56
что финансово-хозяйственную деятельность компании можно оценивать как
неудовлетворительную, так как снизились показатели себестоимости и
выручки, исходя из этого, снизилась и прибыль от продаж. Отрицательным
фактором для предприятия считается увеличение уровня издержек обращения
в 2018 году против 2017 года на 3,27%. Таким образом, индексная цепочка
показателей имеет вид: Јn > Јт/об > Јио т. е. 1,405 > 1,055 > 1,01
Темп роста снижения продаж снизился, т.е. произошло снижение
объема реализованной продукции.
Показатель рентабельности продаж в 2018 г. составил 0,48%, что ниже
показателя 2018 г. на 3,87%,. Данное снижение рентабельности продаж
57
связано с пропорциональным снижением прибыли от продаж и выручки от
реализации, что связано с падением объема реализации продукции.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ресторан
«СтамбулТантуни» теряет свою рентабельность и конкурентоспособность на
рынке. Одним из факторов снижения, мы считаем низкий уровень
организационной культуры.
2.2. Результаты первичного исследования реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры по
методике ATAG
Исследование проводилось в период с 20.04.2018г. по 17.05.2018г.(в
рамках сотрудничества) и с 10.10.2018г. по 21.11.2019г.(в рамках
преддипломной практики и сотрудничества).
Целью нашего исследования являлось изучение организационной
культуры в интересах стратегического развития предприятия питания.
Исходя из поставленной цели, проистекали следующие задачи:
1. Составление организационно-экономической характеристики ресторана; 2.
Выбор методов исследования, позволяющих определить степень реализации
содержания системообразующих компонентов организационной культуры на
конкретном предприятии питания.
3. Анализ степени реализации содержания системообразующих компонентов
организационной культуры на конкретном предприятии питания.
4. Поиск путей решения затруднений в области реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры обслуживания с
целью реализации стратегии развития предприятия и его
конкурентоспособности.
5. Анализ результатов исследования, формулирование выводов и
практических рекомендаций.
58
Согласно цели и задачам исследования, мы выделили следующие
этапы:
1 этап: составление организационно-экономической характеристики рестора-
на;
2 этап: ознакомление с общей стратегией развития предприятия, с учетом
требований организационной культуры, выбор методов исследования; 3
этап: первичное исследование степени реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры на
предприятии;
4 этап: анализ результатов первичного исследования;
5 этап: разработка и реализация плана совершенствования организационной
культуры в ресторане национальной турецкой кухни «Стамбул-Тантуни»
г.Рязань;
6 этап: повторное исследование степени реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры;
7 этап: анализ результатов исследования, формулирование выводов и
практических рекомендаций.
В соответствии с поставленными задачами, нами была выбрана
методика исследования организационной культуры ATAG, которая включает
в себя следующие инструменты: анализ документов; визуальная оценка
предприятия питания; анкетный опрос; наблюдение; беседа, формирующий
эксперимент.
Суть данного метода заключается в определении системообразующих
компонентов, которые описывают основные особенности организационной
культуры.
Влияние организационной культуры на деятельность предприятия
питания, в нашем исследовании рассматриваться в единстве следующих
направлений:
59
• на маркетинг в организации;
• на структурные подразделения предприятия;
• на конкурентоспособность;
• на культуру управления;
• на культуру сервиса;
• на культуру питания;
• на корпоративную культуру;
• кадровую политику;
• на общую результативность деятельности организации.
Такой подход позволил нам учесть и проанализировать совокупное
воздействие организационной культуры на предприятие питания, включая все
аспекты деятельности и жизни организации, дал цельное его понимание.
С целью определения степени реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры в ресторане
национальной турецкой кухни «Стамбул -Тантуни», нами была составлена
организационноэкономическая характеристика ресторана, «Анкета гостя»
(Приложение №1), в которой поставлены вопросы, касающиеся
удовлетворенности гостей интерьером, культурой обслуживания, меню и
вкусовыми качествами предложенных блюд, согласованности работы
персонала.
Персоналу ресторана было предложено заполнить авторскую «Анкету
исследования организационной культуры ресторана национальной турецкой
кухни Стамбул-Тантуни». (Приложение №2).
С целью выявления затруднений персонала и обратной связи, были
проведены беседы с персоналом, с участием приглашенных: психолога,
дизайнера и бизнес-тренера, которые в ходе бесед определили степень
затруднений и помогли определить пути их преодоления. Был составлен
профиль профессионально важных качеств (Приложение № 3).
