на русский язык.
На входе, со словами приветствия, гостей встречает и провожает
метрдотель, он же провожает гостей до столика, следит за работой
официантов.
Следующий шаг в поддержании единого национального стиля — это
меню.
Из меню мы полностью исключили европейские блюда, а шеф-повар
разработал и ввел такие блюда, которые можно попробовать только в Турции.
Меню делится на «турецкий утренний завтрак», «бизнес-ланч в турецком
стиле», «вечернее меню» и «банкетное меню». При этом официанты знают все
особенности и тонкости национальных блюд, историю их создания,
особенности подачи и современные модификации.
Кроме того, расширился диапазон рекламы.
Мы присоединили рекламу в социальных сетях, на телевидении и
сайтах рекламы и доставки еды. Теперь еду можно попробовать не только в
самом ресторане, но и заказать домой.
В связи с изменением организационной культуры и стратегией
развития ресторана и с целью повышения эффективности работы, был
расширен штат персонала до 30 человек:
77
• владелец ресторана (он же управляющий) – 1 чел; менеджер ресторана – 1
чел.
• метрдотель – 2 чел (по 1чел. в рабочую смену);
• бармен – 2 чел. (по 1 чел. в рабочую смену) официанты – 6 чел. (по 3чел. в
рабочую смену);
• шеф-повар (зав.производством) – 1 чел.
• су-шеф – 1чел.
• повар горячего цеха – 2 чел. (по 1 чел. в рабочую смену);
• повар холодного цеха – 2 чел. (по 1чел. в рабочую смену)
• повар на мангал – 2 чел. (по 1 чел. в рабочую смену);
• пекарь – кондитер – 1 чел.;
• посудомойщица – 2 чел. (по 1чел. в рабочую смену);
• водитель (служба доставки) – 4 чел. (по 2 чел. в рабочую смену);
• служба закупки – 1 чел.
• техничка – 2 чел. (по 1чел. в рабочую смену).
В течение месяца, проводился тщательный отбор и обучение персонала
основам психологической, профессиональной, этической, организационной и
корпоративной культур. Изучались культурные традиции гостеприимства
Турции. Проводились тренинги по развитию коммуникативных навыков.
Таким образом, выбирая турецкую направленность, мы постарались
довести выбранную концепцию до совершенства во всех деталях.
Результатом наших усилий стало то, что ресторан национальной
турецкой кухни «Стамбул Тантуни», стал уникальным, доходным и
конкурентоспособным заведением г.Рязани.
Так как многие наши соотечественники посещают Турцию в период
отпусков, то у них остается желание вновь прикоснуться к культуре этой
78
страны или познакомить с ней своих родственников и друзей. Теперь это стало
доступно в ресторане национальной турецкой кухни «Стамбул-
Тантуни».
Анализ эффективности мероприятий совершенствования ор-
ганизационной культуры ресторана турецкой национальной кухни
«Стамбул-Тантуни»
Повторное анкетирование гостей (выборка составила 50 человек)
ресторана показало прямо противоположный результат первичного
исследования: 90% опрошенных довольны культурой обслуживания; 85% -
положительно оценивают интерьер и общую атмосферу; 95% - отметили
положительно вкус еды; 87% - отмечает, что вернется в ресторан или будет
пользоваться услугами доставки еды и будет советовать друзьям и знакомым.
Повторные беседы психолога и бизнес-тренера с персоналом, а так же
анализ вторичных результатов по «Профилю профессионально важных
качеств персонала» (Приложение №3), выявили: 85% персонала имеют
хороший и высокий уровень знаний в области профессиональной, этической,
организационной и корпоративной культур обслуживания; 75% - показали
хороший и высокий уровень развития коммуникативных навыков; 80% -
достаточный уровень развития внимания, памяти и мыслительных операций, а
так же психологических знаний, необходимых в работе.
По всем системообразующим компонентам организационной культуры
(культуры обслуживания, психологической, этической, профессиональной,
коммуникативной, эстетической, и корпоративной), были выставлены
высокие оценки.
Повторное анкетирование расширенного персонала (30 человек) показало
следующие результаты (Таблица 3):
79
Таблица 3.
Результаты вторичной диагностики организационной культуры
ресторана по «Анкете исследования организационной культуры
ресторана национальной кухни «Стамбул-Тантуни»»
Вопрос - суждение
Низкие
оценки
Средние
оценки
Высокие
оценки
Мы предоставляем потребителям
высококачественные продукты и
услуги.