60
1. Анализ документации (по методике ATAG).
Анализ имеющейся документации показал отсутствие следующей
необходимой документации: достаточной отчетности для расчета основных
технико-экономические показателей предприятия за 2017-2018г.г.,
сформулированной стратегии развития ресторана и кадров, годового плана с
бюджетным планированием, должностных инструкций, протоколов собраний,
программ адаптации и обучения персонала, кодекса организационной
культуры персонала.
Приказы и отчеты оформлены небрежно. Общие условия занятости на
предприятии не имеют четкой регламентации.
Внутренние и внешние системы коммуникаций не отлажены.
Рекламная компания ограничена вывесками ресторана.
2. Анкетирование и опрос персонала организации.
С целью определения степени реализации содержания
системообразующих компонентов организационной культуры в ресторане
национальной турецкой кухни «Стамбул -Тантуни» персоналу ресторана было
предложено заполнить «Анкету исследования организационной культуры
ресторана национальной турецкой кухни Стамбул-Тантуни».
В опросе принял участие весь персонал ресторана турецкой
национальной кухни «Стамбул-Тантуни» в составе 10 человек.
Анкетирование показало следующие результаты (Таблица 2.)
Таблица 2. Результаты первичной диагностики
организационной культуры ресторана по «Анкете
исследования организацонной
культуры ресторана национальной кухни «Стамбул-Тантуни»»
Вопрос - суждение
Низкие
оценки
Средние
оценки
Высокие
оценки
Мы предоставляем потребителям
высококачественные продукты и
услуги.
10%
60%
30%
61
В нашем ресторане много времени
уделяется развитию работников
80%
10%
10%
Каждый знает, что он делает. Все
обязанности строго распределены
60%
20%
20%
Наш ресторан успешен на рынке
80%
20%
0%
Все работники, если потребуется,
останутся сверхурочно
50%
30%
20%
Мы серьезно относимся к претензиям
«гостей»
50%
30%
20%
Для нас главное – снизить издержки
10%
10%
80%
В нашем ресторане доверяют
работникам
60%
20%
20%
Наш ресторан динамично развивается
80%
20%
0%
Я доволен системой мотивации в
нашей организации
80%
10%
10%
Степень внутриорганизационного сотрудничества
Между коллегами
70%
20%
10%
Между начальником и подчиненны-
30%
50%
20%
ми
Между сотрудниками из разных
подразделений
80%
10%
10%
Ожидания от организации в будущем
Хорошую социальную поддержку
10%
20%
70%
Гарантию сохранения рабочего места
0%
30%
70%
Хорошие отношения с коллегами
10%
10%
80%
Хорошую работу в команде
10%
10%
80%
Как обычно ведет себя по отношению к Вам, Ваш непосредственный начальник?
Он отмечает мое усердие
60%
20%
20%
Он дает четкие указания
20%
50%
30%
Он объективно оценивает меня
50%
30%
20%
Он заботится о наших личных
контактах
70%
10%
20%
Из наиболее сильных преимущества ресторана: 70% респондентов
выделили вкус предлагаемых блюд; 20% - уникальность блюд и 10% -
затруднились с ответом.
62
Наиболее слабыми звеньями ресторана: 50% - считают недостаток
подготовки персонала; 30% - плохую организацию производства и
обслуживания и 20% - недостаточность рекламы.
На вопрос о своевременности получения важной производственной
информации: 40% респондентов ответили, что получают ее своевременно, а
60% - считает, что получает ее слишком поздно.
По стилю управления в ресторане: 60% респондентов считает
авторитарным; 20% склоняется к демократическому и 10% - к либеральному.
Относительно мотивации: 70% респондентов считает мотивацию
недостаточной; 20% - не «прозрачной» и ситуативной и 10% - удовлетворены
системой мотивации.
Исходя из вышеизложенных результатов анкетирования, можно
сделать вывод, что организационная культура ресторана «Стамбул-Тантуни»,
по мнению персонала, находится на низком уровне. Персонал не удовлетворен
системой управления и результатами деятельности, не имеет мотивации.
По результатам анкетирования была проведена дополнительная беседа, в
ходе которой выяснилось, что 80% персонала осознает необходимость
внесения изменений в организационную культуру ресторана и проявляет
готовность к инновациям.
3.Анкетирование гостей (выборка составила 50 человек) показало, что
95% опрошенных не довольны культурой обслуживания; 85% - отрицательно
оценивают интерьер и общую атмосферу; 70% - отметили положительно вкус
еды; 90% - отмечает, что больше в этот ресторан не вернется и не будет
советовать друзьям и знакомым.