9%
12%
79%
В нашем ресторане много времени
уделяется развитию работников
0%
18%
82%
Каждый знает, что он делает. Все
обязанности строго распределены
0%
12%
88%
Наш ресторан успешен на рынке
6%
18%
76%
Все работники, если потребуется,
останутся сверхурочно
0%
18%
82%
Мы серьезно относимся к претензиям
«гостей»
0%
18%
82%
Для нас главное – снизить издержки
50%
30%
20%
В нашем ресторане доверяют
работникам
6%
30%
64%
Наш ресторан динамично развивается
0%
32%
68%
Я доволен системой мотивации в
нашей организации
6%
18%
76%
Степень внутриорганизационного сотрудничества
Между коллегами
0%
32%
68%
Между начальником и подчиненными
9%
32%
59%
Между сотрудниками из разных
подразделений
0%
18%
82%
Ожидания от организации в будущем
Хорошую социальную поддержку
6%
12%
82%
Гарантию сохранения рабочего места
0%
12%
82%
Хорошие отношения с коллегами
9%
15%
76%
Хорошую работу в команде
0%
12%
82%
Как обычно ведет себя по отношению к Вам, Ваш непосредственный начальник?
Он отмечает мое усердие
9%
15%
76%
Он дает четкие указания
0%
15%
85%
Он объективно оценивает меня
9%
15%
76%
80
Он заботится о наших личных
контактах
18%
42%
50%
Из наиболее сильных преимущества ресторана: 76% респондентов
выделили вкус предлагаемых блюд; 82% - уникальность блюд; 50% -
национальный колорит в обслуживании и интерьере; 30% мастер-классы для
гостей; 80% - высокий уровень обслуживания.
Наиболее слабыми звеньями ресторана: 82% - считают недостатком
расположения ресторана в жилом доме.
На вопрос о своевременности получения важной производственной
информации: 92% респондентов ответили, что получают ее своевременно, а
8% - считает, что получает ее слишком поздно.
По стилю управления в ресторане: 12% респондентов считает его
авторитарным; 86% склоняется к демократическому и 2% - к либеральному.
Относительно мотивации: 76% респондентов считает мотивацию
достаточной; 18% - не «прозрачной» и ситуативной и 9% - не удовлетворены
системой мотивации.
Исходя из вышеизложенных результатов анкетирования, можно
сделать вывод, что организационная культура ресторана «Стамбул-Тантуни»,
по мнению персонала, находится на высоком уровне. Персонал в целом
удовлетворен системой управления и результатами деятельности, имеет
мотивацию к работе и развитию.
Изменились в положительную сторону и основные
техникоэкономические показатели предприятия за 2018г. - 2019 г., отражены
в таблице № 4.
Таблица №4
Основные технико-экономические показатели предприятия
81
Показатель
2018
год тыс.
руб
2019
год тыс.
руб
Отклонение
(+,-)
Отчетный год
в % к
прошлому
1
2
3
4
5
Товарооборот в
действующих ценах,
тыс. руб.
7672
8780
+1108
114
Товарооборот в
сопоставимых ценах,
тыс. руб.
5060
7055
+1995
139
Валовой доход, тыс.
руб.
4352
5265
+923
120
Валовой доход, в % к
обороту
49,35
57,43
+8,08
116
Издержки , тыс. руб.
4611
2018
-2593
43
Издержки, в % к
обороту
45,6
41,1
-4,5
90
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
2230
2980
+750
133
Прибыль от продаж, в %
к обороту
2,51
5,7
+3,19
22,7
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс.руб.
3161
3812
+651
120
Прибыль до
налогообложения,
тыс.руб.
2320
3127
+807
134
Прибыль до
налогообложения, в % к
обороту
2,7
3,5
+1,2
129
Анализ показателей. Проанализировав полученные данные, можно
сделать вывод, что финансово-хозяйственную деятельность предприятия
можно оценить как положительную, так как возросли такие показатели как
себестоимость и выручка, следовательно, возросла и прибыль от продаж.
Положительным фактором для предприятия, так же считается снижение
уровня издержек.
Так же произошло увеличение объема реализованной продукции.
Показатель рентабельности продаж в 2019 г. составил 3,48%, что выше
показателя 2018 г. на 0,87%,. Данное повышение рентабельности продаж
82
связано с пропорциональным увеличением прибыли от продаж и выручки от
реализации, что связано с ростом объема реализации продукции.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что наше предположение
о влиянии организационной культуры на эффективность и
конкурентоспособность ресторана в рамках стратегического развития,
подтвердилась полностью.