По всем системообразующим компонентам организационной культуры
(культуры обслуживания, психологической, этической, профессиональной,
коммуникативной, эстетической, и корпоративной), были выставлены самые
низкие оценки.
63
4.Беседы психолога и бизнес-тренера с персоналом, а так же анализ
результатов по «Профилю профессионально важных качеств персонала»
(Приложение №3), выявили низкий уровень знаний в области
профессиональной, этической, организационной и корпоративной культур
обслуживания, низкий уровень развития коммуникативных навыков,
недостаточный уровень развития внимания, памяти и мыслительных
операций, а так же психологических знаний.
Вывод: по нашему мнению, низкая конкурентоспособность ресторана
национальной турецкой кухни связана:
1) с отсутствием четкого стратегического плана развития ресторана; 2) с
низким уровнем организационной культуры (включая все выделенные нами
компоненты);
3) низким уровнем подготовки персонала и полным отсутствием стратегии
адаптации и подготовки персонала; 4) низким уровнем мотивации персонала;
5) не продуманной маркетинговой стратегией.
ГЛАВА3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ РЕСТОРАНА НАЦИОНАЛЬНОЙ ТУРЕЦКОЙ КУХНИ
«СТАМБУЛ -ТАНТУНИ» В ЦЕЛЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПОВТОРНОГО АНКЕТИРОВАНИЯ ГОСТЕЙ И
ПЕРСОНАЛА
Направления совершенствования организационной культуры
Ресторана национальной турецкой кухни «Стамбул-Тантуни»
Анализ результатов первичного исследования, привел к тому, что было
принято решение о «перезагрузке», что привело к пересмотру
организационной культуры ресторана в интересах стратегического развития.
Был составлен и реализован план мероприятий, нацеленных на
64
совершенствование организационной культуры и конкурентоспособности
ресторана.
Разработанный план мероприятий включил в себя:
• разработку стратегического плана развития ресторана национальной
турецкой кухни «Стамбул – Тантуни»;
• разработку маркетинговой стратегии;
• изменение кадрового состава;
• разработку «Кодекса корпоративной культуры ресторана «СтамбулТантуни»;
• разработку и реализацию программы обучения персонала;
• разработку должностных инструкций персонала;
• разработку системы мотивации персонала;
• модернизацию интерьера;
• обновление меню и формы его представления гостю;
• организацию службы доставки готовой еды;
• введение тематических вечеров и мастер-классов.
На реализацию вышеизложенного плана было выделено два миллиона
рублей.
В области ведения документации была проделана следующая работа:
• сформулирован стратегический план развития ресторана;
• сформулирована маркетинговая стратегия;
• составлен годовой план с бюджетным планированием;
• разработан «Кодекс организационной культуры персонала ресторана
«Стамбул-Тантуни»;
• составлены должностные инструкции;
• оформлены отдельные папки, содержащие: нормативные акты, рабочие
графики, отчеты, протоколы собраний, приказы, входящую и исходящую
документацию;
65
• разработана программа адаптации и обучения персонала (Приложение № 4);
сформулирована стратегия мотивации персонала.
В силу ограниченности объема дипломной работы, в тексте работы нами
подробно отражены: изменения кадрового состава, «Стратегический план
развития ресторана национальной турецкой кухни «Стамбул-Тантуни»;
«Кодекс организационной культуры персонала ресторана национальной
турецкой кухни «Стамбул – Тантуни» и Программа обучения персонала.
Стратегический план развития ресторана национальной турецкой
кухни «Стамбул- Тантуни» содержит следующие блоки: основная идея и
функция; основные принципы и приоритеты; стратегические условия успеха;
исследование и развитие пищевого сегмента региона; меню и качество
традиционных турецких блюд; персонал; руководство и организация; риски;
кооперация и привлечение новых партнеров и клиентов; временные рамки.
Ознакомимся подробно с текстом стратегии развития предприятия
общественного питания «Стамбул Тантуни»:
Основная идея и функция ресторана – популяризация и продвижение
на рынке турецкой национальной кухни.
Основным направлением развития предприятия общественного
питания «Стамбул Тантуни», является популяризация турецкой национальной
кухни в городе Рязань. Идея развития данного направления взята с
действующих ресторанов таких турецких городов, как Измир, Стамбул, Кемер
и Ичмелер.
В основе меню ресторана, лежат традиционные турецкие блюда,
приготовленные по семейным рецептам владельца, которые передавались «из
поколения в поколение».