Практические рекомендации:
Эмпирическое исследование влияния совершенствования
системообразующих компонентов организационной культуры на
эффективность и конкурентоспособность в интересах стратегического
развития предприятия питания на примере ресторана национальной турецкой
кухни «СтамбулТантуни» в г.Рязань, позволяет дать следующие практические
рекомендации:
1. Необходимо проводить систематический мониторинг и коррекцию
уровня организационной культуры в единстве следующих направлений:
стратегического плана развития предприятия питания;
• маркетинговой стратегии, направленной на конкурентоспособность
предприятия питания;
• согласованности работы структурных подразделений предприятия;
• культуры управления;
• культуры сервиса;
• культуры питания;
• корпоративной культуры;
• кадровой политики;
• общей результативности деятельности организации.
83
2. Привлекать (по необходимости) к диагностике и развитию
организационной культуры внешних специалистов (психологов, рестораторов,
дизайнеров, и.т.п.).
3. Проводить систематическое развитие и обучение персонала в
соответствии с выбранной стратегией развития ресторана, профессиональным
кодексом сотрудника ресторана и стандарта обслуживания
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью нашего исследования являлся анализ эффективности методов
совершенствования организационной культуры ресторана национальной
турецкой кухни «Стамбул- Тантуни» в интересах стратегического развития.
Исходя из поставленной цели, перед нами стояли следующие задачи:
1. Изучить теоретические и методологические подходы к организационной
культуре в научной литературе.
2. Определить системообразующие компоненты и пути совершенствования
организационной культуры на предприятиях питания.
84
3. Изучить методы диагностики и совершенствования организационной
культуры с целью стратегического развития предприятия общественного
питания.
4. Проанализировать эффективность методов совершенствования
организационной культуры ресторана национальной турецкой кухни
«Стамбул- Тантуни» в интересах стратегического развития.
5. Сформулировать теоретические выводы и предложить практические
рекомендаций по результатам исследования.
Объектом в нашем исследовании являлась организационная культура в
системе общественного питания.
Предметом исследования являлись методы совершенствования
организационной культуры в интересах стратегического развития ресторана
турецкой национальной кухни «Стамбул-Тантуни».
В исследовании использовались данные статистической и
бухгалтерской отчетности предприятия за период 2018, 2019 годы; был
использован широкий круг учебной литературы по таким дисциплинам:
маркетинг, финансовый менеджмент, связи с общественностью, управление
процессами обслуживания, учет и анализ, технология обслуживания и
стандарты сервиса в гостиничном и ресторанном бизнесе, методы принятия
управленческих решений, управление процессами обслуживания.
Гипотеза нашего исследования состояла в том, что эффективность и
конкурентоспособность предприятия питания, зависит от уровня реализации и
совершенствования организационной культуры в рамках стратегического
развития.
В исследовании использованы следующие методы: теоретический
анализ научной литературы по теме исследования, анализ документов;
визуальная оценка предприятия питания; анкетный опрос; наблюдение;
85
беседа, формирующий эксперимент, методика оценки уровня
организационной культуры ATAG.
Изучение теоретических и методологических основ и подходов к
организационной культуре в научной литературе привело нас к следующим
выводам:
В настоящее время существует множество определений
организационной культуры, как и подходов к ее рассмотрению.
Многие авторы разделяют все эти определения на три группы:
1- я группа: определения, связанные с характеристикой деятельности
организации и ее членов. В данном случае, культура организации
рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде.
2- я группа: определения, связанные с признанными ценностями,
убеждениями, нормами и формами поведения в организации.
3- я группа: определения, рассматривающие организационную культуру
как целостную категорию.
Общий анализ определений организационной культуры, позволяет нам
сделать вывод, о том, что организационная культура это: система общественно
прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности;
обычаев и традиций; индивидуальных и групповых интересов; особенностей
поведения персонала данной организационной структуры; стиля руководства;
показателей удовлетворенности работников условиями труда и уровня
взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с
организацией в рамках стратегии развития.
Вопросы организационной культуры ресторанного обслуживания
сложны и объемны. В них входят вопросы: маркетинговой, психологической,
бытовой, производственно-технологической, этической, эстетической и
организационной направленности.